从万科来讲，他们也是非常强调对人才的尊重，在尊重的同时，文化必须开放，在这方面万科也向惠普进行了学习。如果去过深圳万科集团参观的话，可以看到他们办公室的布置，都和惠普有着非常相似的地方。包括惠普的老总没有单独的办公间，这实际上就是实行了开放政策。惠普的高管人员和员工每个月都有面对面的交流，万科现在也学习这点，也搞了一个高管和员工面对面的沟通交流活动。
行动指南
尊重员工的公司，是有实力的公司，是有自信的公司，更是能够凝聚员工智慧的好企业。
6月24日
不提倡为公司牺牲个人利益
万科提倡健康丰盛的人生，强调工作与生活的平衡，从不干涉员工工作以外的生活，也不主张员工带病上班或在家人患重病时上班。
我们的职业化训练，从不提倡你为了公司利益牺牲个人利益，不会要你拿将来的职业生涯做赌注。这在不少公司很难做到。
——2001年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
中国的大多数企业，轻伤不下火线、带病坚持工作，似乎成了权衡一个人是否努力工作的标准。但是，在人本主义色彩浓厚的万科，如果你冒险抢救公司财产，或者带病工作、家里人病危不去照顾，肯定不会得到表扬，可能还会因此遭到批评。万科希望员工平衡工作与生活，并不提倡员工为了公司利益牺牲个人利益。
行动指南
职员也有独立人格和个人生活，老板雇佣的是他们的工作时间，没有必要让他们透支健康和家庭生活来为公司奉献。而让职员有自己的时间和生活，其实更能提高他们的工作效率，做出工作业绩。
6月25日
如何减少贪污腐败？
以一批人进监狱为代价，换来三五千万、一个亿的利润，这个代价是不是太大了！人的毁灭、家庭的灾难，这是无法用金钱来衡量的损失。项目不成功，甚至做砸了，都可以重来，而人一旦失足，不但自己终生悔恨，对公司的影响也是非常长远的。毫无疑问，如果上一个项目要付出如此沉痛的代价，那我们宁可不上这个项目！以牺牲人为代价换取利润，是不可取的。
——1997年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
万科在业内是出了名的奉公守法，这是通过早年间的巨大代价换来的。
不止一个人很好奇地追问过王石：作为一个销售额数百亿元，身处房地产业龙头企业的万科，是如何杜绝贪污和浪费、降低成本和提高效率的？
王石还是用制度说话。出身军队、抡过大锤又经常出洋琢磨外国事物的王石，在管理问题上摸索出来了一条中西结合的实用路子。
万科一直提倡透明度的原则，在员工手册中，关于职务行为有严格的规定。万科另外还有审计法务部，定期和不定期地进行审计和稽查。这是我们杜绝贪污和浪费的主要手段。为完善万科的激励机制，万科又推行了试点。希望能够有一个机制，将管理层利益和股东利益结合在一起。
这一切，至少在目前来说，还是行之有效的。
行动指南
企业对员工也应该负责，除了不能鼓励职员为了商业利益行贿之外，更需要控制职员自身的受贿。用制度创造一个透明和人性化的环境，才是发挥人才潜力的根本做法。
6月26日
为公司不断注入“新动力”
万科把从学校毕业新加入公司的员工叫“新动力”，每年都安排系统的、有针对性的培训。这两三年，“80后”的新动力开始进入万科，两三届下来，“80后”开始对他们的周边环境形成影响，给他们的经理甚至老总留下深刻印象。
——2006年3月，王石在《中国企业家》杂志上发表文章《他们是超级男生》
背景分析
从2000年开始，万科实行了一个新的计划叫“新动力”。这个计划就是每年从中国最有名的十几所大学中选拔一些比较好的毕业生，把他们集中起来，成立一个“新动力”训练营，经过一段时间的训练之后，再把他们分派到各地的分公司去。平时对他们也进行有意识的评估和长期的培养，希望他们将来也能够成长为公司的中坚力量。而万科是他们步入社会的第一站，“新动力”训练营则是他们职业生涯的第一步，从学生到职业人的转变将在这里完成。
不少新人到万科之后最令他们惊讶的是，培训的第一课，居然是教你怎么穿衣服，而且具体到鞋袜都有明确的规定。为什么着装这么严格？为什么不干脆定制统一的制服？
3个小时之后，新人们的困惑被入职引导者“打扫干净”了。着装不仅是个人形象的塑造，也是公司形象的塑造，在客户眼里，你就是万科。规范的着装不是束缚，它能随时促进荣誉感、进取力的产生。另一方面，万科并不抹杀个人品位，不定制万科制服就是因为万科尊重个人选择。
“读书时很羡慕那些白领，现在我也成了白领，每天都穿职业装，脖子上也束上一条带子，这才体会到白领的不易，”有的新人说，“不过着装整齐还是有好处的，使你显得精神、专业。这不仅是对自己的尊重，也是对工作的尊重。”
对万科来说，公司内部的人才竞争和流动使万科有了源源不断的活力和广阔的发展空间；对新人们来说，到一线公司去对个人职业生涯的发展更有利。
行动指南
每个企业都需要不断吸纳新鲜血液，才能滚动发展。企业需要制定“新动力”这样务实的新人培训计划，才能真正使得新鲜人类成为有用之才。
6月27日
第二代管理者走向前台
万科已经完成了第一代管理层向第二代管理层交班的过程，万科成立的20周年将是管理层更新换代的转折点，以郁亮为核心的第二代管理层将全面替代以王石为核心的第一代管理层。
现在的万科，既要提倡新生代的创新，也要坚持过去雷厉风行的作风。这不仅仅是个人的风格，也是万科一个宝贵的传统。
——2004年9月22日，在北京举行的万科20周年新闻发布会上，王石如是说
背景分析
杰克·韦尔奇说：“花10年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”可见，企业接班人的培养是一个漫长的“十年一剑”的过程，必须高瞻远瞩，提前筹划，做好计划。
目前中国的新兴企业都面临一个转折点：以个人英雄主义为特征的第一代企业家开始向以规范化为特征的第二代交班。
在新生代浮出水面的背后，是万科已经形成一套比较完整的职业经理培养体系。
尽管已经当了5年多的总经理，郁亮的曝光度还是很低。一方面，他是一个低调的人，轻易不在媒体露面。另一方面，万科董事长王石的光环实在太耀眼，以至于人们往往忽视了这位让王石无论是在8000多米高的雪峰，还是在大洋彼岸的热气球上都很安心的总经理。
王石的放心缘于郁亮已经对房地产行业、对万科的未来发展了然于胸。
行动指南
创业难，守业更难。中国的第一代企业家创业艰难，交班到第二代之后，同样不容易。第二代企业家，需要更多的专业知识、更多的国际化视野和更强大的资源整合能力。
6月28日
温和而坚定的总经理
今后有关于万科的事儿全都找新的管理团队，如果有登山之类的事儿才找我。
——2004年，王石在万科20周年企业活动期间如是说
背景分析
在平时会见客户、合作者或者与媒体交流的过程中，郁亮几乎总是保持着同样的姿势：面带微笑，身体稍稍前倾，在肢体传播学中这是一个积极交流的信号。这位万科企业股份有限公司的总经理生机勃勃、活泼健谈、反应敏捷，言谈很有见地。
郁亮熟悉上市公司运作，以企业管理、投资决策、财务管理见长。1994年郁亮出任万科董事，1996年任万科董事副总经理，1999年起出任万科董事常务副总经理兼财务负责人。2001年2月15日，郁亮接替姚牧民，升任万科集团总经理。
郁亮常说：“王石负责未确定的事情，我负责确定了的事情。”
郁亮也是王石思想和理念最好的解读者之一。“即使王石是万科的大股东，我感觉，以王石的天性，他也会选择休假期间登山的。”郁亮说王石这样的例子在企业家之中是很特别的，“王石一直是现代企业制度的实践者，万科追求的，不是由某些明星经理主导企业发展，而是靠一个有效的公司运作体系和一群职业经理人来推动公司良性发展。而万科今年起将进入一个新的增长阶段，到目前为止，公司业务有条不紊地进行着。我们很有信心给股东良好的回报。”
行动指南
企业的第二代管理者，如果与第一代的风格有明显区别，说不定是件好事。当然，在意志坚定和强大的操控力等关键方面，无论第一代、第二代都应该是一致的。
6月29日
中国的CEO需要由实践中打拼出来
CEO是不能培养出来的，但不是说CEO不能被培养。不被培养的皇帝不是好皇帝，但是皇帝是培养不出来的。无论是作为管理者还是被管理者，学习都是很重要的，不仅仅停留在大学、MBA的学习，学习是一个过程。
——2003年1月，王石在第5届北大光华新年论坛上如是说
背景分析
王石的好朋友，曾任华润创业总经理的黄铁鹰总结过，企业间的竞争比的就是出类拔萃，不是所有违反常规的商业模式和管理模式都能创造出竞争优势；但能使企业处于行业领导者地位的竞争优势，一定是有别于常规的。能领导企业创造出这种竞争优势的CEO，一定是敢为天下先和坚韧的人。只有不惧权威和传统，才可能有创新；只有顶住压力，创新才可能成功。难怪优秀的CEO在性格上或多或少都有偏执的一面。不信你们看：从外国的松下幸之助到韦尔奇，从中国的张瑞敏到王石，他们身上都有一种与常人不同的执著。因此，一个好的CEO，必须同时是一个好的领导者。一个四平八稳和经常想到“退一步海阔天空”的CEO，一个不敢承担风险和责任的CEO，一个没有远见左右摇摆的CEO，不可能有真心的追随者，不可能打造出一个争奇斗艳的企业。
行动指南
中国企业的CEO，不能由书本上研究出来，也不能是学者转型而来，而应该是由实践之中真刀真枪打拼出来的。
6月30日
人力资源系统的特殊地位
万科集团人力资源总监有一项特殊的权力——新项目发展中的一票否决权。在项目发展过程中，人力资源总监如果认为人力资源跟不上就有权否决这个项目。HR能得到高层如此的信任和认可，在国内企业中十分少有。
——2004年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
万科人力资源系统有着非常特殊的角色定位：一是人力资源部是集团公司管理者的战略合作伙伴；二是人力资源部是企业内部变革的推动者；三是人力资源部是方法论的专家。这在内地企业之中，是很少听到的。
当HR业界不断抱怨平台、环境无法支持HR在企业内部成就更高层次战略地位的时候，解冻和他的团队已经真正做到了“急企业短期之需、供企业长期发展之力”。解冻说：“没有任何老板是不重视人力资源的。老板重视人力资源和重视做人力资源管理工作的人是两码事。HR的战略地位不是自己呼吁来的，更不是老板给的，而是自己踏踏实实做出来的。”
万科一度实行9年的减法，从业务架构、管理框架和地域分布等不同角度进行调整，先后剥离了包括万佳商场在内的多项非房地产业务。这时，升任人事部经理的解冻，首先面临着如何处理万科朝房地产专业化公司转型过程中的人员分流与安置问题。
解冻和同事们缜密地将各种问题考虑在前，既站在公司的立场上坚定地执行业务剥离中的人力资源政策，又切实为员工着想，力求避免出现较大的士气波动。解冻主持了一系列大规模的技能培训，然后再对员工加以考核，留下那些适合做房地产业务的员工。
紧接着，就开始处理不适应万科要求的老员工的安置问题。对此，解冻带领人力资源部做员工的思想工作，给他们解释公司的战略转型，并将经济补偿等工作做到实处，争取让每一位员工离开万科时，虽然不舍，却都能面带笑容。至于那些工作在被剥离项目中的员工，解冻则主张采取“员工跟着项目走”的策略，这有效减轻了万科的转型压力。
行动指南
打造一支有着变革动力和管理方法的人力资源系统团队，对于企业的未来成长将起到决定性的作用。