万科在这方面，最突出的尝试是在天津的“东丽湖”项目，在一片盐碱地上进行改良，非常了不得的努力。生长在湿地上的别墅，是大自然的有机生物，可以生长，自我循环、自我完善。同样，它也是完整生物链的一环，调节气候，提供清新空气，四季交替、景观变幻。
9月12日
王石为什么肯定碧桂园
我要收回此前对碧桂园的评价。
这是一家好公司。
——2008年初，王石对多位朋友如此表态
背景分析
2007年，碧桂园在香港上市之后，一度市值高居内地开发商榜首。王石曾经评价碧桂园：红极一时，不能持久。但是，一件事情改变了他的想法。王石的一个亲戚，在广州买了两套房，一套是万科的，一套是碧桂园的。一次家庭聚会，他告诉王石，自己把万科的房子卖了，因为万科的房子虽然各方面条件都不错，但他还是觉得住碧桂园更方便。
为什么会这样？王石立即安排下属专门研究碧桂园。看到分析和结论之后，王石就告诉身边的朋友们，我要收回此前对碧桂园的（不良）评价。这是一家好公司。
那么，在碧桂园出色的财务数据背后，是怎样一种经营模式让王石如此肯定？万科战略与投资管理部在试图对此进行进一步分析时，选择了7S模型工具。
7S模型强调优秀企业在发展过程中必须考虑各方面的情况，包括架构、制度、风格、人员、技能、战略和共同的价值观，企业最终的竞争力和业绩取决于在每个方面的合理选择和相互的有效支撑。
实际上，碧桂园形成了一套清晰有效的业务战略：避开主流市场和有实力的竞争对手，低价买入大片有发展潜力的土地，依靠多元化的物业提升住宅价值，依靠控制全价值链实现低成本快速开发销售，进而快速回款持续发展。
碧桂园的核心，是采取低地价、大规模的投资策略。
总的来看，碧桂园在7S模型的每个方面（包括价低廉、交通便利、密度较低、景观优质、规模庞大、政府欢迎等方面）作出了比较符合自身情况和市场需求且相互配称的选择；在应对市场和资金风险方面能力较强，但政策风险、管理风险和人事风险较大；清晰的业务策略和坚决的贯彻执行，使碧桂园实现了持续的快速发展。
行动指南
清晰的业务策略、领先的价值观和坚决的执行力，才能推动公司持续快速发展。
9月13日
积极响应为中低收入者提供住房的尝试
廉租屋是各国解决城市低收入居住的通用政策，虽然做法上有德国模式、英国模式、香港模式的区别，但核心是：政府补贴解决低收入阶层的住房，中国也不例外。政府24号文的核心精神就是“建立住房保障体系，从制度上解决低收入人群的居住问题。
万科作为城市住宅开发商，第一，响应“90-70政策”，积极开发小户型；第二，建立专项资金，进行解决低收入家庭住宅的课题研究，给政府提供决策参考；第三，建设示范性廉租屋（只能是示范性，无法规模开发），解决1000户的廉租屋“万汇楼”将于2008年6月交付使用；第四，万科明确表态：只要政府引进万科开发廉租屋项目，万科将积极参与。
——2007年12月，王石在其博客文章《面包会有，房屋也会有》中如是说
背景分析
中国在20世纪80年代之前，城市实行福利分配房制度，直至1998年取消了此政策，住宅市场几乎彻底市场化，这是城市化的过程，大量拆迁棚户区，许多低收入的居群通过拆迁房安置，低收入人群的居住矛盾并不突出。
自进入2002年，各大城市棚户区拆迁进入尾声，如何解决城市低收入人群的居住矛盾才凸显出来。对已经市场化了的住宅市场来说，房价确实偏高，小型化是必然趋势，就像香港、东京等许多工业发达地区所经历过的。但房价上升仍然保持高位的话，市场将出现结构性调整。
香港政府有个部门叫房屋署，专责公屋开发，解决低收入者住宅问题，资金来源是政府财政拨款。政府来提供低收入者住宅保障是目前大多数国家的通行办法。2006年，北京出台“90-70政策”，希望严格控制户型结构来平抑房价，解决中低收入家庭居住问题。但对低收入家庭，还是要靠政府对经济适用房与廉租房的资金投入来解决。
资料显示：截至2006年底，全国人均住房面积在10平方米以下的低保家庭有400万户，如果扩大到低收入家庭，总共有近1000万户。要解决1000万户住房困难，“十一五”期间每年需要资金近500亿元。数据显示，1998年以来，全国累计用于廉租房建设的资金仅为70.8亿元，缺口非常大。鉴此，把廉租房建设写入2007年的政府工作报告，表明中央政府对解决低收入家庭住房问题的重视。
行动指南
在中国要做一个大型的开发商，必然要面对中低收入人群住宅问题。要密切关注住房保障制度的进程，同时及时地调整公司的相应业务。
9月14日
做遵道镇的建设者
万科是搞建筑的，我们的长处和优势是家园重建，要让灾后人民恢复正常生活，过得比震前更好。遵道镇很美，年年梨花遍野，明年我们希望梨花节如期举行。
目前万科集中力量先做好一个镇的生活过渡工作，未来还将用现代的房产技术把学校、医院、镇政府建得更好。初步设想是征求政府意见，把学校建成一个抗震标准高的公共空间，地震时这里可以变成一个避难所。
——2008年5月，王石在地震灾区接受媒体采访时如是说
背景分析
地震发生后捐钱是重要的部分，此外每个企业都在找自己的位置，如银行贷款不催、铁道部门保证运输、通讯部门保证通讯畅通。而对于地产开发商万科来说，最有价值的就是建设。
人类文明存在几千年，一直有人批判，有人建设，或许这两种态度就是各得其所，并无高下优劣之分。
批判从来不是企业的本职，很自然的，在汶川大地震后，许多企业选择了建设，帮助灾区人民重建新生活：银行发放优惠利率的抗震救灾贷款，航空开通救灾航班，通信公司派出技术人员深入灾区，甚至空降卫星基站，恢复并保障通讯正常……
建设很朴实，甚至枯燥，它缺少感动，无法带来更充沛的心灵体验，但它是我们能做，也应该做的事情。
行动指南
批评和建设都是推动现代社会发展的要素。对于企业来说，更应该做好建设工作。
9月15日
廉租房和房租补贴是良方吗？
在“海螺”一期的方案征集中，前三名方案的研究对象和角度各异，但是结论中却有三条强烈的共识：政府主导；重廉租房轻经济适用房；对救济对象进行房租补贴——这个对商品房市场冲击最小的办法，远优于实物配租和租金核减。这一点，也得到了“海螺”二期英国经验的印证。
——2007年12月，王石在总结“海螺行动”一期经验时如是说
背景分析
2005年初，王石曾带领万科的一个小团队去英国取经，考察中低收入住宅小区的运作模式。同年，旨在探索中国中低收入人群居住解决方案的“海螺行动”启动。取名海螺的寓意，一是居住，二是号角。
2005年，在建设部住宅与房地产业司的指导下，万科以搜狐财经和焦点房地产网为平台，出资50万元，面向全社会征集“城市中低收入人群居住解决方案”。
2006年，征集活动结束，共收到183份有效方案，13份获奖方案呈报建设部住宅与房地产业司。
2007年，万科与英国驻广州总领事馆文化教育处合作，启动“中英‘解决城市低收入人群住房问题’比较研究”项目。
2008年4月，万汇楼——位于广州金沙洲、实验性质的中低收入人群住宅项目，即将竣工并正式接纳住户。
相比于居住空间的解决方案，“海螺行动”更关注社区公共生活的制度建设。居民能实现有效的自治吗？格莱珉银行强制每一位贷款人拿到贷款后购买1股公司的股票，如今，孟加拉的贫苦农民们拥有这家银行94%的股份，这听起来真是妙极了，如果能把这个模式移植到万汇楼，相信这个项目的成功概率就会大大增加。
行动指南
对于解决居住问题而言，廉租房比起经济适用房更加适合中国现实。而参与研发廉租房的过程，开发商一样可以受益良多。
9月16日
万科没有高楼梦
在中国大陆，1985年，150多米高的深圳国贸大厦以“三天一层”的深圳速度首开大陆超高层建筑先河；1990年，北京京广中心突破200米；1996年，深圳地王大厦以“九天四层楼”的新深圳速度将楼高拔高到384米；随后上海金茂大厦以420米的高度排名世界第三。正在建设中的位于上海陆家嘴的环球金融中心曾对原设计方案修改，比原来增加32米，力图象征性超过世界第一高的台北101。只是，以美国建筑机构CTBUH所制定的高度计算测量，仍低于已建成的台北101大楼，另外，在此期间新冒出来的阿拉伯联合酋长国的迪拜塔将以800米的建筑高度傲视群楼，环球金融中心只能屈居第三了。
在技术和经济层面上建造1000米高的超级大厦已经没有困难的今天，建造多高的大厦已不是工程问题，而是社会问题。在提倡绿色环保、推广建筑节能的今天，亚洲国家追求高楼梦显得不合时宜又缺乏人文关怀。当人类的活动越来越打破自然的和谐时，我们又该作出怎样的选择？也许是时候告别对摩天大厦朝圣般的心情，转而关注如何使我们的居住环境更安全与环保、更符合经济效益与可持续发展。
——2007年12月，王石在其博客文章《万科没有高楼梦》中如是说
背景分析
从20世纪30年代美国建造帝国大厦开始，人类便开始了向高度极限的挑战。但那时的高楼大多体现的是工业科技实力以享受由此带来的自豪感。然而，随着高楼越来越多，纪录也不断被刷新。尤其是“9·11”发生后，人们普遍开始反思摩天大楼的弊端，尤其是安全消防等方面无法克服的隐患。
难道一个地区的成就非得用摩天大楼才能体现吗？抛开“9·11”那样的惨剧不说，若是遭遇强台风、地震等各种自然灾害及火灾等突发事件时，摩天大楼的安全真能保证吗？
人类最终将能建造多高的建筑？极限是多少？
行动指南
关注居住的环境质量，关注相关业务的经济效益和可持续发展状况，这不仅仅是房地产商的责任，同样适用于在其他行业领先的企业。
9月17日
地产企业如何才能优秀
当然，缺乏一种普世的、可持续的企业文化，仅仅依赖技术领先，是无法成就世界级企业的。我们已经意识到，中国传统文化中缺少平等、分享的观念，它可能成为我们通往卓越之路上的障碍。唯有摆脱这种传统文化的影响，建立平等、契约、分享、包容的企业文化，我们才可能在东方背景下创造出奇迹，让万科在未来的世界里，拥有和丰田、诺基亚一样强大的品牌和文化影响力。
在这条道路上，万科可能会遭遇失败，但是万科不会选择放弃。我们相信，住宅工厂化是一次艰难的变革，更是房地产行业的大势所趋。能力即是责任，万科作为行业领跑者，推动住宅工厂化的变革，责无旁贷；关注环境和可持续发展，履行社会责任，更是大道当然。
——王石在万科2007年年报中如是说
背景分析
从财务指标看，2007年的过去3年，万科保持了超过35%的增长，不可谓不优秀；宏观调控压力当前，万科继续保持行业内的领先地位，并拉大了与竞争对手的距离，不可谓不优秀；在资本运作、产业化、品类工具、帕尔迪标杆、3+X战略与规模成长、企业公民等多个方面，万科保持了一贯的创新精神与自省精神，不可谓不优秀；万科在企业价值观、企业文化、企业品牌、人才的培养与保有等方面，在中国新兴企业的兴衰史上，应当也是佼佼者。
然而，过去3年，万科并没有超出行业的增长，也没有超出其中相当一批企业的增长；
万科的资本回报率略有上升，但说不上卓越；万科的资本流动速率，明显偏低；
在经营的细节上，公司的产品与市场的选择，机会主义特征明显；万科的市场趋势能力、价值发掘能力、客户把握能力、产品竞争能力等执行层面，并无太大优势可言；
此外，在组织流程等方面，由于更容易忽略这一原则，不同程度地表现出组织膨胀、层级明显、流程烦琐、执行低效的迹象……
这是万科的问题。万科这些年在哪些地方需要检讨或加强？
有人以为，恰恰是万科一直引以为豪的价值观、企业文化。