在中国大陆,实践家教育集团每个月都会开设美国BSE企业家商学院课程,我在课程开场前都会问学员们一个问题:“认为自己是一个企业家的伙伴的,请举手!”。现场200多位学员,大部分人都举了手。我接下来会问他们第二个问题:“真正的企业家的定义是,公司离开你还能够正常运转。如果有一天你的公司离开了你,还能继续赚钱、继续正常运转的请举着手,不要放下来。”这时候我发现,几乎所有的人都放下了手。这是一个很严峻的现实问题:离开你,你的公司还能运转吗?经营企业最大的风险就在于,今天你在公司,一切的业绩都在,一旦离开就什么都没有了!
我丝毫不怀疑,这样的问题以前存在,现在存在,以后还会存在。只要公司存在,你就无法回避这样的问题。作为一个管理者,不论你身居何位,都必须回答这个问题:“离开我,公司或部门还能运转吗?”
这个问题很有共鸣性,回答起来看似很简单,实则诠释了在管理上的成败,因此很容易点燃我们对此话题的讨论欲望。尽管如此,但你一定要当心,这个问题潜在的用意非常有趣。这是因为,当你非常自信同时又喋喋不休地谈论自己如何通晓公司管理时,你可能暴露了自己对管理的无知。1929年,华尔街一位资深职业经理人给洛克菲勒写了一封关于企业管理的信,奉劝洛克菲勒按照他的管理思想每天让职员绕第五大街跑两圈。洛克菲勒当时就把这封信扔进垃圾桶,然后回了他十个字:要么你疯了,要么我疯了。
洛克菲勒的回击固然充满灰色幽默,其实透露的是那位职业经理人在管理上的浅薄。大多数人对管理的认识,还停留在以往的经验上。这些经验没有对与错之分,因为许多公司的管理就是在自身经验上建立起来的。由于经验本身的局限性,往往只见树木不见森林,所以,通过这些局限的经验建立起来的管理,往往带有很大的局限性,有时甚至会让人们不知所措。
从实践家教育集团走过的这些年,我总结了一下,一家公司能不能持续运转下去,能不能做大做强,不是靠老板,不是靠某个高级主管,也不是依赖某个关键的技术人才,而是靠公司的管理本身。只有建立了完善的管理机制,通过这套系统运转,才能从根本上解决公司的问题。有人可能会反驳说,管理大家都懂,可是没有老板,没有明智的管理者,公司怎么运转下去呢?这其实是对管理的片面认知。一般人认为的管理通常是,管好某个人或者某件事,再多一点就是管好某个团队。这其实是不全面的。
真正好的管理是建立一套强大的系统,通过系统的力量来运转公司。你单兵作战也好,团队运作也好,任何时候通过系统都能完成任务。归根结底,公司如何持续运转的问题就是如何建立管理系统的问题。
罗马不是一日建成的,公司管理系统也不是一日建立起来的。尚隆从2005年进入实践家教育集团工作以来,从一个产品事业部的经理开始到后来成为华北区的总经理,先后多次荣获集团颁发的最佳分公司奖项,在为公司创造佳绩的同时,他还各地演讲,著书立说,先后为公司培养了多名总经理和总监,在今年又成为集团新成立的会议营销公司的合伙人。回顾他的职业成长历程,就可以完全验证管理系统的重要性。什么是系统?对于管理者来说就是“自己可以把工作干得很好,同时教会别人和你一样干好。”公司管理的成功就在于一个字——教。管理就是教育,管理者就是教练,成功在于复制团队,即使你离开所在的团队,团队依然可以正常运转。尚隆在管理系统的建立方面是一个知行合一的践行者,他也是我所见过的最善于学习和总结的职业经理人之一。他在人才的选、用、育、留上有很多独到的见解,这本书是他过去多年的管理心得的总结和累积,对企业管理具有很强的指导价值。那么,究竟如何建立有效的公司管理系统呢?
第一步,建立数据化、图像化的岗位职责制度。将公司的各位岗位职责数据化、图像化,目的在于配备标准化的人才,只有明确了人才标准,才能按需取材,为公司配置标准的“硬件”。这是公司管理系统的基础。在这里,尚隆对“人才硬件”进行了详细分解。第一位是金字塔顶端的领导者。领导者又可以分为决策型领导、技术型领导、气质型领导、交流型领导,不管你属于哪种类型的领导,你只要做两件事,一是建立优胜劣汰的机制,二是培养接班人。第二位是中层管理者。中层管理者的类型各有不同,但他们要做的核心工作只有两个,一是负起百分百责任去完成公司的目标,二是按流程给基层员工分解指标。第三位是基层员工。基层员工可能有各种各样的心态和想法,但一定要满足他们三个条件,一是有钱赚,二是有成长,三是有舞台。数据化、图像化岗位职责,就使得每个层次的人对号入座。
第二步,建立垂直型和结果型结合的教育训练制度。换句话说,就是从横向和纵向使员工与公司无缝连接,并提供备用人才以及人才硬件升级。在管理系统里,尚隆对教育训练做了细致的演练,具体到业务技能、知识高墙、人才复制,尚隆分别用性格分析、材质分析、图文表格分析、日志表格分析一一进行了演练。正如尚隆所强调的那样,教育训练是企业不断孵化人才的保证,也是公司系统管理成功的保证。
第三步,建立可视化、数字化的流程制度。什么是流程?流程就是可持续的标准程序。流程制度一方面决定了工作质量,一方面就像一条流水线,使每一项工作有章可循,同时把各项大大小小的工作连接在一起,组成一项大工作,也就是推动公司前进。流程制度是公司管理系统的框架。
第四步,建立一套完整的激励制度。公司激励制度也叫公司保证制度。公司不仅要保证员工的生活质量,还要保证员工的精神快乐,更重要的是给员工一个可以实现的梦想。有人为了金钱奋斗,有人为了强大的精神世界而努力,还有人为了实现梦想勇往直前,把这三种结果结合起来就是一套完整的公司激励制度。尚隆说得更具体,货币、实物、尊重、独立、理解、舞台,一个都不能少。可以说,激励制度是公司管理系统的永动机。
现在回过头来回答“离开我,公司还能运转吗?”这个问题,答案其实很简单,只需要弄清管理的精髓是什么。可以肯定地回答,管理的精髓就是建立系统和标准。只有建立一套管理系统,才能减少对个体的依赖,才能让公司持续进步和发展。
不同的企业家,管理风格千差万别,甚至截然相反,但他们都能把公司管理好,根本原因在于他们洞悉了管理的精髓,也就是建立了管理系统,然后用这套系统为企业工作。
引用经营天才卡尔森的一句话:企业管理者就像政治家,都拥有许许多多的选民,企业里的选民——员工不必跑到投票处去为他们的老板投票,但是他们会以尽职尽责或者消极怠慢的工作态度来给你投票。当你洞悉了管理的精髓,你就不会在乎别人来不来投你的票了,你也不必为了讨好某个人绞尽脑汁去投他的票。
管理无定式,却一定有方法。借尚隆的新作,写下了以上的话,和每一位公司管理者或者想要成为优秀管理者的人共勉。
林伟贤