张金超是一家通信设备公司的总经理，2001年他白手起家创立了这家公司，经过十年的发展，如今公司已经成为业内的佼佼者。但随着企业的发展壮大，张金超面临的问题也层出不穷，更令他郁闷的是，一出现问题，员工们总是会缩在后面，等着他去解决。
为了解决这个问题，他对自己的管理方式进行了反思，后来发现，每当企业出现难题的时候，自己总是习惯于以强势的姿态做出决定，然后指挥着员工去一步步实施。时间长了，员工们就习惯了在自己的羽翼之下工作，而不是主动想办法。
发现问题之后，张金超主动调整自己的管理方式，他不再冲锋陷阵，而是开始主动示弱，要求员工来帮助自己，让他们想办法、找对策处理公司的问题……这种示弱让员工感到自己的价值得到了认可和重视，工作的积极性也得到了提高。
示弱的目的不在于过程，而在于结果，如果示弱是一种更好的管理方式，为什么要弃而不用？示弱不是真的弱，而是一种智慧的强。
在一家企业中，企业家是绝对的也是天然的强者。但是，强者在管理企业的时候，要想得到预期的效果，却不一定要通过强势的手段。有的时候，企业家习惯了在企业中打压下属、约束下属，还会起到相反的作用，使下属背其道而行之，最终把企业弄得一团糟。必要的时候放下“大棒”，让员工看到自己柔弱的一面，反而能够拉近你与员工之间的距离，使员工更加努力地为企业做事。敢于示弱的企业家才是真正的强者，因为他有信心，知道即使自己表现出了弱势，也依然能够掌握局面。
更重要的是，即使是管理者，也不见得对一切事物都了如指掌，总会遇到一些自己不了解或者无法解决的问题。这时，更要学会示弱。利用下属的智慧，给他们发挥的空间，不仅能够使问题迎刃而解，也能使下属展现自己的才能，获得成就感。即使是在管理者十分擅长的方面，巧妙示弱也会收获出乎意料的效果。“这个问题还是应该你来解决，我的方案不如你的好”，当你这样向下属示弱的时候，下属就会由衷地感到自己得到了认同，还会产生一种荣誉感，工作积极性也会被充分激发出来。不仅如此，和谐进取的团队氛围也会伴随而生。
当然，示弱虽然能够以柔克刚，但需要用在合适的时机——当管理者希望下属承担责任的时候，可以适当示弱。当管理者希望弱化个人作用、强化团队精神的时候，也可以适当示弱。如果管理者想促使下属更迅速、更有效的提升个人能力，那就更需要示弱了。
但千万要记住一点：绝对不能一味示弱，一味妥协，这样只会让员工误以为你软弱可欺。要精于示弱，而不是处处示弱。软硬兼施，才是有效的管理之道。
明确职责，善用岗位说明书
岗位说明书就是人才的“使用手册”，要善用岗位说明书。
——源自“管理系统总裁班”
要想用对人，做对事，你不但需要了解人才、知人善任，还必须对企业中的岗位了如指掌，知道什么样的岗位需要什么样的人才，清楚把人才的何种优势放在何种岗位上才能有效地发挥出来。
要做到这一点，作为企业的管理者，必须明确职责。岗位说明书这个工具可以使你毫不费力地对企业的岗位熟记于心。岗位说明书就是人才的“使用手册”，善用岗位说明书，为企业的用人系统安装一个巧妙的杠杆。
优秀的岗位说明书，一方面对提高企业人力资源管理的效率非常关键，它能使企业不同层面的工作人员了解自己的工作内容、目标与职责，集中精力做好本职工作，从而大幅度地提高员工的工作效率；另一方面，它是绩效管理的基础，没有岗位说明书就很难有效地进行绩效评价。
岗位说明书还能有效地解决企业管理者在管理中经常遇到的问题，比如，员工不知道自己该做什么，不该做什么；工作内容与角色有时会发生冲突；工作职责与权利重叠，工作内容重复；不合适、不合理、不一致的薪酬计划；招聘与工作内容不符的员工等等。
然而，岗位说明书虽然好用，编制岗位说明书却是一件令人头疼的事情，以下的几种方法可以为你排忧解难：
一、问卷调查法。
问卷调查法指的是设计一份内容比较全面的调查问卷，在这份问卷中把希望了解到的信息用问题的形式提出来，然后将问卷分发给被调查人员，让他们进行填写。通过这种方法，你可以收集到大量的信息，再对这些信息进行分析、总结，找出某个岗位的基本特征，以此为依据对岗位职责进行描述。
在编写岗位说明书的时候，问卷调查法的使用频率最高。能够通过这种方式在短期内从员工处得到信息，收集的信息量十分大；耗费时间少，能够节省人力；可以根据需要自行设计问题，简单易行；容易发现规律性的问题。
但是，问卷调查法也并非完美无缺，采用单向沟通的方式，缺乏互动；被调查者有可能在填写的时候不认真，造成调查的质量受损；问题的设计有一定的难度。因此，在选择分析方法的时候，管理者需要仔细衡量。
二、 访谈法。
访谈法是指以个别谈话或者小组访谈的方式来获取信息，进行调查研究。管理者在展开访谈之前应该准备好一个比较详细的提纲，在访谈的时候根据提纲来提出问题。访谈的过程要进行全程记录，避免出现遗漏。
利用访谈法进行职位分析，可以面对面进行交流，互动性比较强，能够及时反馈，使了解到的信息更全面、更深入。然而，访谈法需要耗费大量的时间，效率比较低，因此不适合调查职员过多的情况。
访谈法在岗位分析的时候也很常见，它与问卷调查法有着非常强的互补性，两者结合使用能够收到良好的效果。
三、观察法。
管理者到现场，对员工的工作行为进行观察，搜集信息。这种方法适用于调查那些以体力活动为主、标准化、具有一定周期的工作，比如车间工人、会计等，而不能用于调查以脑力为主的工作，比如编辑、教师等。现场观察应该具有一定的结构性，事先需要做好充足的准备，需要取得被观察者的支持与配合，但不要影响其工作，避免对其造成干扰。
现场观察法操作起来比较简单、灵活。由于它真实地展现了工作原貌，能给人力资源总监带来最为直观的感受，因此，相对于调查问卷法和访谈法来说，现场观察法获得的信息资料更为准确。
四、工作日志法。
工作日志法指的是由员工本人记录自己每天工作的内容、方法、程序以及时间等，与此同时，在日志上还要记录所处岗位相关的权利、职责、工作任务量以及工作的感受等。利用日志法，管理者就能够在一定时间里拿到第一手资料。
北京公司的每位员工都要写工作日志，在这之前，员工要问自己五个问题：
1.你认为在你的工作岗位上，每天要处理的工作流程是什么？
2.你每天都会遇到一些什么问题？
3.你解决问题的方法是什么？
4.你认为在你的工作岗位上怎样的运行方式才会更顺畅？
5.你有什么建议？
把对这个问题的回答记录在自己每天的工作日志里，就可以总结出目前所处岗位的工作职责是什么。以前台为例，经过记灵一段时间的工作日志，就会发现自己的工作职责主要分为三个部分：接待，与各部门沟通以及日常事务。接待主要包括接待来访者、咨询者、推销人员以及快递、物业公司、送水公司等相关人员，还有接听转接电话、咨询电话等工作。与各部门的沟通主要包括与财务部、人事部、客服部、业务部以及总公司其他部门的各项沟通。日常事务包括前台电子设备的正常使用、保管考勤卡、每月2~3日统计公司所有人员相关信息、更新员工通讯录、公司内部用IC卡的购买与充值、行政人员长途电话卡的购买、分公司行政人员的长途电话卡领用、短信系统的使用、前台电源管理、名片领用、电话费查询以及各种单据的申请等工作。我们可以根据这份翔实的工作日志形成对前台切实可信的岗位说明书。
日志法可以作为岗位分析的重要资料来源，主要是由于工作日志是员工在工作过程中所进行的真实记录，所获得的信息十分可靠。但是日志法同样具有一定的局限性，它需要的周期相对比较长，因此时间成本十分高；并且日志的记录与岗位分析的要求会有出入，因此后期整理和提取信息的工作量十分大。
五、工作实践法。
工作实践法指的是管理者亲身实践具体工作来进行岗位分析，这样可以真实了解该职务的工作情况，不适用于那些需要大量训练才能掌握的工作以及危险性工作。
但是，现场观察法耗费的时间成本太高，工作效率比较低下，而且在观察中，由于已经事先取得认可，被观察者的表现可能会经过修饰，这样会影响观察效果，降低可信度。
六、资料分析法。
根据各企业的具体情况，对岗位责任制结合企业现有资料添加一些必要的内容，就可以形成一份完整的岗位说明书。资料分析法的优点是效率较高，但缺点在于不能克服原有的问题。
通过以上六种方法，你可以轻松为企业编写出各个岗位的说明书，在这个过程中，你自然而然对各个岗位的职责了然于心，在用人的时候也就更加得心应手了。
皇明太阳能集团董事长 黄鸣