谁是英雄
据说，好莱坞著名女星英格丽·褒曼曾去见了丘吉尔和萧伯纳两位名人，但是她见到两人后的感受很不一样。
英格丽·褒曼说：见丘吉尔时，我觉得他是英雄；可见萧伯纳时，我觉得我自己是英雄。
领导不是要成为别人心中的英雄，而是要让每个人成为他自己心中的英雄。
这是教练型领导的方向。
钱塘江大潮是一道闻名遐迩的盛景。每年的潮起潮落都会吸引大批的观潮者。
管理学上有“钱塘江原理”一词，意思是说：领导者不是钱塘江中翻腾的浪潮，而是造就这些浪潮的地势地貌，即是一个创造可以让员工尽情发挥的空间和平台的人。
这样的领导允许员工比自己更优秀，能够充分发挥员工的积极性和创造力。他只是提供一个良好的环境让员工去尽情发挥，从而使企业获得更大的原动力与发展空间。
广州有家集团公司的老总，同时管理着十几家分公司和两家工厂。
每天上班，办公室外都会有人等着汇报、请示工作。老总心里挺享受，觉得“这个公司离开我就不行”“还是我厉害”。
然而，做英雄的代价就是自己成了公司的“救火队员”，哪里有“火”就往哪里扑。因此，他觉得非常累。
后来，他接触到教练的理念，于是开始转变管理风格。从什么都自己做，转变为授权给他人做，自己只管理四位副总，让其他人有充分的发挥空间。
结果，没用多长时间，他的企业就从亏损大户一跃成为缴税大户。
在比赛场上，教练是在场外而不是在场内的。
在企业中，教练型领导也一样，是场外的隐形英雄，以成就场内更多的“运动员”，让他们能够如愿做自己的英雄。
开悟的领导
一位管理者向教练诉说他的烦恼：“现在的90后员工不好管，工作不积极，心态也很不成熟，容易情绪化。前几天我开除了一位90后员工，结果几天之后，其他的三位90后员工也走了。”
教练：“那么，你觉得他们不好管的原因是什么呢？”
管理者：“他们心智不成熟，缺乏自律。我在还好，我不在，他们就偷懒，顾客来了也不理，只顾玩手机。”
教练：“你期望他们怎样？”
管理者：“我想他们好好工作。我老婆看店的时候，每月能赚5万，他们看店的时候，就只能赚点工资费用和场地费用。”
教练：“既然如此，那你为什么要用90后员工，而不用70后、80后员工呢？”
管理者：“因为我的店是经营时尚产品的，而90后员工比较时尚、年轻，有创意。”
教练：“你有没有了解这些90后员工的想法？比如他们喜欢什么，他们的偶像是谁。”
管理者：“没有，我自己是70后，平时还是喜欢跟70后的朋友在一起。”
教练：“所以你只是想用他们，并不想懂他们。”
管理者：“是的。本来我只想开除其中一个的，没想到其他几个人也被那一个给带走了。”
教练：“这说明你对其他几个人的影响力，不如那位被开除的员工咯。”
管理者：“是的，看来我没有跟他们建立好联系。虽然我自己也多少有点这方面的朦胧意识，但经过刚才教练的点拨，这种意识变得更清晰了。这就是我需要着力改善的。”
与上面这个案例中的管理者相反，我认识一位已经50多岁的公司领导者，他能跟公司里的年轻员工打成一片。有一次，他出来跟我谈事情的时候，竟然穿着一套超人的衣服！我就感到很奇怪，觉得以他的年龄和当时的场合，按理他都不应该穿这身衣服，便忍不住问他是怎么回事。
他说：“我们公司主要经营时尚年轻的美甲产品，所以需要很多90后年轻人。为了能够更好地管理他们，我就主动‘打入’他们的队伍，跟他们交朋友、一起玩！而且，通过跟他们的接触，我也觉得自己年轻了好多！这不，我跟他们打赌，如果我输了，就要穿这身衣服一整天，结果我输了，所以只好穿这身衣服来见你了！”
当然，管理不是单靠一套超人服或者搞怪、搞笑就可以搞好的。但无论如何，能够与不同类型的员工建立联系都是领导者需要掌握的一门艺术。
由此，我们可以将领导的哲学归纳为：
未开悟的领导是用自己的方式走进对方，
开悟的领导则是用对方的方式走进对方。
放权与控制
一个人不能控制另一个人。
很多人在管理上有困惑：明明对下属放权了，但是下属还是按照上级的意思来做；明明让所有人各抒己见，可大家还是三缄其口。为什么会这样呢？
原因其实很简单，就是很多人表面上放权，可实际还是想控制。
而这种情况发生得如同呼吸一样自然，以致我们自己根本觉察不到。
这样的结果往往是，对方口服心不服。或许他也会认同，但不会百分之百投入，或许他就直接闭嘴了。
有一位企业家口才非常好，逻辑思维能力也非常强。一天，他跟教练倾诉与妻子之间的关系上存在的困惑。
企业家说：“我跟我老婆结婚已经20年了，我一直把她当心肝宝贝，但是我觉得她并不真正快乐，总感觉很奇怪。”
然后他讲了一个很长的故事，大意是：妻子为了他放弃工作，专门陪在他身边。而他一心想追求自己的梦想，但是他也很尊重妻子，经常询问她意见。还把存款交给妻子保管，把家里大小事的决定权也都交给了妻子。可他心里就是感觉不到妻子真正的快乐。
教练认真听他说完之后回应道：“我觉得你是假放权，真控制。你表面上征求妻子的意见，其实骨子里却还是认为‘我说了算’。你认定的东西就会非做不可，但是你表面上会表现得非常民主。所以为什么你妻子说不出话来，因为她说不过你。但是她心里那种感觉还在，她清楚虽然你嘴上说得很好，但是你心里想控制她。她感觉不舒服不是因为你有梦想，而是因为她在你心里没有得到足够的重视。”
这位企业家听后恍然大悟。
如果真正放权，我们就要把主动权交出去，其产生的结果会是未知的；而如果是要控制，那么无论我们怎样做姿态，结果都必须是我们自己所预想的。
看到这里，你不妨也试着自我区分一下，自己平时是放权还是控制呢？
钱与心
马云说：员工为什么辞职？原因无非两个：钱给少了，心委屈了。
领导者不仅要善于分钱，还要懂得调心。
有一位老板说：“我有一个重要的下属跑掉了，因为别人给他的工资更高。”
教练对他说：“很明显，你跟员工之间是通过钱来产生联系的。所以，当别人多给他一点钱的时候，他就跑了。想想看，如果你少给老爸老妈一点钱，他们会跑掉吗？”
老板说：“不会。”
教练问：“什么原因呢？”
老板说：“我和他们有感情关系。”
教练说：“是啊，因为你跟他们有感情关系。你再想想，你平时跟员工的关系如何？”
这位老板不愿承认自己有问题，于是又辩解说：“其实应该也不全是钱的问题。我最近解除了他的一些权力，而这个人有很大的权力欲。”
教练说：“也是一样。其实与权力无关，而是他感觉不被尊重或不被信任。因此还是要看你们之间的关系。”
老板说：“有些员工我都已经给他们股份了，可还是感觉他们工作不努力。”
教练说：“那只能说明他们真正想要的不是股份。”
老板问：“那他们到底想要什么呢？”
教练说：“这个问题你要问他们自己。”
我以前的同事、教练Eric，曾对管理者和教练型领导做过一个区分。他说：“管理者要做到的是，让工作伙伴‘薪悦诚服’，而教练型领导要做到的则是，让工作伙伴‘心悦诚服’。”
所以，领导者两手都要硬：一手管“薪”，一手管“心”！
脑与心
从企业教练的角度来看，人的能力包括：思维能力、行动能力，以及情绪能力。
诸葛亮、吴用、庞统这类谋士，实际相当于如今的参谋或顾问，属于思维能力很强的人；蜀国“五虎上将”和梁山好汉李逵、鲁智深这类武将，属于行动能力很强、身体素质极佳的人；而刘备、宋江、刘邦这类人，则属于情绪能力非常强的人。最后这类人往往容易成为领袖型人物。
当然，也有些领导兼具多方面的能力。
史蒂芬·柯维在他所著的《高效能人士的七个习惯》中，对人的能力也有类似的划分。他把人的能力分为：IQ——智力商数，EQ——情绪商数，PQ——身体商数，SQ——心灵商数。
不必评判哪一种划分更科学、更精准，这些对能力的不同划分起码告诉我们：成就我们人生的不仅仅是单一的知识、技能，还有其他因素。换句话说，我们不仅需要掌握做事的能力，更需要具备做人的修为。这也就是为什么我们总说要“先学做人，再学做事”的原因。
在美国政界和商界有这样一句俗语：智商决定录用，而情商决定升迁。
智商代表的是专业能力。是否具备专业能力是录用的基本条件。
而情商代表的是处理人际关系的能力。因为“升迁”往往意味着要成为领导，而作为领导，就需要跟团队打交道，需要凝聚和带领团队，这就需要具备良好的情商。
开车与推车
我们都有这样的经验：当一辆车内部没有发动机运作，而要靠外面的人力推动时，在外推车的人是相当辛苦的。
员工如果没有工作的意愿，就如同没有发动机的汽车一样，只能推一下动一下。
之所以会如此，本质上就是因为他们觉得自己是为老板工作，而不是为自己工作。
这就是“要我做”和“我要做”的区别。
正如管理大师肯·布兰佳在其经典著作《共好》中所说：很多人一到办公室门口，心就死了。这些人往往还未下班就早早收拾妥当，一下班就冲出去，一刻也不愿多停留。
要改变这一情况，就要点燃内部的发动机。
换句话说，要让员工感觉到工作是为自己做，并且不是在概念上感觉，而是从内心深处感觉。这就需要管理者下功夫探索如何点燃员工内在的发动机。
员工想要什么呢？
很多人会不假思索地回答：钱。
是的，员工是需要钱。但与此同时，他们还有其他需求。
1983年，时任百事公司总裁的约翰·斯卡利被乔布斯“挖”到苹果公司时，乔布斯所开出的工资其实远不如百事公司给的高。
乔布斯对约翰·斯卡利说：“你是想卖一辈子糖水，还是想跟我一起改变世界？”就是这句类似教练区分式用语的话令约翰·斯卡利最终加入了苹果公司。
从这个事例中我们可以看出，有的人把梦想看得比收入更为重要。而之所以会如此，就在于其心中藏有梦想！
因此，领导者永远不要忽略他人的梦想。
有人说，员工的工作是向顾客贩卖产品；而领导的工作则是向员工贩卖梦想。
乔布斯就成功地向约翰·斯卡利贩卖了梦想。
正是“改变世界”这个梦想，点燃了约翰·斯卡利内在的发动机！
团队动车组