西点军校不说个人是渺小的。但是，西点军校十分重视团队精神，重视到有时要扼杀学员个性的程度。团队精神，是达成大目标最关键的条件。团队精神是军人职业的特别要求，也几乎是所有行业不可或缺的成功因素。塞耶将军深知团队协同的重要，极力倡导甚至是强制推行一种共同行为、共同理念。结果，许多西点老学员明确喊出：“西点第一，陆军第二，美国第三。”实际上，这句话反过来说也是一样。
在西点军校，大家所信奉的是：“我们这样团结起来可以创造一种集体观念的气氛。”军官在人行道上相遇，总是彼此问候致意；学员们总是自觉地帮助学习较差的同学；如果某学员的汽车坏在路上，毫无疑问，过路者一定会伸出援助之手。这是一种基本素养，是西点军校长时间形成的习惯。
西点学员会团结一致地贯彻执行美国的内外政策。西点学员首先关心的是他们在军校、在陆军、在美国社会的团结，其他问题则只能摆在第二位。
实际上，精诚团结使西点获得了意想不到的成就和荣誉。一个有着悠久历史，有着光荣传统，有着名人辈出的教育团队，一个始终以集体精神、团结一致进行灌输的团队，逐渐形成了一种社会网络，以致在美国的各行各业都能体现出来。西点学员用西点学员，帮西点学员，成就西点学员，光大西点的影响，几乎成为西点学员的自觉行动。因此，不论在军界、政界，还是在工商界，西点学员的联系，西点学员的作用都令人不敢小看。
对公司来说，高度的团队效率乃是力量之所在。不好的主管只把手下当做自己手脚的延伸。三只狼打不过一只狗，是因为一只狼倒下后，另一只狼才冲上去。未来的管理者要能充分体会到，人的一生中有太多时候，必须把自己的命运交付在别人手中，这才是真正了解团结的真谛，远胜过任何分组作业或活动的效果。一旦众人形成合力，其效果将是惊人的。
在一个公司组织里，各种团队如具有高度的内聚力，那么，员工之间的沟通会迅速，产量会提高，工作会更有效率，而且大家都看重团队的名声。如此一来，整个组织的目标便易于达到，公司的发展也将生生不息。
西点军官与其上下级之间关系的牢固程度，可以从他们的相互尊重、信任和信心程度以及道德程度上得到反映。这一关系中尤为重要的是上级要尊重下级的人格，不论种族和性别，公正待人。官兵之间的紧密关系是十分必要的，特别在战斗中更是如此。
战斗中占统治地位的恐惧不是害怕惩罚，而是害怕负伤或死亡。在大多数令人生畏的战斗情形中，只有那些尊重和信赖自己的上级和同伴的士兵，才能有目的地进行战斗，甚至以死相拼。
在公司上班的员工，也同样是服从于一种命令系统的。例如在一个公司中，若员工不能无条件地服从上司的命令，那么在达成共同目标时，则可能产生障碍。反之，如能完全发挥命令系统的机能，此团队在公司中凡事必可胜人一筹。
如此分析，并非意指要对新进公司的职员以军队方式加以训练，而是指由于新进员工在初期对公司的确完全陌生，因此可能对上司的教导产生反感和疑问。为了防止此种现象，并能有效地实施教导，不妨让他们遵守一些不成文的规定。
例如，“新进员工必须在上班前３０分钟到达”，或“新进员工在进入公司１年之内，必须身着蓝色制服”。如此一来，即可使下属形成接受上司命令的风气。
整体合作
没有哪个组织能比西点军校更加强调队员自力更生的能力，也没有哪个组织比西点军校更加重视团队精神。这种表面上的矛盾很容易理解：每一位西点队员首先必须尽可能地足智多谋，才能为自己的团队出谋划策——而不是依赖团队。
在西点新学员训练营的经历，同时也是一个自我发现的过程，因为每一名新学员要应付面前的挑战，都必须尽量挖掘自己的潜质，这是培养团队意识的开端。新学员意识到，他必须首先取得个人的成功，才能对他所在的团队有所裨益；无论是对组（由３位队员组成）、对班（由４个进攻小组组成）还是对排（由４个班组成），还是更大的队伍来说都是如此。这就是为什么每个基本训练项目的设计都旨在提高团队活动的效率。
即使是最传统的“单人”活动，也被进行了修改，以促进团队合作和竞争意识。西点以前的角力棒搏击（模仿刺刀搏击）是绝对的“一对二的”比赛。来自不同排的两位选手头带橄榄球头盔，相互对峙，等哨音一响，即手持顶端有垫衬的角力棒展开搏击，直到一方被“击毙”为止。而现在，两队新学员围成内外圈，士兵不仅要知道如何为自己而战，还要保护自己的同伴。如果同伴都被“击毙”，剩下的士兵则不得不代表全队与众多的敌人作战。这样，士兵在防卫和攻击中学会了团队合作。
在军队的日常生活、对抗演习和实际战斗中，西点学员都是协同完成任务的。通过不断的训练，他们已经切身体验到团队的力量是多么强大。
在公司里，“团队合作”是管理层的时髦口号，在每一次对员工训话时都频频使用。团队合作的宣传海报，几乎在所有大公司的办公室和生产车间的墙上都能看见。管理者不放过任何时机宣传“团队合作”。但是，真正的团队在哪里呢？
除去所有这些关于团队合作的宣传，在许多公司里很难找到团队。如果说团队的概念确已得到执行，那通常只是在上层。比如，“团队销售”是专门为最重要的客户提供的服务，而小客户都是由单个的销售人员处理的。“团队生产”在某些生产线上已成为现实，但它们只是限于昂贵的产品，如汽车生产线；而单个员工重复相同的工作仍然是许多行业的普遍状况。或许让一大群专家拥进一个小客户的办公室，或让一群装配工围着一个微型电路集成板工作，都是不现实的，但西点的团队概念绝对能应用到公司的各个层级，包括最基层。
事实上，从协同工作中得到的精神力量是自下而上的。西点的团队精神从一个进攻小组的３名学员开始，之后他们的热情会与其他小组合并，通过横向和纵深发展，遍及所有的学员行列。这种团队精神让其他组织羡慕不已。需要注意的是，基层组织（３名学员一组的进攻小组）的士气与上层组织（排或团）的士气一样高涨，只是它没有被聒噪地宣传而已。
必须独立工作的员工，从他们对集体所作的贡献来讲，也是团队不可或缺的部分。一位满腔热情的管理者若想在最不可能的工作场所建立员工的团队精神，他只需要让每位员工对同事都产生感激之情和责任感。正如西点队员之间的相互竞争并非为了个体的认同，而是以一种近乎自我牺牲的精神报效团队一样，我们也能鼓励公司员工不要只囿于对自身的考虑。团队的认同和奖励，能使最玩世不恭的心灵也感到温暖；但如果事实不尽如人意——如果员工希望依赖他人的努力，而非尽自己的努力“报效”团队——管理者就需要和他单独谈话了。
无论在公司的哪一层，团队都绝不是个体成员的避风港。西点中的团队，无论是在演习还是战斗中，都是积极进取的，他们不断向前推进。班组和排里的西点学员或许会相互掩护，但他们不会只考虑自我保护，完成任务才是最终的目标。另外，团队也鼓励进攻（用商业术语来说，这叫“竞争姿态”），因为每位学员都不愿在自己队友面前表现出畏惧的情绪。如果管理者听到他的团队由于集体的原因未能完成目标，那他还不如让一群单打独斗的个人经过一段时间的训练之后，养成彼此帮忙的习惯。
在团队生活中，学员体验到团结合作的好处。他们看到在团队中每一个人都会变得更有力量，而不是变得微小或默默无闻。在西点军校，依靠是一件好事，只要你依靠的是跟你一样坚强的学员。有些学校的管理训练课程认为屈从于团队的目标会限制个人的发展，因此他们强调独立作业的技巧。西点的训练跟这种态度正好形成了强烈的对比。
团队建设
团队合作的意义，不仅在于“人多好办事”：团队行动可以达到个人无法独立完成的成就。巴克纳营的演习都经过精心设计，要让每一位学员在演习中体验到团结的力量有多大。我们可以长篇大论地分析团队合作如何增强个人的力量，但是再多的文字，也不如在实际行动中亲自体验这一惊人的力量。
事实上，在公司中信任是维系一个团队的根本条件。管理者如果忘了这一点，必然会自食其恶果。未来的管理者要能充分认识到，人的一生中有太多的时候，必须把自己的命运交付在别人手中。真正了解团结的真谛远远胜过任何分组作业或活动的效果。
巴克纳营的训练从一开始就有管理力障碍的课程，让学员自己去体会团队合作的根本障碍，共同想出解决之道。其中有一项活动是让学员６人一组，爬上一个４级台阶的平台，每级台阶间隔２．７米，每个人都必须爬上去再爬下来。事先不告诉学员如何完成任务，不过他们站在地上看到这个１０多公尺的高台，心里都非常清楚，不管用什么办法，一定离不开通力合作。
在这个活动中，西点看到了团队合作的两大阻碍，而且相同的问题一再出现。第一个是技术问题，如何从地面爬上平台（各组以叠罗汉的方式，先把最高的一个人送上去，再由他从下往上拉大家上去）。第二个是人的问题，如何克服个别的弱点，例如说个子最矮或体重最重的学员。这就要求每个人对问题的看法是不是都能充分表达，如何选择一个最理想的解决办法，同时又能够维持团队精神和士气。
《美国陆军军官手册》明示，每个士兵都希望确信无疑地得到自己指挥官的公平对待。最能引起士兵响应的动力是得到指挥官的信任、保护和尊重，并与他们同甘共苦，生死与共。军官绝不能在士兵中有自己偏爱的朋友或“哥们儿”，军官不得成为“老伙计”，也不得成为“老兄老弟”。如果军官深得部属拥戴那只能是善于管理、办事公正、知识丰富和决策明智。西点正是从这些实际需要出发，引导学员获得人际关系的技能。
军官与军官之间的关系也十分重要。陆军军官是美国公众中的典型代表，国家幸福和国防安全利益把这个由不同成分组成的群体凝聚到一起。连接军官之间的友谊纽带使军官队伍得到加强。同其他职业一样，军官中存在着竞争，但要求是健康的竞争，与人为善的、专业上互相尊重的、机会均等的竞争。军官必须成为为国效劳的榜样，并树立绝大多数青年都愿意效仿的形象。西点正是从陆军甚至美国的需要出发培养学员的。
西点军校有计划地培养学员在员工际关系方面的种种技能。比如，与所有团队的学员们交往的技能，包括与女兵、少数民族士兵以及种种民间人士的交往；影响学员们态度和信念的技能，包括道德征服、人格引导、说服教育等；在部队中通过商讨、说教和争论有关问题；形成种种非正式准则的技能。
在公司中也一样，人际交往技能优化了员工的人格。好的管理者可以激发员工内心中“我们就是整个机构”的认同感，由此强化员工对团队以及对整个公司的双重忠诚。主管人员要让人明白，整个公司不是“你”、“我”，而是“我们”。这一点可以在言语上做得到，提到整个单位的时候要说“我们”，因为事实上一个公司确实是由所有成员共同组成的。
以团队人才为本企业文化的建设是一个优秀的公司建立高效能团队的重要元素。公司文化分为硬性文化和软性文化两个层面，例如规章制度、绩效考核、培训计划等等都属于硬性文化的范畴。公司可以实施３６０度绩效评估，来自主管及周围同事的评估，可以让员工切身感受团队工作的重要性。
团队建设更加强调员工在团队中的价值，强调员工对管理工作的参与性，最大限度地满足个人发展的需求。
进行团队建设首先要理顺公司的作业流程，每一个或几个关键流程可以组建一个团队，同时要定义出团队中每一个岗位的职责和它收集信息及输出信息的渠道及标准。即便是两个人做同一项工作，也要定义出各自的工作职责。
其次，需要建立团队间信息沟通的方法和标准，并且制定出团队协调人的工作职责。在团队中，公司的高层领导属于决策团队中的成员。另外，需要建立一个调度团队，它负责各团队间的协调和资料收集整理，并对信息进行过滤后，向决策层提出参考建议。决策层提出的决策直接向各团队发出（而不通过调度团队发出）。
再次，要在公司内部宣传团队建设的重要性，及未来团队管理的工作方式，让员工对团队建设产生浓厚的兴趣。同时要做好部门经理的工作，因为团队建设的最大冲击是部门经理，可以将部门经理的岗位津贴划到他的固定工资中，在不影响他们待遇的情况下，取消他们的部门经理职务。
最后，组建团队，一般采取公司任命和员工民主组建相结合的方式。在团队的构成上，要注意成员能力和性格的互补性，并将每个人放在最合适的岗位上。
“小公司做事，大公司做人。”现在很多公司强调员工是否具有一系列的“软”素质，包括团队精神、知识分享和爱心等等，缺乏这些你就很难融进这个集体中。