西点知道这样的人是不存在的。每一个必须表现出勇气的人同时也会感到恐惧造成的消极效应。即使是在西点海报上的勇士，他们在临战之前也会有点儿害怕，而且他的同伴们也同样如此。但是与他的同伴们一样，他会牢记自己所接受过的训练并克服自己的恐惧心理。
所以，在公司遇到困难的时候，我们需要的不是战战兢兢，也不是无所谓惧，惟一正确地途径就是冷静地分析、客观地决断。
灌输勇气
克服恐惧的能力是有效的管理能力的先决条件，无论在商场和战场上都是如此。西点必须教会自己的队员如何表现得更勇敢，管理者也必须照此方法去做。
西点开始训练时，它们会假想新学员中普遍存在恐惧心理。但是教官们没有让这些刚下车的青年男女平静下来，而是想尽各种办法来加剧他们的焦虑。他们很清楚，这些年轻人到现在为止一直都有一种理性的回避恐惧的方法。教官们也同样知道，没有恐惧，勇气是培养不出来的。刚刚踏入训练营的新学员们也许还有些爱冒险，有点冒冒失失，但是生活经验并不足以让他们应对战斗中的恐惧。他们必须事先体验恐惧，并学会在不断有恐惧出现时如何镇定自若。因此，西点一步一步地让队员接受各种令人恐惧的体验。
虽然训练有时对新学员来说有点危险——他们会大喊大叫，四处狂奔——但教官们仔细检查过每一个障碍，知道什么时候应该对新学员喊叫，什么时候应该保持沉默。新学员们学会克服恐惧要有一个过程，这个过程是越来越难的，它是专门针对团队设计的，同时又是强制性的。
公司的管理者要想锻炼自己的勇气并培养员工的勇气，他们首先必须意识到，在日常充满欢笑的工作场所背后隐藏着恐惧。他们担心失去一份重要的合同、工作甚至家庭。他们不仅必须和其他竞争对手展开竞争，而且必须和公司内部觊觎他们职位的员工展开竞争。在履行工作职责时他们也有所焦虑——不仅仅是日常职责，还有一些特殊的、有重大意义的任务，例如主题陈述或演讲。
在新学员训练营，每一项管理技能都是逐渐学会的，包括克服恐惧。他们经常进行信心训练课程，虽然只是训练，但其强度之大，以致于和平时期的西点队员无意识地就成了老兵。对不可知事件的恐惧，最容易导致队员们在作战前的焦虑。真枪实弹的艰苦演习破解了一些神秘之迷。
除了演习能让队员重拾信心，西点还确保不让队员们失望。队员们知道他们在战斗中会得到各种物质支持。虽然弹药、食品和水很快就会被消耗殆尽，但是大型运输机和直升机很快就会向他们重新提供。
西点的高度临战状态也孕育出了勇气。西点队员不断意识到，他们是打响战斗的第一人。在训练动员时，军官就全球范围内纠纷频繁的地区所作的简要通报以及反恐训练，形成了一种高度戒备状态。当西点队员知道自己很快就要参战时，他的心里并没有那么恐惧。
商业战场上同样需要勇气，并且有时需要很大的勇气。它虽然没有硝烟，但有时候面临的恐惧足以摧垮人的意志。通知客户将大幅加价、发货延误以及产品有缺陷，都需要勇气。管理公司进入未知领域需要勇气，拒绝在不公正的诉讼案中让步也需要勇气。有的时候早晨起床去上班也需要勇气。
最后一点，西点营造的是一种崇尚勇气的军事文化。每个人的身体都很好——当队员跑下登陆艇就气喘吁吁时，他是很难有什么英勇的表现的。勇士奖章是佩带在胸前给他人看的。英勇的西点队员受到人们永远的怀念，一些街道还会以英雄的名字命名；著名的西点队员的勋章、雕塑和肖像画无处不在，无时不在提醒人们一定要保持战斗精神。每个人的办公室里都装点着战斗的照片、旗帜以及战斗的纪念品。像古老的传统一样，“战争故事”一代一代往下传。
人们也许会认为，队员们长期经受压力的煎熬，将造就一副刚烈冷峻的形象，随时准备好迎接下一个挑战。但这种看法并不正确。作为一个团队，西点队员性格开朗、精力充沛。实际上，他们高昂的情绪是与他们所克服的挑战成正比的。队员们经验越丰富，他们就越不觉得恐惧。他们越不觉得害怕，他们也就越高兴。
公司管理者真的敢继续加重心理负担吗？从某一种程度上来说是这样的。毕竟他和西点队员都是在同一个模式下成长起来的：他们开心、自信，因为他们已经学会如何控制恐惧。但是在他的下属中，由于很少有人愿意主动地将自己置身于一些会给他们带来焦虑的情境下，因此也就很少有人有意识地去克服他们的恐惧。与西点的教官一样，管理者必须让自己和员工经受各种极具挑战性的信心训练体验。他必须使这些体验成为一种强制性的团队体验，而且他自己必须带头。
当然，他们不需要沿着５０英尺高的墙绕绳往下走，但是每一位下属都会有一些对他们来说是难以逾越的障碍。公司管理者不需要针对每一位下属的特点确定勇气训练课程，他只需要选出针对某种共有的恐惧的训练方法。在通常情况下，严重的恐惧都已克服，轻微的也就不算什么了。
在公开场合发言，也许是最大的、也是最普遍的恐惧。心理学家认为，除了对死亡的恐惧，它是工业化社会中人们最广泛存在的恐惧症状。那些曾经面临过并且已克服这种恐惧的人，他们发现在自己的职业和个人生活的各个方面都能找到新的自信。在公司管理者组织召开的一周一次的会议上，员工逐渐承担了越来越多的发言任务。在这一过程中，管理者亲眼看到了员工性格的重大变化。那些过去迈着沉重的脚步走上发言席的员工，现在不仅为自己感到骄傲，而且完全摆脱了恐惧。
全 力 以 赴
绝对不要满足，即使你非常能干，可是你有没有想过还有一些和你一样聪明的人在不停地奋斗着。
——西点７６届毕业生
波士顿首席咨询师 詹姆斯·Ａ·Ｍ·惠斯勒
勇敢者文化
在西点，即使勇气没有和胜利联系在一起，它也永远是一种美德。的确，与立即参战相比，一些最勇敢的举动看起来也是徒劳。战斗中的英勇传奇得以一直传诵下来，例如西点在二战时期参加的威克岛保卫战，虽然失败了，但是今天人们仍然会纪念在那次战役中牺牲的战士。
令人遗憾的是，公司管理层并不总是认为勇气是一种美德。虽然管理层也急于想赞扬那种为了赢得客户而表现出的决心，但偶尔也会因失去了客户而惩罚那些勇敢的员工。
例如，一位对自己产品的价格坚决不让步的销售人员，为了宣传公司对产品和服务的承诺，将不时地失去一些客户；一位从事售后服务的技术人员如果礼貌地拒绝承认已被客户修改的保修单，那他将会招来更多的抱怨；一名生产调度人员如果拒绝履行不可能实现的交货日期，而是坚持认真地完成一些现实的产品交货计划，偶尔也会失去订单。
但从长远看，所有有毅力的员工都能更好地为公司服务。如果管理者希望培养出精神焕发、信心十足的员工，那么这种勇气是绝对不能遏制的。
必须记住的是，尽管当一名西点队员会有各种各样的益处，例如培养性格和工作培训，但西点存在的目的只有一个，那就是为美国赢得战争的胜利。在轻松的神情和微笑的脸庞背后，西点队员首先必须是一名勇士，在他整个的军事生涯中，他研究战争、演练战争，如果真的发生战争，他热切地希望自己能第一个投入战争。很难想象人类历史上还会有其他文化能够像西点这样充分投入战争的准备，包括普鲁士文化和日本的武士文化。
其实，在公司也是一样，重要的是营造一种文化氛围。公司管理者可以按照西点鼓舞战斗士气的方法，在自己的部门里营造一种“勇敢者文化”。任何表现出勇气的行为都应该得到嘉奖，例如站在道德的立场上抵制滥用内部信息，拒绝重要供应商的不恰当表示的友好，或是不受现有的管理体制的限制指出产品的潜在缺陷。对那些与竞争有关的、对客户采取的开创性的和主动的行为，应该予以赞扬，并在公司的简报上通报。
在为英勇的实际行动欢呼的同时，管理者还可以通过真实的角色扮演和模拟训练创造一定的条件，让人在面对刁蛮的客户或处理诸如生产瘫痪或交货延误这样的内部危机时，能够拿出切实可行的策略。如果你主管的是销售部门，让你的推销人员临时做一天上门推销将使其账簿上的数字更加让人惊喜；如果你主管的是服务部门，你和你的技术人员必须亲自听听客户的怨言。公司管理者应该不停地向其同事讲述一些“战斗故事”——现在和过去的员工是如何摆脱自己安逸的生活，并发现一个“勇敢的新世界”的。
正如西点队员能够从被派来支持他们的军舰、直升机和喷气式战机得到鼓励一样，员工必须持有类似的信念，相信公司一定会支持他们。管理者的立场必须强硬。那些巧妙地回绝了某位得寸进尺的客户的要求的员工必须得到公司的支持。再没有什么手段比突然停止对某员工的支持更快地使其成为懦夫的了。相反，如果管理者的指示是同意客户的要求，那么公司就必须准备好为该员工提供必要的支持，以帮助其实现他的承诺；如果没有这种支持，他就成了管理者的替罪羊。因为管理者十分清楚，即使生产和交货日期有延误，也足以吊起客户的胃口，况且真正想要塞到订单的是管理者。
与在任何组织里的情形一样，在西点里总有这样一种可能性，即你所了解的人可能比你所了解的知识更重要。许多上校回忆起他们入伍３０年的军事生涯时都不禁感叹，如果自己以另一种方式行事是否会成为一名将军。当然，每个人所走的路都各不相同，但是为了获得晋升，某些职责的选择肯定会更有利。例如，被派到一位有影响力的将军的参谋部，肯定要比派往波斯尼亚指挥一个连的步兵要好，也要比承担一项不出名的任务——比方说在一个专门和恐怖主义做斗争的秘密的特种部队服役——要好。许多朝气蓬勃的年轻军官听到要执行战斗任务时都很兴奋，尽管从长远看参谋部的工作可能更有利于个人的发展。
这些雄心勃勃、坚强的军官们总愿意和自己相似的人交往，而且他们的职业道路也有些类似，这通常是因为当上了令人尊敬的上校（而不是将军）也就算走到了尽头。与选择了相同崎岖道路的军士们一道，他们形成了西点的“勇敢者”文化，而那些选择了同样令人刺激的差使，并有机会接近当权者的人则成了“参谋部的新宠”。这并不是说那些在参谋部就职的学员不是勇敢者，每一名队员首先都必须是一名勇敢者。但我们可以说，与那些已经习惯了战场上艰苦生活的同伴相比，由于多年与政客、新闻媒体和各界要员打交道，他们更加圆滑世故。这些策略性技巧是不可低估的。除了参加实战，那些将成为将军的人还必须在国会山（国防部）不停地战斗，以拯救西点，以免它被进一步缩编或并入陆军（甚至是海军）。
公司里也有它们的“作战前线”，但是前线到底在哪里，取决于你交谈的对象。你如果问销售经理，他们会说公司的整个技术支持和生产仅仅因为销售而存在（“如果没有人卖东西，那什么事情都不会发生。”）。客户服务经理宣称客户的满意是使这个世界运行的关键，因为不满意的客户是不会再来买你的产品的。而那些生产一线的员工则反问道：“如果没有产品，那其他部门还能干什么？”而对于信息系统管理员来说，他们必须维护公司内部局域网的安全和速度、从太平洋岸到大西洋岸的各分支机构的广域连接、用于发送电子邮件的公司内联网以及互联网网页；他们则从其自身的立场，站在一种三维的高度来俯瞰所有其他部门，尽管自己所在的部门在１０年前根本就不存在。