保持敏锐的商业嗅觉。5月10日标准的制定者我们想让公众知道，在西方已经有一个很好的统计标准。在这里我们大胆地公布这个标准，可能以后某些公司就难以隐瞒那个他们不想让公众知道的真正的访问统计数据了。
——1999年11月张朝阳接受Chinabyte采访时如是说
背景分析
1998年8月，搜狐公司与中国互联网信息中心CNIC共同推出了美国软件公司Webtrend的一套统计软件，用以为广告客户确立一个网站访问量的统计标准。与此同时，搜狐网站的广告价位从每月的1 400美元上涨为3 200美元。
许多公司在长大的过程中，不该忽略这一点——要争取成为该行业的标准制定者。在全球Office办公软件中，除了微软的DOC标准之外，还有ODF国际标准。经过很长时间的市场推广，DOC标准拥有最广泛的受众，并成为一个事实标准。微软也在这个过程中获得了丰厚的回报和对市场的控制力。
行动指南
行业标准的制定使你获得话语权。5月11日比跨国公司更熟知创业土壤我们对中国这个地方有深切的认识，这是我们的优势，我们一直在这里。一个Internet的业务在中国较之美国是会发生变化的，但是它没有一个不变的标准。如果你不了解这里的形势，那么学习的路程会很崎岖。
——1998年11月张朝阳接受美国哥伦比亚广播公司采访时如是说
背景分析
战略如何制定？要解决任何问题，首要任务都是正确界定这个问题。哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森认为制定战略有三个阶段，首先是找出公司竞争环境中的驱动力，也就是存在于公司竞争环境中的经济、人口结构、技术或竞争等方面的因素，它们要么对公司构成威胁，要么给公司带来机遇。
比如雅虎等试图在中国建立中国站点，但并没有像在美国市场那样大获成功。张朝阳认为本土互联网公司的优势在于对于中国市场有更加透彻的了解，即了解所处的竞争环境里各种因素的变化。
行动指南
熟知你的创业土壤。5月12日打胜仗需要好好布局搜狐做得更大以后，主要是与中国互联网的几个巨头竞争，这对我来说不算什么困扰，但会比较操心，要时刻分析竞争的优劣势，分析如何能取胜，就跟打仗似的，需要好好布局。
——2009年4月张朝阳接受《中国经营报》采访时如是说
背景分析
早期互联网领域的竞争在于“打一枪换一个地方”。今天，各大巨头们已完成资本原始积累，在原有业务的基础上，多元化扩张的新一轮跑马圈地逐次展开。在许多人看来，搜狐“矩阵式”架构的业务看上去四平八稳，任何一方面的优势都不及其相应业务的竞争对手，然而，这种业务架构的模式恰恰是搜狐在新一轮扩张中的优势。这一架构类似于“田忌赛马”，将自己的下等马与对手的上等马竞争，再由自己的上等马与对方的下等马竞争。
行动指南
谋定而动。5月15日寻找适合你的敲门砖敲来敲去，还是敲的自家门。我发现麻省理工学院内部就有很多门，我不必出去，在这儿敲门的力度可能比在哪儿都大。我先去找我的博士生导师，他在麻省理工学院很有权势。他说我是他几年中见到过的最好的学生，我就让他推荐我做点儿什么工作，这种工作最后跟中国还能有点儿关系。导师是美国人，只觉得我做点儿中国的事儿还是有优势的。
——2001年12月张朝阳参与录制北京电视台《谁在说》节目时如是说
背景分析
在进行任何战略的制定与执行时，都需要考察战略的可行性，特别是你所占有的资源是否足以支撑你作这样的决定。
张朝阳毕业后第一份工作是做ISI中国首席代表，这份工作是靠他的导师推荐获得的。这份工作为他日后回国创业作了很好的铺垫。
在进行某种战略抉择时，要认识到自己的资源积累，并考虑到这样的战略抉择是否有利于公司长远目标的达成。
行动指南
考察战略的可行性。5月16日做一个“自我分析”的人我长大了，在社会活动和平衡状态中，找到了意义，不再像以前那么偏执了。我意识到自己可能有一点儿商业头脑，有一点儿跟人打交道、张罗张罗事情的能力。同时，我还觉得做物理实验培养了我很好的动手能力和操作精神。如果我仅仅做实验，或仅仅写物理论文，50年以后才会有人知道我，而为学校沟通中美关系也像是做了半天看不到结果。可我是一个特别重视今天做什么，明天能看到什么的人。
——2001年12月张朝阳参与录制北京电视台《谁在说》节目时如是说
背景分析
张朝阳是一位自我认知十分清晰的创业家。他经常进行自我分析，甚至这种分析都有些“过度”。内省的人前途无量，这是创业者自我革新的过程，也是培养创业者战略眼光与战略思维的重要一步。
处于创业初期的创业者时常会陷入烦琐的日常事务中，而疏于对未来的思考。而战略思维是一种系统思考问题的方式，具备战略思维能力对创业者来说尤为重要。
行动指南
不时从局外人的角度来考虑问题。5月17日把钱花到刀刃上搜狐过去没有浪费一分钱，我们觉得过去所有的花费都是值得的。搜狐在短信和移动增值服务方面能做到这样大的规模，跟我们的流量以及那么多的人同时在活动有关系。
——2002年12月张朝阳在北京互联网发展论坛上的发言
背景分析
作为公司的创办者与决策者，会不时受到外界的各种“诱惑”。比如业务扩张与投资，当某项新兴业务开展得如火如荼的时候，公司是否有能力涉足？你是否被扑面而来的各种事务压垮？如果是，那么不妨尝试一下注重核心竞争力。
张朝阳总结自己成功的品质时强调，其中非常重要的一个品质是能够分清事情的轻重缓急。具体到某一个项目或者投入上，则表现为对于重大的紧迫的项目投入更多的时间与金钱。所以尽管搜狐与新浪两次擦肩而过，张朝阳却并不后悔，他坚信最初的商业原则。
行动指南
分清事情的轻重缓急。5月18日有时你得“急功近利”我是很急功近利的。所以，可能只有涉足商业，才能满足我这种急功近利的性格特点。也就是说，要成立一家公司。早在1994年，我还没在麻省理工学院当官儿，我用电脑的时间很多，要编程序。第二年，我看到了美国网景公司的崛起，它使1995年的网络技术比起1994年上了一个大台阶。所以当时我想是不是该成立一家网络公司了，于是我就闯进了互联网。
——2001年12月张朝阳参与录制北京电视台《谁在说》节目时如是说
背景分析
许多创业者都有这样的品质，大胆、破旧出新，强烈的成功的欲望等。这通常意味着他们在创业初期会采取一些主动的激进的战略。这些举动有两个截然相反的结果，要么成为先驱者，要么成为先烈。但敢于这样“急功近利”，本身就是一种姿态，而最终结果是先驱还是先烈，这取决于战略执行，外部环境的更迭等多种因素。
当然，采取激进战略并不是主张盲目冒进，而是在对外在环境和自身有着深刻了解的情况下，进行的一种主动出击。
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主动出击。5月19日战略思维的培养我发觉我的思维效率最高的时候是我在四处走动的时候。我每走一步，都可以刺激大脑皮层的神经。我坐在那儿想问题，使劲儿想也拐不过弯儿来，但是走一圈就可以获得答案。所以我觉得，作研究不一定非要坐在那儿想，走来走去地想也可以。
——2001年12月张朝阳参与录制北京电视台《谁在说》节目时如是说
背景分析
战略思维的培养因人而异。
在经过十来年的创业之路后，张朝阳的工作状态从过去事事亲历亲为调整为每天步行上班，若有重要的事就去单位开会，没有特别重要的事就会出现在咖啡馆。每个人都有自己的思考方式，有些人或许需要借助烟酒的麻醉，还有些人需要通过召开会议，与人进行头脑风暴，而有些人甚至需要通过阅读的偶然发现。张朝阳则通过每天的步行来完成。
行动指南
发掘与提炼适合自己的战略思考方式。5月22日以静制动，迂回前行一块坚硬的顽石，可能没有力量动得了它，但水却可以冲走它，包围它。我做生意、做人都追求水的品质：可以迂回，以退为进，以静制动。
——2001年6月张朝阳接受《北京晨报》采访时如是说
背景分析
要判断一位创业者是否具备战略思维，可以看他在面对强大的竞争或压力时，能否迂回前行。
在中国互联网行业诸多早期的创业者中，张朝阳是最早将国际资本引入的人之一，因为是最早，所以他在与国际资本的相处中并无可以借鉴的案例与榜样。在张朝阳的创业生涯中，最重要的一个学习便是与国际资本相处。张朝阳用了10年时间，才将董事会中不利于公司战略发展的资本力量清理出去。