见微知著，察人于细
中国人性格趋向于内敛保守，向来都喜欢深藏不露，这就无形中增加了领导者用人的难度，所谓知人知面不知心。但“魔高一尺，道高一丈”，中国的领导者也自有一套适合中国人自己的用人法宝，即见微知著，从人不经意的细节中洞察他的本性。所以，中国式管理讲究用人必须从外到内去认识他的质性，也就是从外表的仪态、容貌、声音、神色、眼神、举止等求其内在的神髓。
春秋时期，鲁国大夫郈成子奉命出访晋国。途经卫国时，卫国大夫右宰谷臣设宴热情地款待他。席间，歌舞蹁跹，但右宰却闷闷不乐，酒过三巡，右宰以玉璧相赠。郈成子访问回来途经卫国，却未去拜访右宰谷臣，而是径自直回鲁国。车夫很奇怪地问：“先生您上次经过卫时，右宰先生非常热情地宴请您，现在咱们经过卫国，按礼应去拜访一下，您却径自回来，这是为什么呢？”郈成子说：“上次他宴请我，是想和我一起高兴高兴，歌舞在旁而闷闷不乐，是向我表示他忧心忡忡；席间送我玉璧只是暂时寄存于我而已。由此看来，难道卫国有什么危险要发生了吧？”刚离卫境三里，就听说大臣宁喜发动政变，右宰在政变中被杀。于是郈成子驾车而回，祭奠完右宰才回去。
回到鲁国，郈成子命人把右宰的妻儿接来，安置在自己家中，供给衣食，视如自己家人一样。等到右宰的孩子长大后，郈成子就把其父所赠玉璧返还给他儿子。
一个细心聪明的人总是可以通过一些不易察觉的征兆而推测将要可能发生的事情，能够做到这点可以避免自己被人蒙在鼓里，或者能够采取行动帮助朋友摆脱困境，或者早点抽身避免卷入漩涡。当然，也不能过分在这方面执著，否则会总是疑心重重，更有可能错误判断，聪明反被聪明误。
领导者对周围的人的言行进行观察，对其内心和言行进行剖析，方能成为真正的用人专家，以达到“观人于微而知其著”的处世境界。但现代企业领导者们需要注意的是，相处观察法是传统使用的知人方法，由于时间和空间的限制，它的作用受到了一定的局限。这种传统方法发展到今天，必须引进和结合一些现代知人、识人的手段和技术，以突破自身的局限。
自《尚书》提出“惟天地，万物父母；惟人，万物之灵”后，绝大多数的思想家都认为天地之间，人是重要的。中式的领导力中，整个管理活动“人”就是为政之本。所以，政治家对于人才战略都无一例外地特别重视，在几千年的历史沉淀下，逐渐形成了具有中国特色的一整套的择人、用人观。
用人过程中，熟悉掌握人才之中的互补定律是十分必要的。在一个人才结构中，各人才因子之间最好有一种相互补充的作用，包括才能互补、知识互补、性格互补等，形成这样的结构特征，有利于提高整个人才结构的效能。在用人中，中国领导者的另一个特点就是善于放权。他们能够让部下各司其职，而且通常是权责明确，不加干涉。这里，可以用孙子的观点来加以说明。孙子虽然认为“将受命于君”，但也主张将在外，“君命有所不受”；而且是“将能而君不御者，胜”。而在识人方面，由于中国人性格趋向于内敛保守，向来都喜欢深藏不露，这就无形中增加了领导者用人的难度，所谓知人知面不知心。但中国的领导者也自有一套适合中国人自己的用人法宝，即见微知著。
五. 中国式的诀策艺术
前馈决策，防患于未然
决策有前馈决策和反馈决策之别。反馈决策就是根据最终结果产生的偏差来指导将来的行动。前馈决策是面向未来的决策，意在防患于未然。前馈决策，防患于未然之时，这是中式决策的原则。老子说：“其安易持，其未兆易谋。”意思是事情尚安定时还容易对付，事情未显露征兆时还可以想办法。《黄帝内经》也说过同样的意思，“圣人不治已病治未病，不治已乱治未乱”，说圣人具有很好的前馈性决策能力，总是在祸害还未显露时就把它处理掉。
前馈决策可以克服反馈决策因时间滞差所带来的缺陷，它对中国历史上的很多事件都发生过重要的影响。
晋公子重耳流亡途经郑国时，郑君对他很不礼貌。郑大夫叔瞻是一个善于识人的能人，他劝谏郑君说：“这是位德才兼备的公子，君主厚待他，可以积下恩德。”郑君不听从。
得罪一位有才能的大国公子，郑国的祸患已隐隐若现。叔瞻要把它消灭于潜伏期。于是，他又劝谏说：“如不厚待，就应该杀掉，免得留下后患。”可是郑君没有前馈决策的能力，他不能识灾祸于未显之时。所以，郑君还是不听从。
就如叔瞻预料的那样，晋公子重耳返回晋国当上了国君，发兵攻打郑国。郑国大败，被夺去了八座城。
如果郑君能听从叔瞻之言，善待晋公子或者杀掉晋公子，郑国的这场灾祸本来可以避免。可是，郑君只会做反馈决策，只能利用事情的结果来作行动的依据。
在领导活动中，这种事情也经常发生。很多领导者总是习惯于依据客观实际情况变化（结果）来作出适宜的反应。但时间延迟是常见的。例如，11月份的会计报表所报告的是10月份的亏损情况，而这一亏损又可能是7月份发生的某些事情所造成的。而且，收到反馈信息后，要分析偏差的原因，选择校正方案，再贯彻校正措施，又要经历较长的延迟。所以，用反馈决策常常会失去宝贵的时机，使决策失效。
而前馈系统虽然也是通过信息反馈来进行决策，但这种信息反馈是在未受影响前就加以纠正，因而具有较好的及时性。就好比人们骑自行车爬坡，为了保证上坡时速度不致慢下来，在看到坡以后，还未开始上坡之前，人们就会提前加速，使上坡过程顺利。
可见，如果一位企业领导者缺乏前馈决策的能力，不能防患于未然，将可能的危机消灭于萌芽状态，那么他的团队将会处于危险的境地中。
收集信息，多闻慎行
收集信息，多闻慎行是中国领导者一直遵行的决策原则。
孔子说：“道听而途说，德之弃也。”（《论语·阳货》）对于领导者而言，决策依靠的信息必须是真实可信的。这里，孔子对信息的可信度提出了要求，他告诫领导者，决策绝对不能以道听途说的信息为基础，对信息的掌握要追求实事求是、谨慎认真的态度。
那么如何才能使信息具有相当的可信度呢？孔子认为这就需要领导者在收集信息的时候要多听多看，掌握全面的信息。《论语·为政》有云：“多闻阙疑，慎言其余，则寡尤；多闻阙殆，慎行其余，则寡悔。言寡尤，行寡悔，禄在其中矣。”孔子的这段话是对他的学生子张说的。当时，子张向孔子请教如何才可以求得官位俸给。孔子回答说：尽量多听各种言论，多观察各种行为，谨慎地说自己有把握的话，做自己有把握的事，这样就比较不会后悔，官位俸给自然也就不是问题了。
应该说，历朝的君主都是照着此话去做的。
唐太宗李世民就对信息的全面性非常重视。他在执政期间，从谏如流，涌现出一大批如魏征一样的敢于直谏的大臣。这样汇集到唐太宗处的信息多了，客观了，全面了，太宗决策起来自然就比较正确客观了。于是，就有了“贞观之治”的升平局面。
决策多属一次性的，“机不可失，时不再来”，决策的失败会导致显著的消极后果，损失将无法挽回，特别是重大的战略决策更是如此。这时，决策的基础———信息更是变得至关重要。“弦高犒师”的故事有力地说明了基于错误信息必会做出错误决策的事实。
“弦高犒师”是《左传·僖公三十三年》里的一个故事：
公元前628年，郑文公去世，公子兰继承君位。
一心想要称霸的秦穆公决定利用郑国国丧机会，消灭郑国。于是他命令大将孟明视、西乞术、白乙丙带领兵车400辆偷袭郑国。
第二年二月，秦军走到了滑国（今河南偃师、巩县一带）境内。这时，恰好郑国商人弦高赶着一群牛到洛阳贩卖，也到了滑国。他见到驻扎休息的秦军，感到奇怪。得知秦军是要偷袭郑国后，弦高大吃一惊，冒充郑国的代表，以四张皮革和十二头牛犒劳秦军，暗示秦军，郑国已经做好了军事准备。
根据弦高提供的这一虚假信息，秦军主帅被迫放弃偷袭计划，只好在回国的路上消灭了滑国回去了。
现代社会是信息的社会，信息更是企业的生命，一旦信息失误，决策不当的话，给企业的打击往往是致命的。所以领导者多闻慎行的信息收集工作更是重要。
但是“闻”也是有要求的。如果“闻”的仅仅是围绕在自己身边那些唯唯诺诺、唯命是从的人的话，那么“多闻”与“寡闻”就没有任何区别了。古语说：“千人之诺诺，不若一士之愕愕。”意思说的就是与其听一千个人唯唯诺诺的话语，还不如听一个正直之人的愕愕诤言。
利中取大，害中取小
在每一次的决策过程中，领导者总在面临一些无法估计的因素，因此，当领导者面临情境抉择时，墨子告诉领导者们，这时就应该“利之中取大，害之中取小也”（《墨子·大取》）。也就是说领导者们必须对情境中的事态加以认知，并且在动态的发展过程中不断寻求适宜的动态校准活动。
趋利避祸，人性使然。但有时因为现实外力的限制，我们不得不面对灾祸的袭击。这时，就要衡量事态的轻重、做出取舍。墨子以“指”与“腕”举例。当“指”与“腕”在不能兼存的情况下，由于腕重于指，指轻于腕，故断指以存腕较为有利；而就断指之事单独来看，是一件有害之事，但是与断腕相比较下，则断指可以存腕，就变成一件有利的事了。企业领导决策也是这样，当损失不可避免时，如何使组织受创最轻，就成了决策者的最佳选择。
孙子提出的“军以利动”的战术指导原则同样可以作为企业领导者的决策指导原则，但争利的同时，必须权衡利害之间，孰轻孰重；两利之间，孰大孰小。
对企业而言，利不仅指货币利润，而且泛指一切可以对经营运转起支持作用的资源，如关系、声誉等。企业领导者的决策不仅要看到小利，眼前之利，更要看到大利，比如企业的信誉、品牌和公共关系等。虽然追求利润最大化是企业行为的理由，但绝对不是终极理由。
大多数企业领导者见利则取，却不知要“悬权而动”（《孙子·军争篇》），看不到很多时候利里是包含着隐患的。企业之难，在于能否不断提高主营业务的市场地位，能否通过改善内部系统的效率增强核心竞争力，能否拒绝没有利润的销售增长，能否不为小利、眼前之利而损害企业的大利如品牌、信誉、公共关系等。其实，现在很多企业的打价格战的营销方式就并不是很明智的行为。
正如营销专家史贤龙先生分析的那样：“对于21世纪的企业来说，利润的来源将主要取决于改善内部流程、提高处理定单及需求的速度带来的成本降低，一
个企业如果不能通过完善内部流程以降低成本，其长远的市场竞争力必然下降。在完全开放的市场环境下，消费者可接受的市场价格都相对固定，大多数商品的社会平均价格限定了企业定价的自由空间，除了降低成本增加相对利润别无他途，尤其对绝大多数快速消费品及品牌。”可见，对于决策者而言，任何的决策都应该是经过权衡比较之后，利中取大，害中取小的结果。
但决策者还应该注意的是，这样的权衡比较需要决策者经过以下四个步骤：
·对于未来事态发展的可能性加以认知把握；
·对于未来事态发展的可能性予以评估；
·整体观察各部分对整体利害关系的影响；
·依“利之中取大，害之中取小”的原则做出取舍。
西方著名经济学家西蒙有一句名言：“管理就是决策。”在关键时刻，一个小小的决策往往事关组织的生死存亡。因此，作为决策最终制定者的领导者担负着重大的责任。如何才能做出正确的决策呢？首先，正确的决策是要讲究时机的。《黄帝内经》上说：“圣人不治已病治未病，不治已乱治未乱”，“夫病已成而后药之，乱已成而后治之，譬犹渴而穿井，斗而铸锥，不亦晚乎？”这里面，它强调的就是一个前馈决策的问题。要做好决策，第一步就是收集信息。收集信息，多闻慎行是中国领导者一直遵行的决策原则。孔子说：“道听而途说，德之弃也。”（《论语·阳货》）孔子告诫领导者，决策绝对不能以道听途说的信息为基础，对信息的掌握要追求实事求是、谨慎认真的作用。另外，由于在每一次的决策过程中，领导者总会面临一些无法估计的因素，因此，当领导者面临情境抉择时，墨子告诉领导者们，应该“利之中取大，害之中取小也”（《墨子·大取》）。