这家公司也是相同的，义夫是管技术的，斯蒂夫是管财务人事营销的，义夫是一个非常好的技术专家，他在这方面总负责，他底下也管了很多的人。这个公司能够发展到今天，也主要是因为义夫有良好的技术背景，能够得到整个市场的认同，义夫也非常自豪于他自己的技术能力，当然他也成为这个公司中大家最需要咨询的对象。义夫是一个非常非常集中的人，很多人都把这个箭头指向他，可见他确确实实是大家的一个咨询的中心。
当然，在这个角度上来讲义夫表现也是良好的，他非常乐意把他自己的技术与他的同仁分享，帮同仁解决工作上的困难，所以说他也是大家最喜欢咨商的对象，咨商的人数达到19个之多，远远超过其他的人，甚至超过斯蒂夫，连公司的总裁被咨商的程度，都没有义夫高。但是，却忽然爆发了一件事情，就是公司内尤其是义夫手下的一群人，竟然想要开组织工会。在美国，组织工会就是一件不得了的事情。为什么呢，这就表示说，工人要结合成一个团体，可以跟领导阶层、跟管理阶层进行对抗、进行谈判，如果你不满足我的需求，这个工会动不动就进行罢工来进行胁迫。
在这种情况下，义夫就非常生气，因为他觉得那些人背叛了他。他说，我平时对你们那么好，有什么问题我都会帮助你们回答。你们工作上的困难，我都解答了你们，你们在专业能力上存在不足，我帮助你们成长，结果你们这些人竟然以组织工会来对抗公司。他的反应只是无限的愤怒。但是，这时候他却已经不太能够解决问题了，因为美国有一个突出的特色，就是一旦你让工会的组织也就是全国总工会的组织进入了这家公司之后，你就不能够再有任何的官方行动。譬如说，威胁对方秋后算账，你小子想要组织工会，如果要是投赞成票的话，我把你fire掉。如果你要是敢说出这种威胁的话，那就是刑事责任，就会被关到牢里去的。这个时候义夫是什么事情都不能做了，他没想到他的员工在底下对这事情已经酝酿了相当久了，已经能够跟美国的总工会结合在一起了。美国总工会已经派人来辅导这个公司的支工会，一旦到了这一步，公司中间的领导阶层不能做任何事情，任何明显的严重的动作，都会引发非常严重的状况，甚至导致刑事的后果。 ’
这个时候，义夫束手无策，接下来就看斯蒂夫怎么玩了。我这样讲，大家都可以想到义夫实际上缺的是一个什么东西。大家都知道，很多人都测过EQ，义夫这个人的EQ不足，他技术能力很好，但是他一定是在待人处事方面，对他的属下可能表现出了非常强烈的专业的傲慢，再加上他的领导风格上一板一眼的，毫无人情味，所以说他虽然帮助很多人解决了技术上的问题，但人家并不感激他，他自己却还不知道。但是，我们有没有想到义夫还出了一个什么问题——我称它为NQ的问题。我在所写的一本书中用了NQ这个名词，书面语叫做network intelligence quMi~。为什么是network intel—ligenee呢？EQ主要讲的是待人和处事这两个方面的问题，但是，我们在跟外界环境的接触中，并不只是与人一对一地相处，实际上我们所面对的是一个人以及他背后的一整张他的人际关系网络。我们自己是一个人，但是我们也有我们的中心，我们拥有一整张人际关系网络。所以当我们处理一个人的问题的时候，处理的不只是跟这一个人的关系而已，实际上处理的是跟他的一整张网络的关系。义夫在这里实际上犯了一个很严重的错误，就是在整个事情爆发的过程中，他竟然完完全全毫无知觉，他能够看到一点点底下人的骚动，看到一点点人们的不满，应该去察觉很多事情，但他毫无警觉。
紧接着，斯蒂夫接手了之后怎么去解决呢？这时斯蒂夫心中马上浮现了一张解决问题的蓝图。这个叫做情感网络图。什么叫情感网络图？就是问谁是你的好朋友，当然，这个问题不能那么直截了当。在这个图中间，画圆圈的是已经倾向支持工会的，没画圆圈的是倾向不支持工会的，很明显，这就已经有两个小团体了。有一群人属于劳工阶级，有一群人是属于资本家阶级，他们本来就在互相对抗，当然，这里头倾向于不组织工会的很多也是基层员工。那么，如果要使用点穴战法，那么整个网络图的穴道在哪里？谁才是他要解决问题的关键人物？
大圈圈表示支持工会的那帮人，在中间这个圈，就是点最多的人，就是解决问题的关键人物，他就是Chris。
实际上，只要有敏锐的观察，NQ的智慧是很多人原来就是具备的，当然，通过训练，可以更增加。尤其要透过日常生活中不断的观察，你心中要画出一张张各式各样的网络图，于是你就会知道什么时候遇到什么状况，你要拿出哪一张网络图，那张网络图中哪一个地方是它的穴道，哪个地方是它的所谓的关键点，就到哪个地方去点穴，一点就通，问题就解决。为什么Chris是一个非常重要的人物，因为这个Chris是支持工会人物中的中心角色。我们称这个人为中心性最高的人，俗称地下总司令。原则上，如果一个公司的命令系统中，中心性最高的人就是地上总司令，这是明白地发号施令的人。但是，情感网络中的中心性最高的一个人，我们称他为地下总司令。为什么？
有情感的一群人相互影响，可以传播的一个资源叫做影响力，如果当他能够把他的影响力传播出去的时候，他虽然不直接拥有正式的权威，但是他可以透过他的影响力发挥作用。
Chris就是这样一个地下总司令的人物，很明显的，如果说我今天已经不能做任何实际的工作，比如说在公司中公开宣传反工会或者把那些重要的人物抓出来进行秋后算账的话，我最好的方式就是私底下运用地下总司令的影响力，化解别人的不满。把这个地下总司令找到办公室来，诱之以利，动之以义，想尽办法来疏通他的不满情绪。
然后让他的影响力去影响那些不满的人，变成比较满意。这就是Chris所想的办法。于是他心中浮现这张网络图，理由也很简单，因为义夫就只有两条线，一个是斯蒂夫，一个是rick，义夫的好朋友非常少，因此帮他收集资讯的人也非常少，而斯蒂夫有8条线，能够帮他经常收集日常生活中的各种资讯。所以他心中对这个图就有很明确的认识，他就知道Chris是一个解决问题的重点人物。
我必须再说明一下，实际上支持工会最积极的，一个是最左边的那个Hill，一个是OV，最早就是这两个人物在那里兴风作浪。我们说义夫为什么EQ很低，其实这两个人根本不重要，在情感网络中是边缘人，换句话说，你就是把他们骂一顿，赶走了，在基层网络上，他也只是基层员工，没有什么技术上的不可替代性，也没有地下总司令的地下威力。要是把一个地下总司令赶走，那可能会赶走一群人，有一群人跟着他一起走，可能造成整个公司的情绪低落，然后还有很多的后续问题。但是，Hill和OV这两个人根本不是什么重要人物。如果义夫渐为知著，早早疏通，如疏通不了，马上把他fire，就不会有什么事情。但是，他竟然会完完全全对整个的外在人事环境的所谓的大形势毫无了解，以至于让星星之火燎原起来，这就是义夫不足的地方。
斯蒂夫厉害的地方就是，当星星之火已经燎原的时候，他可以找到哪个地方是消防栓。这个栓子一打开了之后，水一喷，这个火就熄了。于是他找到Chris。当然，我们也知道在一个公司中，地下总司令是在大家都开始越来越不满的时候他才成为地下总司令，跟大家常常在小酒馆里喝酒，常常在一起谈心，于是他就当然有一个倾向支持大家，否则就会被其他员工说，你看看这个人就是站在老板那一边，他不跟大家一块，他是汉奸，他是什么什么……把他骂一阵之后，这个地下总司令领导地位就不保了。所以说，他当然就只有跟着一起起哄，越起哄就越来劲，起到最后很过瘾了，就当起了这个运动的领袖了。实际上刚开始闹事的时候，并没有他。当这个斯蒂夫了解了Chtis的原始意图是这样子的时候，他知道今天要Chris一夜之间改变立场，站到资本家一边，开始跟劳工们对抗的时候，势必是要他自己无法自圆其说。
于是，斯蒂夫很巧妙地用了一招，在投票前三天，放了Chris三天假，Chris很高兴，拿了一个礼拜的假就跑了。然后，在投票当天，在群龙无首的情况之下，果然工会只得到了三票，最后被否决，组织工会失败。这个故事就可以说明一件事情：我们常常讲，一个人很擅长于掌握形势，很懂得运筹帷幄，懂得应时而起，什么意思？就是他很能掌握住一个大环境。在这个大环境中间，80％以上都是人的问题，是人构成的环境。于是便掌握了这个大环境中人的一个流动的因素，什么样的一个人际网络中有什么样的资源在流转。这样，就能掌握住整个的所谓的大形势。这就是我讲的所谓的企业内关系管理所要掌握的一些东西。
企业内关系管理的智慧
我们所讲的企业内的关系管理的智慧，它到底包括了哪些智慧，哪几种类型的智慧？
我还是从一个企管个案开始分析，这个个案也是David Crahard教授所做的个案。
这是一个所谓的流程改造个案，主角是Halifax直升机公司，他们这家公司主要就是做国防部的生意。我们都知道，美国国防部也是在每个会计年度结束的时候，要赶快结账，赶快把钱付出去的，丝毫不会像私人公司能拖多久就拖多久，拖得越久，现金握在手上，反而有赚，这个利息就不给了。
刚好国防部是完全反过来的，拖过了会计年度，它还要办预算执行不力的奏折，然后还要把预算延期。所以说麻烦很多。偏偏Halifax公司帮美国国防部做了很多直升机，每一个个案结束的时候，这一个团体即所谓的会计室中的集合团体，要为每一个案子做出财务情况报告，但是他们的进度不断落后，造成的结果就是国防部抱怨连连，这个钱放在这里，给你你不拿，搞得我们还要受责，你早点来拿钱。但是问题是他们就是结案报告不出来，怎么办？Merniu就受命来解决这个问题。他一来到这里之后，马上发觉这个部门的流程有问题，不符合我们在90年代初期非常流行的一套所谓的企业流程再造。
企业流程再造的最基本的精神，就是要使整个流程是一条线，一气呵成。但是这个会计部门中的最大的问题是什么呢？却是一个很糟糕的、在很多方面采取过去的科层式组织的作业方式，这个科层式组织作业方式的意思就是先由几个稽查队出去做完稽查，完了之后把所有的稽查资料转给秘书部门，秘书部门拿到了资料后再去整理。
刚好秘书因为也不熟悉外面稽查的结果，于是，每一次整理资料发现疑问了就找稽查员，稽查员又都在其他的部门和公司中间跑，很少待在自己的办公室里。秘书又找不到这些稽查员，于是，事情就不断地被耽搁。Merniu发觉这个流程不好，于是，他采取了一个流程再造，主要的方法就是典型的流程再造的经典想法。
Merniu把整个的流程整合在一起，让稽查和秘书同时作业。他把过去的稽查队中每一队的4个秘书和8个稽查人员分成了8队，那么8队中间就是一个秘书负责管理两队，每一次要去稽查的时候，秘书就跟着稽查人员出去同步作业。这就是我们很喜欢讲的要并时作业，大家都带着手提电脑出去互相传资料，马上这边在做稽查，这边就在做秘书的结案。用这样的一套方法不错。刚开始的时候工作进度不足的问题渐渐地被解决了，他们就非常高兴，一时之间显得事情还不错。但很不幸的是，到了第三个月事情又出来了，这个进度又开始落后了，这会儿Merniu就不知道该怎么办了。他的绝招已经都用完了，同步作业、并时作业也做过了，就不知道该怎么办了。
于是，他就请了David Crahard当他的顾问。Crahard就马上画了这么一张网络图，这是咨询网络图，这张咨询网络图给这个Merniu一看，Memiu立刻大叫：哎呀，我知道问题出在哪里了。他发觉在自己做这个流程再造过程中，忽略了一个最重要的人物，还是咨询中心性最高的Nathan。为什么他要找一个咨询中心性最高的人物当他的关键点来解决问题呢？因为咨询网络往往可以发现在公司内部工作流程中，到底谁对整个工作流程最熟悉，谁对每一个人的工作状况最熟悉，这个人往往是大家咨询的最主要的对象。
所以，他找到了Nathan说：哎，这个到底是怎么回事？请教一下。这个Nathan马上跟他讲，问题出在哪里，问题出在你才刚刚调到我们部门，对我们部门的生态环境或者说内部政治环境不太了解，比如说某某人跟某某人就不说话，你还把他们放在一组，他们每次一出去，车子都要开两部，合作起来疙疙瘩瘩，那就当然合作不好，对不对？还有，像几个老秘书能力非常强，偏偏把他们派给了两个菜鸟稽查员，菜鸟稽查员的工作能力不如他们强；他们的时间很闲，但是偏偏那个菜鸟秘书配了一些能干的稽查员，所以说工作进度老是赶不上，士气低落。