这会儿Memiu终于搞清楚状况了，于是他立刻改变了一个方法，他采取的一个方法叫做机动调配，就是说当每一件事情发生的时候，派一个稽查员出去，看这种业务配合什么样的稽查员是最适合的，就派哪个秘书去配合这个稽查员。果然，整个的行政效率大为改善。一个很重要的特色就是，就让Duona当所谓的秘书主任，Memiu也罢，Duona也罢，虽然一个是这个部门的领导人，一个是秘书主任，但是他们所受到的咨询都还没有Nathan多，所以由Memiu、Duona、Nathan形成一个三人小组，每一次逐案审核，决定到底谁能够来配合那一个稽查员出去，形成一个工作团队。
在今天，一个组织进入了e时代，进入了咨询时代之后，我们越来越强调所谓的工作团队，甚至是虚拟工作团队。这就是典型的一个工作团队组合问题，很明显，当初Memiu完全没有考虑到人际关系网络中所发生的一些问题，所以说，他的工作团队的组合方式原来是错误的，解决了这个工作团队组合方式的错误，他就把问题给解决了。我们在这里可以看到，Merniu是一个很不错的管理人员，他的关系管理的指挥才能很高。
我们看看他到底具有一些什么样的智慧。第一种是非常清楚资源流通的管道的智慧。换句话说，他知道，哪一种资源会在哪一种管道中间流通，这是非常重要的，就是说你今天要想搞点血战法，要解决问题，首先得知道你的问题在哪里；第二个你要知道问题是欠缺了什么样的资源。我们中国人很懂这一套，不仅很懂人际网络，对身体也很懂，我们叫做经脉，痛则不通，通则不痛。同样的，你也要知道每一种资源是在哪一种网络中间流动，于是你就要掌握，当每一次问题发生的时候，是哪一种资源流通不顺、无法流通，从而构成问题，知道通过哪一种网络来解决。
我们过去有很多很多的研究，比如说，最早的就是Mark Guanter-Win~r，美国的社会学家，他把人的关系分成Strong态和Weak态，强连带和弱连带。我们都知道强连带就是一种情感连带，往往可以传递一种影响力，一种情感支持。弱连带就是一种普通朋友、认识的人，可以传递的是一些普通讯息，甚至是知识。所以，不同性质的关系可以传递不同的网络。我们在做关系网络研究的时候，实际上也是如此。第一个要界定你的研究单位是什么，是人与人之间的关系，组织与组织之间的关系，组织与人之间的关系，还是国家与国家的关系，不同的单位都可以画出不同的图来。
同样的，人与人之间的关系，在不同的场域中间，它又有不同的连带方式。比如说在公司之内，David Crahard就把它分为三种连带，一种叫情感连带，一种叫咨询连带，还有一种叫做情报连带。情报连带顾名思义传递的是讯息；咨询连带，顾名思义，传递的是大家所谓的工作上的咨商；情感连带传递的就是我们刚才所讲的影响力，非正式权力。这就是不同的资源在不同的连带中的体现。同样的一群人，如果今天进入了社区，他可能就有亲属连带，可能有教会连带，可能有兴趣连带。所以说，存在不同的连带方式，不同的连带就会画出不同的网络图来。一个对关系管理很有概念的人，他心中长存的就是每一群人中间的网络图，不同的连带就有不同的网络图，他都会观察到。
我们可以看到一些过去经过正式的学术研究而得到的结论，比如说下情不上达与情报网络有关，传达运营、改造组织与情感网络有关，危机处理也与情感网络有关，像刚才所讲的斯蒂夫和义夫处理的问题，组成工作团队，与咨询网络与情感网络有关，冲突解决与情感网络有关，知识累积与所谓的咨询网络也有关。一个人会离职，离职之后会造成什么影响，也与情感网络有关，这都是过去经过学理研究之后发现的。关系最深刻的、最明显的，都与这个东西有关。当然，我必须强调这些研究都是美国的研究，所以适合美国的大型公司，适不适合中国的公司，有待于我们继续加强努力做这方面的研究。
企业管理中的点穴战法
我们再看人际网络研究第二个大能力——结构的能力。常常有人会问：实际上老美做事一板一眼，不太像我们中国人特别懂得人际关系的妙用，搞关系和玩关系都是一把高手。过去老美相对来讲水平稍差，忽然之间，他们组织中减少了一些人际信任，少了一些人际网络的润滑剂，于是发展出了一套人际关系理论，之后，又发展了一整套的企管顾问的业务，教人家怎么搞这套东西。在我们这个有两千年人际关系文化的，有众多古老文明训练的国度，大概读一本《资治通鉴》，就已经把人家老美这些知识都全学会了，甚至还远远超过。我不否认老美在这些方面还真是蛮笨的。到现在为止，在他们做的这个学术研究中，一味地叫关系多好、关系多棒，但是，实际上在我们的社会中间，已经看到关系会有很多负面的影响，这就是美国的学术研究还没有到的地方，这正是我们可以做的一些东西，我在后面就会谈一些负面研究的个案。
基本上来讲，老美的这些东西，跑到老中面前卖弄，这叫“野人献步”吗，对不对？明明只有三两三，竟然还想上梁山。我们这里有两千年深厚的文化底蕴，怎么会连这些都不懂？我要讲的是，我们的确有真正不如他们的地方。例如，老美这套东西经过科学的系统的研究，有非常系统的知识，而且几乎都是可以用数学来算的，就是有整套数学工具模型来帮你计算，他们能够把它发展得更精确。而且可以这么说，通过这套理论，我们对关系可以处理得很聪明。
当然，关系背后的结构大家多多少少有一种感觉，也抓得很准，知道哪些人是关键点。我找关系的时候，在一群人的关系网络中间，我可以清楚地感觉到谁是关键人物，要点哪个穴。
但是，我们确确实实欠缺一个对结构的总体了解，所以我们看到的关系还是比较偏重于社会关系或者人际关系，我们不太了解那个关系的结构，尤其不太会分析某个结构有些什么特质。经过三十年研究，经过数学和模型结合了之后，慢慢发展出来一整套系统的理论。这是他们的长处，我必须承认这个能力是非常重要的。利用关系网络图可以帮你呈现出整个网络的结构。然后，一些学习也会帮助你了解哪些结构是非常重要的，那些结构中，哪些事情能够使经脉顺流，或者使经脉倒转，哪些节点是会有点穴之功的。
老美他们做了蛮多的研究，在这一点上有一些价值。比如说，他们曾经算过，情报网络不通的时候，你可能遇上第一个问题——上情不下达、下情不上达，你首先要计算的东西是回路多不多，以及哪些地方回路断掉了。回路就是图形理论（Graphic‘Fheory）中的一个特殊的名词，叫circle，意思就是从一个点转一圈再回到这个点。你要算这个圈有多大，中间讯息会不会被扭曲。如果无法回到这个原点，表示这个讯息送出容易被扭曲，发讯息的人无法再检查到这个讯息。所以，大凡在没有回路的一个组织中，讯息很容易被扭曲掉，因为回路不足造成讯息不足。
再比如冲突解决，它可以帮你算一个叫做common defriend的数值出来，就可以看出每两个人发生冲突的时候，要经过多少层关系之后才能找到协调者。如果要发生很多层关系才能找到协调者，很可能两个人的冲突就变成两个部门的冲突，两个部门的冲突就会变成两家公司的冲突，最后就会冲突成一团，把一些很好的合作机会都毁掉了。这就是Memiu一看网络图就立刻知道Nathan是策略关键点。这也就是我所讲的点穴战法。
第一个，要点什么穴，两个图形之间到底问题出在哪里？你很快地从一个图形中就可以判断出来，你要找的这个关键点是中心人物做关键点还是中介人物做关键点，你到底要找哪一种关键人物，这正是你能够掌握的。
第二个，我们值得去思考的一件事情，就是中国人常常讲的“书到用时方恨少”，但实际上我们更感叹关系到用时方恨少，每当发生什么事情的时候，找到关键人物时却发觉很不幸，跟他没关系。我们对关系的经营，往往是有了目的才开始去经营关系，急急忙忙就想要送礼、拉关系，当你已经有目的的时候，对方的感觉并不那么好，只有在雪中送炭的时候，对方感觉最好，只有在他落魄的时候，你伸出援手的时候，对方感觉最好。
所以说，关系的经营有赖于长期的经营，这方面的能力是非常重要的，这种能力是一种智慧，一方面靠学习，一方面靠自己的智慧，也就是如何在必要的时候去牺牲掉短期的利益，而获得一些重要的关系。这包括了你的远见，以及对自己的人生很明确的规划。你很清楚地知道你要走过哪些地方，能够结合什么样的关系。这样的话，在未来的什么时候，你积累的关系到那一天就变得有用了；如果你今天不把这个关系维持下去，等到那一天的时候，你还想急急忙忙去拉关系、走后门，那么抱歉，很可能你一时之间得到了好处，后果却不堪设想。其实这种做法的后遗症是很多的，你交了一个新朋友，对人家好得不得了，送礼送得半死，你的朋友心里就开始发寒，你看看这个人，有了新欢弃旧爱。这都是一些负面的影响，这种有目的的方式也很容易造成一个问题，大家都没有办法相互获得真实的信任。
所以，聪明的关系管理者一定是在长期的时间内慢慢去埋伏关系的，这方面要有远见，要有智慧，而且在必要的时候要牺牲短期的利益，切断不必要的关系，切断伤害自己建立远期利益的短期关系，这需要做抉择的智慧。当一个人发展关系到一定程度的时候，他的关系网络最厉害的时候就会如水之救虾，就是能够靠着弱连带散布出去的口碑——我们称之为声誉，获得一大堆的人来主动要求跟他合作和交换资源。年轻的时候当然办不到，年轻的时候就可以慢慢经营自己身边的关系网，到了四十岁的时候，能够开始收获到非常多的资源，进行很多的交换，那时候靠你获得的信任去经营这些关系，等到了五六十岁有了声望、有了声誉，大家都会知道你这个人做人做事的风格了，即使是一个很弱的弱连带，别人也会愿意主动来跟你交换资源、合作，这是一个声誉的效果。
做管理总体关系的能力
最后一点也是我最喜欢强调的，叫做管理总体关系的能力。这正是一个有国有家者、一个公司的总经理、一个社会的领导者非常需要的，因为他今天所面对的事情绝对不是他一个人把自己的关系管理好了就可以全部做了的。把自己一个人的关系管好了，或许你自己的个人社会资本就很充裕，能够帮助你升迁，能够帮助你得到越来越多的资源，对你的一生都会有帮助。但是，如果你是一个管理者，只注意到自己的个人社会资本的经营，而忽略了整个组织社会资本的经营，造成的结果可能是在这个组织之内，我们这个社会中间最常发生的事情——派系林立。这在海峡两岸，虽然同是中国人，但都有共同特色，尤其是我在台湾研究的一些企业个案，在传统企业中，这些问题都非常严重。内部派系最后导致公司不断内斗，不断把资源给浪费掉，以致大家互相都不能信任，不同的派系之间绝对无法互相合作。
这种严重的派系问题，往往都是领导者自己造成的，就是领导者自己想搞权威，自己想搞权谋，自己想搞亲信，自己想搞小团体。他搞一个小团体，人家就搞一个小团体，结果底下小团体越来越多。所以在这种情况下，就出现一个总体社会资本不足的现象，往往对一个组织造成非常大的伤害，我们称它为巴尔干化。大家都知道巴尔干半岛几乎是天天打内战的地方，从19世纪初期打到今天，一百年之间没完没了。我们会发现，但凡中国的组织巴尔干化的，问题都很严重，这就是因为缺乏一个管理总体关系的能力，这一点正是西方的管理学中特别可以借鉴的地方。
用三种社会关系网络预测四种信任
现在我谈谈如何利用网络去做企管以及学术的研究。
我的一个主旨就是，用三种关系社会关系网络——情感、情报和咨询网络，去预测四种信任。这个trust wo~hy就是可信任的行为，包括四个方面：在能力上是否值得信任；在诚实上是否值得信任，也就是personality（人格）是否值得信任；以及在成熟度上是否值得信任，也就是consistency，行为的一致性上是否值得信任；还有believen．cy，就是互惠行为上是否值得信任。这就是所谓的四种信任。
我们的理论就是用这三种网络去预测这四种信任所做出来一个研究。这个所谓whole network的问卷方法很简单，就是给每名员工都发这样的一张问卷，在A、B、c、D上打钩。比如，在工作稍微困难的时候，你会去请教谁？如果是甲，他可能钩B，可能会钩c，可能会钩D，乙也拿到相同的题目，他可能会钩A，可能会钩c，可能会钩D，所有的人都答完了之后，我们把他们的问卷全部收过来，然后就画成网络图，同时，把它拿来做数学运算，算出很多我们所需要的数据。