关于怎样建设管理制度，有一个“七人分粥”的寓言故事。在茫茫的大海上，一艘船触礁失事，有七个人拼尽全力，游到一个岛上。在这个特定的环境里，七个人生存的唯一食品来源是在他们逃出来的时候带来的一桶粥。如何分这获取生命维系所需要的粥。成为七人所必须面对的问题。为此，他们先后采取了如下办法：最初，他们推选一个人负责每天的分粥。但是，其他六个人很快发现，负责分粥的主持人给自己的多。换一个人也同样如此。他们认为，这种分粥制度不好。因为谁掌握分粥的权力，都会以权谋私。
经过协商，他们把分粥的制度改为“轮流坐庄”，每个人负责主持一天。这种办法表面上平等了，实际上谁主持分粥的那天，都是自己的粥多，而别人的粥少。
于是他们又换一种分粥办法，决定成立分粥领导小组和监督小组。这种分粥制度实行后，虽然公平问题基本解决了，但是，监督小组与领导小组经常意见不一致，开会扯皮，互相指责，争论不休。
等到意见统一后，热粥早已变成凉粥。这种分粥制度又产生了效率问题。
究竟怎样解决分粥问题呢？他们经过多次试验，最后终于找到了一种分粥制度，较好地解决了公平与效率的问题。这种分粥办法是：每人轮流负责主持一天，但有一个限制条件，即谁主持分粥时必须最后一个领粥。这个办法看似简单，却意想不到地使大家都满意。因为每个人都认识到，如果自己分粥不均匀，剩下最少的肯定归自己。这就迫使每个人把七碗粥分均匀。
从这个故事可以领悟到，一个适合的制度才是一个好的制度。
管理者应该学会如何运用制度管理，并在管理过程中不断完善管理制度。
在制定企业制度的过程中，管理者需要特别注重“适用性”，即真正适用于自身。适用的制度才是最好的，而不能做那种“削足适履”的事。
“削足适履”是中国古代的一个经典寓言，它所讽刺的是某些不切实际，忽略自身条件而一味地追求形式的人，最终的结果只能是伤了自己。我们永远也不能把一种所谓的“成功管理模式”当作一种任何电脑都会兼容的软件，装上就能顺利运行。一些现代管理模式并不是一切企业都可以拿来就用的“万能钥匙”，必须建立与本国的国情、民情、企业发展相适应的管理方法。应该理论联系实际，发扬“学而思之”的精神。
风云一时的牟其中自称他的南德公司是“社会主义的试验田”。
他长得有点像毛泽东，便也出了一本《牟其中演讲文集》，编排体例也是模仿《毛泽东选集》的体例。和毛泽东一样，他也喜欢游泳，有一次跑到水库游泳，也照了一张相，说他“畅游长江”。
巨人集团的老总史玉柱创业时不到30岁，但发展战略管理思想也是源于毛泽东打天下的谋略。1996年，史玉柱宣布进入“会战状态”，成立会战总指挥部，自任“总指挥”，下辖“三大野战军”和一大群“兵团”、“纵队”。参加“会战”的“正规军”和“民兵”超过7000人。
他们崇拜和模仿毛泽东，但是他们管理模式却失败得很惨，因为，他们并没有学习到毛泽东的思想精髓。
事实上，毛泽东主张不但要读“有字之书”，还要读“无字之书”，“从天下万物而学之”。毛泽东在湖南省立第一师范学习期间，除读“有字之书”外，还经常到农村、工厂进行社会调查，利用一切机会对工农劳动群众进行了解和调查，对社会实际问题进行仔细的观察和研究，然后，才制定出了一套适合中国实际情况的理论与方法，并把这种符合实际情况的理论和方法融会贯通在一系列的方针措施和管理制度上。
企业制度的建立同样要适合企业的各个不同发展阶段。企业发展一般可以分为三个阶段：第一阶段是创业时期，靠胆识和机遇掘得第一桶金的阶段；第二阶段是规范化时期，这要靠科学化决策与管理阶段；第三阶段是成熟与壮大时期，更多要靠一种思想管理。
很显然，如果在企业发展的任一阶段，都用一套管理理念和制度来管理企业，将非常不利于企业自身的发展。企业好比一个不断成长的孩子，既不能一套衣服穿到底，也不能在企业的少年时期却穿上成年人的衣服。前者必然导致企业制度会对企业发展的束缚，后者超前的企业制度会对企业的发展造成牵制。
所以，任何不注重自身现状，而一味地追求新鲜和时尚，一知半解的“照抄照搬”，都无疑是现代“削足适履”的做法。管理之法是可以学习的，但关键在于管理是否得法，要看所奉行的管理模式是否与企业自身的发展要求相适用。正如孔子所言，如果能透彻地了解建立管理制度方法以及各种管理制度的内涵，管理一个企业就一定能像把一件东西放到手掌上一样简单。
四、新官上任不点火
《论语·学而第一》子日：“父在，观其志；父没，观其行；三年无改于父之道，可谓孝矣。”孔子说：“父亲在世，就观察他的志向；父亲去世了，就观察他的行为；三年不改变父亲的准则，就可以说是孝了。”同理，上司在任时，要观察下属的志向，是不是有想法，是不是有激情；当上司离开时，或调走时，就要观察他的行为，不会很快改变上司做法的人，是真正服从稳重的人，可以大用。
父在观其志，父没观其行。在家长制社会里，父亲在世之时，家庭由父亲主持全面工作，主抓战略层次，子女们一般最多主要倾心用力于某一方面，主抓战术层次，如唐初父亲李渊做皇帝，儿子李世民做尚书令。因为子女还不能对全面工作和战略层次上负全责，因此也就不能对行动负全责。但即使在这倾心用力于某一方面，主抓战术层次方面，也能看出其对其父的战略思想把握与否，并能否在工作很好地体现出来。当然，这“志”或许更好地体现在面向未来的总体创新性上。父亲去世之后，每一个子女在中国古代社会的体制下，基本上是通过均分田产的方式去独立地成家立业。
因此，他既然也开始主持全面工作和主抓战略层次了，就对整个家庭负全责，也就能对行动负全责了。由此可以观其行。
三年无改于父之道：父亲去世三年，不改父亲做事的风格、作风，孔子许之为孝。孔子讲三年无改的是父之道，说明孝在于道，而不在于事。因为在不同的情况和条件下，父亲的应对策略既有因情况变化而变化的一面，也有在应对结果方面有成功有失败的一面。如果只讲孝法于事，而不是道，就会陷入究竟以其中的哪一件事为准的两难。
当新官接到晋升聘书的同时，也就面临着严峻的考验。员工对你服不服？上司对你的表现是否满意？还有难缠的顾客、强劲的对手，面对以上种种，你是大胆决断，还是好说好商量？是一上任就改弦更张，还是按兵不动？是找一个智囊团，还是拼命与大家沟通？是随大流，还是独来独往？是争取共识，还是自行其是？有些管理者在上任第一天开始着手制订计划，但实际上已经晚了。开始新工作之前，如果连自己想取得什么成就、主要目标是什么、可能遇到哪些主要困难等问题都没有一个总体把握，在还没有迈出第一步之前，你已落后于人了。
比照“父在，观其志”，就是继任者在上任之前，要有很好的工作规划。未雨绸缪才是一个可以委托重任的人才，一旦上任，也不至于手足无措。
所以，在上任前，一定要费些时间和精力策划好想做的事情。因为在老的岗位上很难做到这点。你最好在新旧工作交替之间休假一段时间，时间尽可能长一点。如果无法休假，在上任前的几周或几个月内，抽出晚上或周末一些不受干扰的时间好好地把问题思考一番。特别要思考一下，哪些事情该做，哪些事情不该做，对前任的战略的继承和衔接的问题，更是需要考虑的重中之重。
作为上司，在位时，下属自由发挥的空间可能不大，这时要看谁有激情、有活力、有想法，也就是“观其志”，这样人可能是培养的对象。在上司调走，或暂时离开时，让他暂时担任临时职看他处理事情的方法。因为他还没有被正式任命，应该还按照上司以前的方法做事情。如果能把上司的做法坚持一段时间，发现问题再提出改进意见，这样的员工就是好同志。
最怕的是一上台，不经过思考和必要的调查研究，就把上司以前的做法，完全推翻，按照自己的做法重新来过。这样，很可能闹得人心惶惶，大家没有安全感，就可能抵制变革。新官上任三把火烧不起来，结果烧到自己，以后的事情就不好办。所以，没有绝对的把握，就要保守一点，用以前的方法做做看。有问题，逐渐调整，这样才“重”，才能树立威信。
管理往往和变革并生。从员工到管理者，思维方式和做事原则都与以往不同。所以，在考虑变革的必要性及稳妥地进行变革之前，应分析一下公司的竞争优势、团队实际情况以及自己异于前任的领导风格。
有一个升职案例：姚健一周前被提升为市场行销部经理。这让一直有着“宏伟大志”的他十分兴奋，俗话说“新官上任三把火”，他并不怕得罪人，所以决定对部门里的不良习气制定严格的惩罚机制，同时也给下属下达了很大的工作任务，而当有人敢于挑战他的变革时，甚至阳奉阴违的时候，他也会以一个领导的样子“解雇”他。
事实上，一上任的时候先不要忙着大动作，即使你本来就是企业员工，但担任领导毕竟不同以往，需要慎重行事。在考虑变革的必要性及稳妥地进行变革的进度前，应分析一下单位的竞争优势，稳定大局，稳定人心是新官上任必须要做的事情。
如果一切还算正常，公司具有真正的竞争优势，团队运作良好，前任既能干又得人心，那么，即使你的管理风格和能力可能带来重大飞跃，还是少动为妙，做变革还来日方长。虽不至于“三年不改”，起码这里阐述了一个原则，那就是新官上任以安定人心为重，对于前任的管理风格作一个换位思考。经过一段时间的适应和摸索之后，才适度地实施一些变革，不失为一种比较稳妥地方法。
新官上任换下属是普遍现象，以至于新官上任就必须换人。其实，非也！新官上任面临着新旧之间的矛盾，老员工习惯了原有的工作程序和做事方法，而新官也有一套自己长期养成的做事方法或认为该如何做的程序。现实中，两者完全一致时很少，大多不一致，于是谁瞧着谁都别扭。
当新官发现这种差异时，就总想改变下属。其实人们都想改变别人，而很少想主动改变自己。如果一个企业新官换下属成为不成文的惯例，则是企业不健康文化的表现。在这样不健康的企业文化氛围下，一旦各层级主管发生人事变动，很快就会在员工中产生波动，纷纷猜测自己以及周围人未来的命运。这样，在人人自危之下，员工的心思就会集中在人事的波动上，而不集中于工作，工作效率就会低下，工作质量就会下降，为客户服务的质量就不稳定，企业就会出现内外交困的现象。
五、君臣相处的准则
《纶语·八佾第三》定公问：“君使臣，臣事君，如之何？”孔子对日：“君使臣以礼，臣亨君以忠。”《论语·卫灵公第十互》子日：“事君，敬其亨而后其食。”《论语·述而第七》子日：“暴虎冯河，死而无悔者，吾不与也。必也临事而惧，好谋而成者也。”鲁定公问孔子：“君主怎样使唤臣下，臣子怎样侍奉君主呢？”孔子回答说：“君主应该按照礼的要求去使唤臣子，臣子应该以忠来侍奉君主。”“君君臣臣，父父子子”是孔子最早界定的社会关系，意思就是说作为君王有君王的样子，做臣子有臣子的样子。那么，到底是什么样子才算合乎君臣的身份，怎样相待才是君臣的行为呢？在《论语》的记载中，鲁国的国君鲁定公也就这个问题向孔子询问。孔子回答说：“君使臣以礼，臣事君以忠。”君主对臣子的行为要符合“礼”的要求，要有一定的规范，比如用尊重和信任的态度对待臣子；臣子对于君王要绝对地效忠，置个人安危于度外。
这也是现代企业中处理上下级关系的基本准则之一，领导对下级要以礼相待，下级对领导要忠诚老实。
孔子所说的“君使臣以礼，臣事君以忠”的准则同样适用维持上下级关系。如一个企业的老板和cEO的关系，虽然不能完全等同于“君臣”，但是，他们相处之道还是有很大的共同点的。也许这些人与人之间的关系，被冠以现代的名词，但是反映这种关系的本质仍然存在，这是毋庸置疑的。要想实施好这个原则，就必须给自己做一个准确的定位。
从管理的角度来看，人们往往有一个模糊的认识，那就是认为，领导者就是管理者，管理者就是领导者。事实上，领导者和管理者的性质，存在着微妙的差异。对于这个差异的理解，无论是管理者，还是领导者，都是一种很有意义的认识。
有人说，有一群人，然后有一个人到他们的前面去，而且后面的人也同意，然后这一群人都跟着他走，那么他就是领导者。领导，顾名思义，领为引领，导为指导。领导总是走在最前面，我们只能是望其项背而已。
而管理者是一个执行者，管理者的重要性往往体现在执行上，他应该是一个秩序的维护者。他能让这一群人按一定的秩序排列起来，至于说你是按性别来排列呢，还是按身高来排列，也或者是按年龄等排列，这就是管理者的手段了。