如果不是强者淘汰弱者，那就是弱者淘汰强者
一个公司要倡导结果导向，就需要一种狼性原则——通过强者来淘汰弱者的哲学：弱者不被淘汰，就会淘汰强者。
生物链是非常和谐的。这个和谐是怎么形成的？
狼是陆地生物链中最高的终结者，狼的存在会使得其他的动物种类不断地进化。如果没有狼，动物界会怎样？就会是弱者在淘汰强者。
我们曾经服务过国内一家非常知名的公司，为他们提供执行力方面的咨询服务。这家公司目前是国内同行业的前几名，在我与公司重要的中高层领导访谈结束后，跟这家公司的老板说，非常不幸，你开了一个动物园。
他听了非常吃惊，什么叫动物园呢？我回答说，你的手下过去都是凶狠的战将，他们当年什么都没有，所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我从他们开车的档次、说话的口气来看，估计他们每个人的身家大概有几百上千万元吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里的老虎和狮子有什么两样？
如果你的大将从凶狠的狼变成了动物园里的狮子，你们作为一个整体就已经失去战斗力了。
这还不是最可怕的，更恐怖的是，当年的创业者已经功成名就，特别是在民营企业，由于还不知道老总未来如何对待自己，他们的最佳选择，就是打击和压迫那些内部新生势力，把自己的位置坐稳，在表面上把局面控制住。当你觉得他不行，想换他，可找出来换他的人还不如他。
这就是一个公司从创业走向衰落的演化结果。我们有多少公司都这样慢慢地被演化掉了！
很多当老总的，在遇到挫折之后，还想雄心勃勃地“二次创业”。但还有几个部下想再创业？他们当年什么都没有，所以像狼一样跟你打拼，但当他们已经拥有财富或权力的时候，想的可能就不一样了。
事实上，有钱有权之后思维会发生变化，错了吗？没有，真正错的是企业的领导层，是你不知道他们有了一两百万元。有了权力之后，就会从狼变成羊。奋斗一二十年，挣到几百万元，对他们来说财富虽然还差得多，但年龄差不多了，不少人想的就是后路，他们不愿意失去他们的位置，更要保护他们的位置。
怎么保护？除了开始在内部安排亲信，还要把那些能干的人换掉，把供应商或渠道商抓在手里，然后你看着办吧，你要让我干，还得给我加薪。
谁应当对这种局面负责？不是企业的领导人是谁？一旦我们忘记自然界最基本的规律——优胜劣汰，不懂得去扮演狼虎豹等食肉动物在自然界中的使命，去淘汰那些老弱病残，整个公司就将是退化而不是进化，就会出现弱者淘汰强者，整个体系就将会慢慢地从狼变成羊。
所以我认为，一个公司最高领导者的领导哲学是一种狼性哲学——通过强者来淘汰弱者的哲学。
为什么在所有的动物种群中，强者都毫不例外地得到尊重？是因为强者能够带领他们不断地壮大。一个企业的最高领导的使命就在这里！领导者在企业中的使命，就是完成狼在生物链的使命——淘汰弱者。如果你不去淘汰弱者，结果就会是弱者反过来淘汰强者，你的企业就会变得越来越没有力量，越来越官僚主义。
为什么我们发现公司只要变大，人一多，最可能出现的结果就是竞争力的丧失？是不是所有大企业都没有竞争力？不是，有很多公司，像沃尔玛，像GE，销售额达到一两千亿美元，仍然保持着很强的竞争力。
大企业之所以容易丧失竞争力，原因是有很多弱者可以在大公司这样一个大船里躲起来。当弱者形成群体的时候，他们存在的唯一方式，就是想方设法为强者设置障碍，然后把强者淘汰。
而为什么像沃尔玛、GE这样的企业，虽然大却能够充满活力呢？答案就在于这些公司的领导人，奉行的是“强者淘汰弱者”的狼性哲学。
IBM如何从狼变成羊？
IBM表面上仍然很强大，但在表面的强大背后，IBM内部文化，已经从那个充满活力的狼，变成了一只没有斗志的羊。
对他人过分尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做得很差，人们出于尊重仍然会说：“非常感谢，我们知道你尽力了。”
20世纪七八十年代，IBM还得意扬扬地沉浸于行业霸主的优越感中，但进入90年代，IBM却突然发现，自己被个人PC的新潮流抛弃了，IBM仍然是大型机的领导者，但大型机的价格和利润却在一天一天地下降。计算机产业似乎一夜之间就成了微软、英特尔这些“小公司”的天下。
结果是，从1990～1993年IBM一共亏损47个亿，等待IBM的是分拆，分成若干个独立的小公司去与微软、英特尔竞争。据说，当IBM董事会把郭士纳找到当IBM的CEO时，董事会只不过想找一个能够顺利将IBM分拆的CEO。
但郭士纳却做了一个令业界振奋的决定，保持IBM的完整性！在他看来，IBM的衰落表面上是战略上的失误，即IBM从战略方向上固守大型机而错过了PC的大发展机会，从战略控制上放弃了芯片与操作软件的主动权，将其让给了英特尔和微软。但事实上，在这种失误的背后是IBM文化出了问题，从“追求品质第一，原则第一”的狼性文化，变成了“你好、我好、大家好”的羊群文化。
想一想20世纪80年代的IBM吧：
1980～1989年，美国处于经济衰退中，IBM收入却几乎翻了一番，税后收入比世界上其他任何公司都更多（510亿美元）。
在整个80年代，IBM是最有价值的美国公司，IBM市值在1990年高达624亿美元，比通用汽车公司的价值高两倍多。
《财富》杂志从1982年开始公布最受钦佩公司名单，IBM连续4年名列第一。
持续的成功使整个IBM充满着这样一种信念：IBM对一切问题都胸有成竹。它比任何公司都了解如何把产品投放市场，比任何公司都知道如何去推销产品，也比任何公司都知道如何最大限度地发挥雇员的才能。
这时的IBM表面上仍然很强大，但在表面的强大背后，IBM内部文化，已经从那个充满活力的狼，变成了一只没有斗志的羊了。
“对人尊重”的狼性原则变成了
羊群文化：封闭与保守
IBM一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景：对他人过分尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做得很差，人们出于尊重仍然会说：“非常感谢，我们知道你尽力了。”长此以往，对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致，导致了IBM全公司的封闭与保守。
微软曾要求IBM购买它10%的股份，但IBM不屑一顾。IBM可以开发关系数据库（Relational Databases），当拉里·艾里森接受了这个建议，把甲骨文公司建设成一家高效软件公司时，IBM却无动于衷。
“对人尊重”在IBM还意味着另一个更致命的死结：不解雇政策。IBM当年为制造360系统电脑，建了5家工厂，但这个任务当时对IBM来说太复杂了，结果就只好通过增加大量雇员来解决混乱。从60～80年代的20年间，员工人数缓慢而稳步地从不到10万人上升到40.7万人。
高品质服务的狼性原则，变成了
对现实利益满足的羊群文化
当IBM具有行业绝对权威领导权的时候，公司与顾客之间的互动关系就成了IBM单边关系，整个商业游戏变成了IBM的独角戏。当时流传的话是，要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。
曾经在某个时期，IBM开发出了CMOS（互补金属氧化物半导体，complementary metal-oxide semiconductors），这种低成本的微型芯片可以取代传统的大型机处理器。但是IBM的管理层否定了CMOS技术，他们充满自信，以为竞争对手不会采纳这一技术。
在另一个阶段，IBM发明了RISC（精简指令集计算，Reduced Instruction-set Computing）微处理器，IBM比任何公司都清楚，新技术将意味着简化和更快速的计算，会更适应于新出现的微型机。但考虑到大型机目前的主导地位，结果是RISC技术在IBM公司内缺乏支持者。
“精益求精”的狼性原则，变成了
自我欣赏的羊群文化
当IBM还是一家年收入仅有10亿美元的公司时，就拿收入的5倍——50亿美元做赌注，用于360项目的研究与开发，幸运的是，IBM成功了，没有别的产品比IBM的360大型机系统更好地证明了IBM对市场的把握：它的6个型号同时推出，包含着能在大小计算机上都有效工作的高级软件。
接下来最自然的思维就是，既然我过去的成功都是在这种思维下取得的，你有什么理由要我不这么做？这种直线思维我们也许觉得很简单，但那些成功者可不这样认为，以至于在1981年，IBM的经理们设定了一个目标，要到1990年把收入从400亿美元扩大到1000亿美元。
现在我们清楚地看到，这一目标到今天也没有实现，20多年前的IBM依然沉浸在大型机成功的梦幻中。曾担任过IBM负责战略和发展的资深副总裁的吉姆·卡纳维诺，在离开IBM后有过一番感叹：“谁能否认360机型的成功？可一旦被这种成功所麻痹，你就会越来越没有竞争力，因为IBM那时已觉得自己战无不胜了。”
唤醒IBM的狼性：IBM转型真相
当弘扬人性、强调品质、精益求精的狼性原则，变成一批人保护既得利益的借口时，这家公司就走向了不思进取的羊群文化中。
1993年夏季，郭士纳上任不到半年，就给IBM实行了70年之久的不解雇政策画上了句号，他一次就解雇了3.5万人。
郭士纳拯救IBM的重点是“客户第一”。他做得最多的事，就是重新给公司行为定位，郭士纳宣布，IBM要确立一种新的行为规范：客户第一，IBM第二，各项业务第三；IBM需要做的是“关注客户而不是关注公司内部程序和争吵，尤其是要更快地让我们的产品上市”。
有了这种目标，在IBM，什么是优秀？郭士纳提出了著名的PBC考核系统（个人业务承诺，Personal Business Committees）：
（1）胜利第一（Win），要抓住任何成功的机会，以坚强的意志竭力完成。
（2）执行（Execute），这里强调行动、行动、行动，不要光是坐而言，必须起而行。
（3）团队至上（Team），即整体第一，绝不在顾客面前各自为政，让顾客产生疑惑。
1993年秋，郭士纳提出了IBM改革的8项原则：
1.市场是我们一切行动背后的推动力。
2.我们本质上是一家质量至上的科技公司。
3.我们成功的基本标准是顾客满意度和股东收益。
4.我们是官僚组织最少、永远关注生产率的创业型企业。
5.我们永不忽略公司的战略目标。
6.我们的思考和行动都要有紧迫感。
7.紧密团结、共同奋斗，杰出、勤奋的员工无往而不胜。
8.我们将关注所有员工的需要。