书城管理鱼钩与长矛
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第14章 比较竞争优势——凭什么比别人更强大 (2)

郭士纳上任后,在IBM实行了“热烈拥抱”计划,也就是高级管理班子中的50名高级经理中的每个人都要在未来3个月内,至少拜访公司5个最大客户中的一个。郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中写道:“他们此行的目的就是要倾听,要显示出我们对顾客的关注以及恰当地采取我们所支持的行动。他们的直接属下(总共大约有200名高级经理)也要做相同的事。在每一次‘热烈拥抱’式的拜访活动中,我要求他们都要能够递交一份1~2页的报告,这些报告可以直接交给我,也可以交给那些可以直接解决客户问题的人。我希望这些拜访活动能够有助于我们减少客户的这种成见,即我们公司总是难以接触。我还清楚地指出,我们的拜访活动也没有理由仅仅停留在公司的5个最大的客户上。显然,这是一次对我们公司外界信任度的大检阅。”

“热烈拥抱”计划标志着IBM的战略由产品导向改变为客户导向,这一根本性的转变挽救了IBM,2004年IBM的销售额为962.93亿美元,雄踞IT业的榜首。

第二节 客户价值战略:客户是竞争的起点与归宿

世界500强排名第一的企业是美国的沃尔玛,但沃尔玛的净利润率低于3%。在中国国内,从冰箱到彩电,厂家只不过获得3%~4%的利润,而计算机业也从20世纪90年代初的15%以上利润空间一路下滑到5%以下!

无论你是不是愿意接受,事实就是事实!如果你不能为你的客户提供独特的价值,你将不可避免地失去他们,不可避免地面临利润降低的趋势,一句话,客户经济时代已经到来!

客户细分:比竞争对手强大的战略出发点

客户细分就是把整个市场划分成若干个客户群的过程,每个客户群的需要或偏爱是相似的,在此基础上,公司为其产品或服务选定最佳客户群。

通过精确的客户细分,剔除非目标客户,选定最有价值的细分客户。

通过差异化的价值定位,集中于一点,为不同客户提供独特价值。

通过围绕客户细分和价值定位定义精确制导的运营流程,确保产品和服务的高命中率和高满意度。

客户细分要回答的问题是什么?我们比对手强大的出发点在客户,而不是对手!

客户需要/想要什么服务?——这决定了我们产品或服务的内涵。

客户愿意为之支付多少钱?——这决定了我们产品的价值。

目标客户希望怎样的接触方式?——这决定了我们的产品应该在何时何地以何种面目出现。

为什么要作客户细分?战略就是放弃,没有重点,就没有放弃!

不同的客户有不同的需求,细分客户是市场成熟的标志。客户细分的目的是:第一,从客户的需求出发,就能够为客户提供价格以外的价值,获得高额的收益;第二,仅从产品的成本等特性出发,就很容易落到以价格为中心的决策误区,仅仅获得微薄的利润。可以说,没有市场的细分,就没有繁荣的市场,有的只是“价格战”和过度竞争阶段,就像电子表行业不就基本被消灭了吗?

客户细分的方法:决定客户买什么的,不是收入、年龄,而是他们的价值观!

划分客户群的方法有很多,大体可以分成两类:按照客户外在特征划分与按照内在价值需求划分。

20世纪80年代后期进入中国的宝洁,就依靠强大的客户细分,针对不同的消费需求,细分出不同的产品品牌,如满足营养需求的潘婷系列,满足垂直需求的沙宣系列,满足柔顺需求的飘柔系列,满足去屑需求的海飞丝系列。

像宝洁这样按内在价值需求的客户细分方式正在逐步取代,而且必将取代按外在特征的客户细分方式,因为按内在价值细分客户群,可以给企业带来两点好处:

①高额回报

通过科学识别目标消费群体的核心价值需求,针对性地规划产品与服务,可以有效避免与竞争对手在价格层面竞争,为企业带来持续的高利润。

②客户锁定

个性化的产品与服务有效地满足了客户对产品性能、心理感受等方面的需求,从而使企业获得高的客户满意度与客户忠诚度,促使其持续购买。

比如宝洁建立在客户细分基础上的竞争战略,仅15年就拿下中国日化行业的半壁江山:“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”的市场份额分别为23.9%、12.9%、9.9%;而将中国消费者带入洗发水时代的“蜂花”,其洗发水的市场销售份额却仅有1.1%。

图4-3 客户细分线路图

图4-4 客户细分线路图

美国房地产领袖普而特如何细分客户,领跑房地产业?

是什么使普而特如此强大?普而特前任主席约翰·加拉格尔说过:“如果说有什么成功信条的话,那按重要性排列应是:客户—社会—企业,如果开发商充分考虑客户需求,就能很好地满足社会需求,在这两点得以满足后,事业发展则顺理成章,不用担心赚不到钱。”

普而特成立于1956年,是美国最大的房地产公司。在50年间,普而特累计建筑了33万套住房,遍及美国本土、阿根廷、墨西哥、波多黎各等海外市场。普而特已实现连续52年盈利。

美国房地产业传统的客户细分

按照购买者类型:首次置业、二次置业、三次置业

按照产品类型:公寓、别墅

按照零售价格区间

图4-5 美国房地产业购房客户细分图

普而特的客户细分:生命周期与支付能力矩阵

普而特认为,客户细分要从理解客户的购房行为入手,这两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为:

①客户的生命周期(生命阶段)。客户的生命周期意味着需求的变化,人生的每个阶段都需要住房,但住房需求是随着人的不同生命阶段而变化的,住房需求对一个学生、一个成年人或者一个家庭而言,大不相同。

②客户的支付能力。客户的支付能力主要决定于收入水平,人们总是希望能买他们能够负担得起的住房。

普而特以这两个因素为坐标,建立了“生命周期与支付能力矩阵”。

图4-6 普而特的生命周期与支付能力矩阵

运用这个矩阵,普而特建立了11类细分客户:首次置业者(年轻未婚的比较多)、常年工作流动人士、单人工作无子女家庭、双人工作无子女家庭、有孩子的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃的中老年人。

“终身锁定,全部通吃”:在价值定位上建立公司竞争战略有了上面11类客户细分,普尔特就基本上实现了“从摇篮到坟墓”的终身锁定,每个人或者家庭都可以从这11种客户细分中找到自己的位置。由此,普而特公司建立了自己的竞争战略:让客户信任我们,让他们终身都在购买我们的住房!

结合购房者的生命阶段特征和置业特点,普而特为每一类客户精心打造特定的住宅产品。比如该公司可以根据孩子没上大学和已上大学的家庭、生活奢侈的退休人士家庭和普通家庭的不同需求,为他们提供不同地域、不同配套设施、不同内部结构和不同社区文化的住宅。

例如在美国密歇根州,普而特设计出了价位趋于中高端不同人群满意的新产品以适应1~3个目标消费群的需求。在南卡罗来纳,普而特提供价格为24万美元的产品给2~4个目标消费群。在亚利桑那州,普而特兼并了汤姆逊公司,一个主要提供首次置业住房的公司。在北卡罗来纳,普而特满足流动人士的需求。在著名的娱乐之都拉斯韦加斯,普尔特建设的住宅价格从40万~80万美元之间,住宅面积125~350平方米范围内。而在所有区域,活跃的中老年人市场都是开发的重点。

普而特的出色表现赢得了客户的极大满意,这种满意程度使得众多顾客极力将该公司推荐给其他客户,重复购买和介绍购买达到了普而特销售额的42%,2003年,根据71312名顾客提供的满意程度问卷,普而特被评为“最佳美国住房建造商”。

耐克公司如何细分市场建立起强大的体育用品帝国?

耐克公司于20世纪70年代初期创建,在短短的10年内便一跃成为美国最大的鞋业公司,建立起拥有自己品牌的运动商品王国。

耐克公司的市场研究部门发现,自20世纪90年代中期以来,随着生活方式的多元化发展,思维方式和生活态度越来越成为影响耐克消费者最重要的因素,“一位19岁日本中学生的生活态度和品牌偏好度,可能跟一名30岁的纽约黑人一样”。

耐克公司开始采用生活态度对消费者进行分组,把所有的消费者按新产品、新技术的接收时间和接受程度分为:

①创新者(Innovator)

②最先尝试者(Early Adopter)

③早期从众者(Early Majority)

④晚期从众者(Late Majority)

⑤落后者(Laggard)

耐克公司根据生活态度对消费者进行分组的核心就是牢牢抓住“最先尝试者”,他们大约占总数的10%,一般都是某一个市场或领域的“意见领袖”,可以帮助将品牌或产品推荐给“从众者”和“落后者”。

科学的客户细分给耐克公司带来的是市场占有率持续增长!

20世纪90年代期间,耐克公司营销背后的支柱——针对青少年市场调研的深度与广度,在运动鞋市场是其他品牌所望尘莫及的,这让耐克公司的占有率得以持续地增长,1996年攀升至43%,单是美国市场的销售额就超过30亿美元。

周密的客户细分,帮助摩托罗拉寻呼机叱咤风云

客户研究是摩托罗拉发展过程中极其重要的一个环节,没有足够的数据支持,摩托罗拉从不采取行动。周密的客户细分帮助摩托罗拉在中国寻呼机市场上叱咤风云很多年。

摩托罗拉先是通过市场调查和随后的定性、定量分析得出影响购买的10个因素:

有趣

手机的替代品

为了联系业务/客户

电话替代品

与朋友和同学保持联络

工作单位因素

为了公共/股票信息

为了保持关系

紧急情况

旅行

根据以上10个因素,对消费者进行分析,细分出5个比较大的客户群:

趣味及交友者

工作需要者

社会/家庭关系维系者

信息搜寻者

商务/客户和谋利者

接着,摩托罗拉从6个角度描述不同客户群的特征,详见表4-1。

6项描述回答了6个至关重要的问题:

(1)细分客户的规模:每一类客户在经济上能给企业贡献多少价值?

(2)使用动机和原因:每一类客户为什么要买你的产品?

(3)使用态度:每一类客户把你的产品看成什么?

(4)人口统计特征:每一类客户的社会阶层属性如何?客户的年龄和收入特征是什么?

(5)期望的产品特征:每一类客户对产品质量和功能等方面的想法是什么?

(6)使用细节:每一类客户现在的使用情况如何?

表4-2 摩托罗拉不同客户端 续表

通过清楚的客户细分,不同客户的差异一目了然,企业可以根据自己的战略意图决定把哪几类客户作为目标客户,或取或舍,或加强或弱化。

选定目标客户群

客户细分后,通过对各客户群市场需求的定量分析,按照80/20/30原则为各细分市场排序,选定对公司最有价值的目标客户群:依照细分市场可能给公司带来的利润贡献,将各类客户进行排序。

从中找出提供80%利润的最顶端客户;同时找出利润贡献最少的30%客户。

进行取舍,锁定最顶端20%黄金客户,去掉最末端30%的无效客户。

客户需求的定量分析操作模板一

表4-3 客户群定量分析模板

客户需求的定量分析操作模板二

图4-7 按收益率进行客户细分

确定目标客户群的价值定位

所谓知己知彼,是说你不仅要清楚地知道对手的优势是什么,更重要的是要知道自己的优势在哪里。对企业来说,你要知道你的客户真正在想什么。根据客户群的不同特征,为客户设计不同定位的产品。

价值定位回答的问题:用户为什么买你的产品?

价值定位的目标:比竞争对手更好地满足这些需求。

图4-8 目标客户群价值定位模板

房屋出租公司客户需求排序与价值定位

把消费者的需要罗列出来。

进行消费者最大价值调查和分析。

去掉不必要环节,加强重点环节。

表4-4 细分客户

个性化价值定位,然后有针对地提供相应的产品和服务。

表4-5 个性化价值定位

提出公司战略价值主张

公司战略价值主张本质上就是要告知目标客户群:我是谁!

企业的所有行动,包括企业形象和内部管理,都要围绕价值主张进行设计,并传递给客户群,把本企业与其他企业区分开来,使客户明显感觉和认识到这种差别,从而在客户心目中占据特殊的位置。

从客户角度:思考关键客户的价值在哪里,总结出“关键客户价值观”;

从产品角度:思考现有产品线的优点和缺点,提出“关键产品优势”;