郭士纳上任后，在IBM实行了“热烈拥抱”计划，也就是高级管理班子中的50名高级经理中的每个人都要在未来3个月内，至少拜访公司5个最大客户中的一个。郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中写道：“他们此行的目的就是要倾听，要显示出我们对顾客的关注以及恰当地采取我们所支持的行动。他们的直接属下（总共大约有200名高级经理）也要做相同的事。在每一次‘热烈拥抱’式的拜访活动中，我要求他们都要能够递交一份1～2页的报告，这些报告可以直接交给我，也可以交给那些可以直接解决客户问题的人。我希望这些拜访活动能够有助于我们减少客户的这种成见，即我们公司总是难以接触。我还清楚地指出，我们的拜访活动也没有理由仅仅停留在公司的5个最大的客户上。显然，这是一次对我们公司外界信任度的大检阅。”
“热烈拥抱”计划标志着IBM的战略由产品导向改变为客户导向，这一根本性的转变挽救了IBM，2004年IBM的销售额为962.93亿美元，雄踞IT业的榜首。
第二节 客户价值战略：客户是竞争的起点与归宿
世界500强排名第一的企业是美国的沃尔玛，但沃尔玛的净利润率低于3%。在中国国内，从冰箱到彩电，厂家只不过获得3%～4%的利润，而计算机业也从20世纪90年代初的15%以上利润空间一路下滑到5%以下！
无论你是不是愿意接受，事实就是事实！如果你不能为你的客户提供独特的价值，你将不可避免地失去他们，不可避免地面临利润降低的趋势，一句话，客户经济时代已经到来！
客户细分：比竞争对手强大的战略出发点
客户细分就是把整个市场划分成若干个客户群的过程，每个客户群的需要或偏爱是相似的，在此基础上，公司为其产品或服务选定最佳客户群。
通过精确的客户细分，剔除非目标客户，选定最有价值的细分客户。
通过差异化的价值定位，集中于一点，为不同客户提供独特价值。
通过围绕客户细分和价值定位定义精确制导的运营流程，确保产品和服务的高命中率和高满意度。
客户细分要回答的问题是什么？我们比对手强大的出发点在客户，而不是对手！
客户需要/想要什么服务？——这决定了我们产品或服务的内涵。
客户愿意为之支付多少钱？——这决定了我们产品的价值。
目标客户希望怎样的接触方式？——这决定了我们的产品应该在何时何地以何种面目出现。
为什么要作客户细分？战略就是放弃，没有重点，就没有放弃！
不同的客户有不同的需求，细分客户是市场成熟的标志。客户细分的目的是：第一，从客户的需求出发，就能够为客户提供价格以外的价值，获得高额的收益；第二，仅从产品的成本等特性出发，就很容易落到以价格为中心的决策误区，仅仅获得微薄的利润。可以说，没有市场的细分，就没有繁荣的市场，有的只是“价格战”和过度竞争阶段，就像电子表行业不就基本被消灭了吗？
客户细分的方法：决定客户买什么的，不是收入、年龄，而是他们的价值观！
划分客户群的方法有很多，大体可以分成两类：按照客户外在特征划分与按照内在价值需求划分。
20世纪80年代后期进入中国的宝洁，就依靠强大的客户细分，针对不同的消费需求，细分出不同的产品品牌，如满足营养需求的潘婷系列，满足垂直需求的沙宣系列，满足柔顺需求的飘柔系列，满足去屑需求的海飞丝系列。
像宝洁这样按内在价值需求的客户细分方式正在逐步取代，而且必将取代按外在特征的客户细分方式，因为按内在价值细分客户群，可以给企业带来两点好处：
①高额回报
通过科学识别目标消费群体的核心价值需求，针对性地规划产品与服务，可以有效避免与竞争对手在价格层面竞争，为企业带来持续的高利润。
②客户锁定
个性化的产品与服务有效地满足了客户对产品性能、心理感受等方面的需求，从而使企业获得高的客户满意度与客户忠诚度，促使其持续购买。
比如宝洁建立在客户细分基础上的竞争战略，仅15年就拿下中国日化行业的半壁江山：“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”的市场份额分别为23.9%、12.9%、9.9%；而将中国消费者带入洗发水时代的“蜂花”，其洗发水的市场销售份额却仅有1.1%。
图4-3 客户细分线路图
图4-4 客户细分线路图
美国房地产领袖普而特如何细分客户，领跑房地产业？
是什么使普而特如此强大？普而特前任主席约翰·加拉格尔说过：“如果说有什么成功信条的话，那按重要性排列应是：客户—社会—企业，如果开发商充分考虑客户需求，就能很好地满足社会需求，在这两点得以满足后，事业发展则顺理成章，不用担心赚不到钱。”
普而特成立于1956年，是美国最大的房地产公司。在50年间，普而特累计建筑了33万套住房，遍及美国本土、阿根廷、墨西哥、波多黎各等海外市场。普而特已实现连续52年盈利。
美国房地产业传统的客户细分
按照购买者类型：首次置业、二次置业、三次置业
按照产品类型：公寓、别墅
按照零售价格区间
图4-5 美国房地产业购房客户细分图
普而特的客户细分：生命周期与支付能力矩阵
普而特认为，客户细分要从理解客户的购房行为入手，这两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为：
①客户的生命周期（生命阶段）。客户的生命周期意味着需求的变化，人生的每个阶段都需要住房，但住房需求是随着人的不同生命阶段而变化的，住房需求对一个学生、一个成年人或者一个家庭而言，大不相同。
②客户的支付能力。客户的支付能力主要决定于收入水平，人们总是希望能买他们能够负担得起的住房。
普而特以这两个因素为坐标，建立了“生命周期与支付能力矩阵”。
图4-6 普而特的生命周期与支付能力矩阵
运用这个矩阵，普而特建立了11类细分客户：首次置业者（年轻未婚的比较多）、常年工作流动人士、单人工作无子女家庭、双人工作无子女家庭、有孩子的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃的中老年人。
“终身锁定，全部通吃”：在价值定位上建立公司竞争战略有了上面11类客户细分，普尔特就基本上实现了“从摇篮到坟墓”的终身锁定，每个人或者家庭都可以从这11种客户细分中找到自己的位置。由此，普而特公司建立了自己的竞争战略：让客户信任我们，让他们终身都在购买我们的住房！
结合购房者的生命阶段特征和置业特点，普而特为每一类客户精心打造特定的住宅产品。比如该公司可以根据孩子没上大学和已上大学的家庭、生活奢侈的退休人士家庭和普通家庭的不同需求，为他们提供不同地域、不同配套设施、不同内部结构和不同社区文化的住宅。
例如在美国密歇根州，普而特设计出了价位趋于中高端不同人群满意的新产品以适应1～3个目标消费群的需求。在南卡罗来纳，普而特提供价格为24万美元的产品给2～4个目标消费群。在亚利桑那州，普而特兼并了汤姆逊公司，一个主要提供首次置业住房的公司。在北卡罗来纳，普而特满足流动人士的需求。在著名的娱乐之都拉斯韦加斯，普尔特建设的住宅价格从40万～80万美元之间，住宅面积125～350平方米范围内。而在所有区域，活跃的中老年人市场都是开发的重点。
普而特的出色表现赢得了客户的极大满意，这种满意程度使得众多顾客极力将该公司推荐给其他客户，重复购买和介绍购买达到了普而特销售额的42%，2003年，根据71312名顾客提供的满意程度问卷，普而特被评为“最佳美国住房建造商”。
耐克公司如何细分市场建立起强大的体育用品帝国？
耐克公司于20世纪70年代初期创建，在短短的10年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，建立起拥有自己品牌的运动商品王国。
耐克公司的市场研究部门发现，自20世纪90年代中期以来，随着生活方式的多元化发展，思维方式和生活态度越来越成为影响耐克消费者最重要的因素，“一位19岁日本中学生的生活态度和品牌偏好度，可能跟一名30岁的纽约黑人一样”。
耐克公司开始采用生活态度对消费者进行分组，把所有的消费者按新产品、新技术的接收时间和接受程度分为：
①创新者（Innovator）
②最先尝试者（Early Adopter）
③早期从众者（Early Majority）
④晚期从众者（Late Majority）
⑤落后者（Laggard）
耐克公司根据生活态度对消费者进行分组的核心就是牢牢抓住“最先尝试者”，他们大约占总数的10%，一般都是某一个市场或领域的“意见领袖”，可以帮助将品牌或产品推荐给“从众者”和“落后者”。
科学的客户细分给耐克公司带来的是市场占有率持续增长！
20世纪90年代期间，耐克公司营销背后的支柱——针对青少年市场调研的深度与广度，在运动鞋市场是其他品牌所望尘莫及的，这让耐克公司的占有率得以持续地增长，1996年攀升至43%，单是美国市场的销售额就超过30亿美元。
周密的客户细分，帮助摩托罗拉寻呼机叱咤风云
客户研究是摩托罗拉发展过程中极其重要的一个环节，没有足够的数据支持，摩托罗拉从不采取行动。周密的客户细分帮助摩托罗拉在中国寻呼机市场上叱咤风云很多年。
摩托罗拉先是通过市场调查和随后的定性、定量分析得出影响购买的10个因素：
有趣
手机的替代品
为了联系业务/客户
电话替代品
与朋友和同学保持联络
工作单位因素
为了公共/股票信息
为了保持关系
紧急情况
旅行
根据以上10个因素，对消费者进行分析，细分出5个比较大的客户群：
趣味及交友者
工作需要者
社会/家庭关系维系者
信息搜寻者
商务/客户和谋利者
接着，摩托罗拉从6个角度描述不同客户群的特征，详见表4-1。
6项描述回答了6个至关重要的问题：
（1）细分客户的规模：每一类客户在经济上能给企业贡献多少价值？
（2）使用动机和原因：每一类客户为什么要买你的产品？
（3）使用态度：每一类客户把你的产品看成什么？
（4）人口统计特征：每一类客户的社会阶层属性如何？客户的年龄和收入特征是什么？
（5）期望的产品特征：每一类客户对产品质量和功能等方面的想法是什么？
（6）使用细节：每一类客户现在的使用情况如何？
表4-2 摩托罗拉不同客户端 续表
通过清楚的客户细分，不同客户的差异一目了然，企业可以根据自己的战略意图决定把哪几类客户作为目标客户，或取或舍，或加强或弱化。
选定目标客户群
客户细分后，通过对各客户群市场需求的定量分析，按照80/20/30原则为各细分市场排序，选定对公司最有价值的目标客户群：依照细分市场可能给公司带来的利润贡献，将各类客户进行排序。
从中找出提供80%利润的最顶端客户；同时找出利润贡献最少的30%客户。
进行取舍，锁定最顶端20%黄金客户，去掉最末端30%的无效客户。
客户需求的定量分析操作模板一
表4-3 客户群定量分析模板
客户需求的定量分析操作模板二
图4-7 按收益率进行客户细分
确定目标客户群的价值定位
所谓知己知彼，是说你不仅要清楚地知道对手的优势是什么，更重要的是要知道自己的优势在哪里。对企业来说，你要知道你的客户真正在想什么。根据客户群的不同特征，为客户设计不同定位的产品。
价值定位回答的问题：用户为什么买你的产品？
价值定位的目标：比竞争对手更好地满足这些需求。
图4-8 目标客户群价值定位模板
房屋出租公司客户需求排序与价值定位
把消费者的需要罗列出来。
进行消费者最大价值调查和分析。
去掉不必要环节，加强重点环节。
表4-4 细分客户
个性化价值定位，然后有针对地提供相应的产品和服务。
表4-5 个性化价值定位
提出公司战略价值主张
公司战略价值主张本质上就是要告知目标客户群：我是谁！
企业的所有行动，包括企业形象和内部管理，都要围绕价值主张进行设计，并传递给客户群，把本企业与其他企业区分开来，使客户明显感觉和认识到这种差别，从而在客户心目中占据特殊的位置。
从客户角度：思考关键客户的价值在哪里，总结出“关键客户价值观”；
从产品角度：思考现有产品线的优点和缺点，提出“关键产品优势”；