第二章 凭什么来凝聚人心——谁会和我们一起走得最远，走到最后
第一节 核心价值观
为什么需要核心价值观？
核心价值观用来回答谁是我们最可以相信的人！做企业不是不需要“亲信”，关键是你需要哪种“亲信”。
在经营企业的问题上，企业家经常犯的一个错误，就是把下面这些人认为是自己的“亲信”：
（1）提供重大业绩的人；
（2）对自己的决定总说“是”或“服从”的人；
（3）阿谀奉承的人。
企业家需要建立真正的战略思维，那就是懂得有核心价值观才有真正的“亲信”，没有核心价值观，就没有真正的“亲信”。
什么是战略思维？战略思维就是告诉你，从战略的角度真正值得你信任的人，是那些与公司的核心价值观保持一致的人，是那些信守企业核心理念的人！
伟大的公司是如何凝聚人心的？
企业的核心是人，只不过这里的核心不是个人，而是组织。改革开放的30多年来，中国企业最常见的两个问题是：要么做不大，要么大而不强。原因很多，但都与一个因素有关，那就是中国文化中的一个特性——一个人是条龙，三个人是条虫。
既然三个人是条虫，组织就不容易建立起来，企业就难以做大，即使做大，也缺乏组织凝聚力，要么依靠某个卓越领导者的光环，要么通过把握某种垄断性资源。
2009年4月，我到日本丰田公司学习考察，觉得它解决问题的方法很有价值，那就是对任何问题问“五个为什么”。在丰田公司，绝大多数问题并不使用复杂的统计分析，而是发动员工，采取费心又费力的“五个为什么”方法，出现问题必须问“五个为什么”，直至找到问题的根源为止。
比如，机器不动了，按丰田公司的“五个为什么”方法，就要问：
（1）为什么机器停了？因为负荷过大，保险丝断了。
（2）为什么会负荷过大？因为轴承部分不够润滑。
（3）为什么不够润滑？因为润滑油泵吸不上油。
（4）为什么吸不上来？因为油泵轴磨损，松动了。 (1)
（5）为什么磨损了？因为没有安装过滤器，切屑进去了。表面上是机器停止运转了，其实背后的原因是没有安装过滤器，如果没有这样问“五个为什么”，很可能不会安装过滤器而只是换上保险丝或者油泵轴了事，几个月以后会怎么样？还是会发生同样的故障。这种不同解决问题的方式，涉及的是公司的价值观体系与管理制度体系。
企业之间的差别，就在于对问题不同的处置方式。从机器停止运转，丰田公司看到的是价值观体系与管理体系出现问题，在这个基点上，丰田公司就越做越精益，最后成为全球质量与精益生产的代名词。而中国国内的相当一部分优质产品——所谓的名牌——开始的时候质量还不错，但质量越做越差，为什么？现象背后的根基不一样。在丰田管理最基本的5S管理中，最后一个S是素质或素养，丰田公司认为一切问题的最终落脚点是素养，而不是简单的知识或技能。
比照丰田公司这种解决问题的方式，中国的企业也可以就“虫与龙”的问题学习丰田公司问“五个为什么”：
（1）为什么一个人是条龙，三个人是条虫？因为三个人的价值观不一样，三个人拥有三种价值观，自然容易出问题。
（2）为什么三个人的价值观不一样？因为每个人都有点“小聪明”，每个人都想“自己好”。
（3）为什么有那么多人要耍“小聪明”？因为管理者惯耍“小聪明”，不少管理者总希望利用自己的聪明，来获得下属的遵从，而下属往往阳奉阴违。
（4）为什么管理者要用“小聪明”来管理员工？因为管理者往往把企业的硬件（采购、生产、销售的价值链体系）与软件（价值观等文化体系）分开，认为做好硬件就可以使企业壮大，价值观等软件只不过是传统的“大人哄小孩”游戏。
（5）为什么中国不少企业的管理者要与员工玩这种“大人哄孩子”的游戏？因为企业缺乏真正的价值观系统，企业制定的价值观体系不仅员工不相信，甚至管理者自己都不相信，平时极力宣扬企业价值观，但当利益与价值观冲突时，就把价值观扔到一边。
通过问“五个为什么”，我们懂得了在“虫与龙”的背后，事实上是中国企业的实用主义——有用就是价值，没有用就毫无价值，不碰到利益的时候高调宣扬，碰到利益就唯利是图。这样别说三个人在一起，就是两人在一起也一样要出问题。
真正的价值观是要超越一时一事的利益。在对待价值观的问题上，我们需要从战略的高度上重新认识“发展才是硬道理”和“实践是检验真理的唯一标准”。发展并不能够说明找到了真理，实践中有用的也不一定是真理，比如，实践证明垄断是有益于某些企业的利益，难道它们就要高歌“垄断万岁”？同样，实践证明那种利用消费者不成熟，采取类似“传销式”的电视轰炸的做法也是有效的，但那就是真理吗？
所谓战略是指要从长期来看问题，所谓“谁笑到最后，谁笑得最美”讲的就是这个意思，正确的价值观之所以能够历经风雨岁月，能够超越一时一事的利益，就在于它能帮助企业“吃小亏，赚大便宜”。那些百年老店，哪一家不是把诚信这样的价值观看得比利益重？企业不在利益面前坚守诚信，那员工如何相信企业是有诚信的？他们又如何不耍“小聪明”来保护自己，而企业面对员工数不清的“小聪明”，是否还是赢家？
在任何一家世界级的公司中，业绩是可以讨价还价的，但价值观却不可以讨价还价，道理就是如此。业绩可以通过其他方面获取，但价值观涉及的是人心，得人心者得天下，失去人心，那就一切都没有了。
中国的崛起是一个历史的过程，在这个过程中，中国企业扮演了重要的角色，中国企业不仅输出产品，输出中国制造，同时也要输出价值观，从战略的角度看，企业真正输出的产品应该是现代社会文化的价值观。
杜邦的核心价值观
安全
环保和健康
职业道德
对人的尊重
杜邦公司的核心价值观中，“安全”放在了首位。为什么这个既无激情又不漂亮的词汇，却让杜邦信守了200多年？
杜邦成立于1802年，200多年前，杜邦是一家生产火药的公司，安全对杜邦有着特殊的意义。
到了今天，安全仍然在杜邦的核心价值观中居于首位，这源于杜邦的安全理念：我们要的不仅仅是安全，还有杜邦成为全球工业安全的标准，要其他公司在衡量它们的行为时，以杜邦为标杆，消费者在购买产品的时候，标准也是杜邦。
事实也的确如此，在处理危险材料方面，世界上很难有公司比杜邦做得更好。从20世纪90年代至今，杜邦在企业环保和可持续发展革新方面一直处于领先地位。在淘汰氟利昂和开发环保型替代产品方面，杜邦是公认的领导者。杜邦是世界上第一家以“将废料和排放物降低为零”作为奋斗目标的大公司，并因在这方面居领先地位而荣获联合国颁发的荣誉奖项。
在杜邦，安全与业绩一样重要，这已经成为一种传统，比如为安全举行庆功会就是其中一项很重要的活动。杜邦在深圳的一个工厂，10年间无任何事故和伤害，杜邦公司为此举行了盛大宴会。
在杜邦，重大会议的第一项议题永远是安全，为安全举行庆功宴，公司奖励提供安全建议的员工，把安全知识与客户分享……在杜邦工作过的员工都会惊讶地发现，在工厂比在外边还安全！
杜邦的承诺：
杜邦公司向所有员工、客户、股东及社会大众承诺：杜邦一定会在尊重与爱护环境之前提下营运；在执行引领公司迈向成功的政策时，极力为员工、客户、股东及社会大众创造最高利益，所有作为绝不损及后代子孙之利益。
杜邦安全健康原则：
所有的伤害及职业疾病皆可避免；
管理人员的责任；
所有的操作危害（暴露）均可加以控制；
安全乃雇用的条件之一；
必须彻底地训练员工安全工作；
稽核是必要的；
所有的缺失必须尽快改正；
人（人员）是安全与健康计划的最主要因素；
厂外安全是员工安全的另一个重要部分。
——《杜邦员工手册》
三星的核心价值观
尊重人才
追求卓越
引领变革
正道经营
共同繁荣
2005年3月，三星公司正式对外公布了自己的核心价值观，将“尊重人才、追求卓越、引领变革、正道经营、共同繁荣”作为三星的五大核心价值观。
三星对自己的价值观，有着明确的解释：我们相信，以强有力的价值定位为基础的工作是成功业务的关键。在三星，严格的行为规范以及这些核心价值，是我们作出任何决策的基础。
以下是三星公司的核心价值观：
尊重人才
非常简单，我们尊重我们的人才，秉承“人才是公司的全部”的哲学。在三星，我们一直努力为我们的员工提供尽可能多的机会，让他们充分施展自己的才华。
追求卓越
尽我们最大的努力，力争通过不屈不挠追求卓越的激情，以及坚决开发出市场上最优秀的产品及服务的承诺，在我们所从事的每一个方面做到世界最好。
引领变革
在今天这个快速发展的全球经济环境下，变革是永恒的，没有不断的创新，企业就无法继续生存。就如同我们在过去的70年时间里所做的那样，我们着眼于未来，积极预测市场需求和需要，这样，我们就可以使我们的企业走向长期的成功和繁荣。
正道经营