1981年，撒切尔夫人执政进入第三个年头。这一年，北爱尔兰问题给英国的局势带来了不安。这年3月1日，曾因多次进行暴力活动而被捕入狱的北爱尔兰共和军成员桑兹宣布，他要以绝食为武器，要求政府给予被关押的700名共和军以政治犯待遇。撒切尔夫人立即坚决拒绝了这一要求，宣布桑兹等人杀人放火，无权享受政治犯待遇。但桑兹得到了北爱尔兰天主教徒的热情支持，竟当选为英国下院议员。桑兹对外说：他将绝食到底，不成功便成仁。这一事件立即引起了国际的关注，各界说客纷至沓来，但撤切尔夫人依然故我。5月5日绝食六十六天的桑兹死去，消息传开，英国各地暴力事件频频发生。国际上爱尔兰、美、法、希、葡、挪、澳等国也出现了很大规模的抗议活动，连许多政坛要人也纷纷指责撒切尔夫人。面对国内外的强大压力，撤切尔夫人顽强地忍受着一切指责和非难。她仍坚持立场，声称对共和军囚犯让步就是给他们颁发屠杀无辜的许可汪。并表示那些追随桑兹的绝食者是自愿送死，当局并不干涉。终于1981年10月3日，绝食者经过七个月，在死了10名同伴之后，宣布停止绝食。撒切尔夫人胜利了。
这场斗争姑且不论谁对谁错，但其过程和结果却给我们这样的启示：在某种情况下，坚持就是胜利。不屈服人的意志，勇于承受压力指责，是成就事业最需要的品质。
以史为鉴的领导策略
老子在《道德经》七十五章里说：“人民之所以轻身置死，是由于统治者为了奉养自己，把民脂民膏都搜刮去了，所以人民觉得死也不算什么。”老子在这一章里批评了统治者的残暴，同时也说明了统治者掌握了人们通有的弱点。
中国几千年的政治统治历史，可以说是儒外法内，或者是法外儒内，而再参与道家精神的历史。
每一位特殊的具有统治天才的人物，他们都懂得“极则生弊，生弊则反”的道理，他们更懂得时代已走到循环周期的焦点上。于是儒、法、道三家的治术，便循环交替着使用在当代人类的弱点上。他们利用人类共有的弱点，为了使自己成功，必须进行战争，以及这种或那种的行动时，就早已为人们设立了一些这种或那种行动，并不是他所需要的，而是为全民族所需要的各种理论，使人们相信以后的行动、战争、牺牲等等，全都是为自己而不是他人。
普通的领导都是利用原有的东西作为锁链。在他们利用人们所造的锁链时，应该考虑到什么人可以利用。世间有许多人是自愿为统治阶级服务的，不必你示意，便会心有灵犀一点通，为你精心构造出锁链来。正如商家不需要顾客告诉他需要什么，便自动地为顾客嚣办合意的、需要的东西，这就是不利用的利用。沿袭前人的统治专利品，把被人们所否认、所打死的前人统治专利品复辟到人们的思想之中，这就是“利用死人，的原理。
每一位领导都会运用一些切实可行的东西。就是利用自己雇用的、专门培养的一帮人到人民中去，做自己的代言人，把自己的政策、方针、计划，灌输到人们头脑中去，使他们认为是属于自己的，从而提供给领导们早已预备的东西，放到他的面前，而他就反以服从民意的姿态接受这些礼物。
再就是更大胆地、公开地制造好锁链，要求人民承受，甚至不管你承受不承受，只要公布，便要执行。这是高明领导运用的上乘谋略，是每一位有雄心的事业家都必须学习的领导策略。上司允诺不可轻率
作为上司，一旦许下诺言，就一定要实现，即使是付出代价，也要努力去实现。的确是非人力之所能的，也一定要及时地向对方说明情况，请求谅解。
某高校一位系主任，向本系的青年教师许诺说，要让他们中三分之二的评上中级职称。但当他向学校申报时，出了问题。学校不能给他那么多名额。他据理力争，跑得腿酸，说得口干，还是不解决问题。他又不愿把情况告诉系里的教师，只对他们说：“放心，放心，我既然答应了，一定要做到。”最后，职称评定情况公布了，众人大失所望，把他骂得一钱不值。甚至有人当面指着他说：“主任，我的中级职称呢？你答应的呀。”而校领导也批评他是“本位主义”。从此，这位系主任既在系里的信誉扫地，也在校领导跟前失去了好感。
有许多诺言是否能兑现，不只是取决于主观的努力，还有一个客观条件的因素。有些照正常的情况是可以办到的事，后来因为客观条件起了变化，一时办不到，是常有的事。因此，我们在工作中，不要轻率许诺，许诺时不要斩钉截铁地拍胸脯，应留一点余地。当然，这种留有余地是为了不使对方从希望的高峰坠入失望的深谷，而不是给自己不作努力埋契机。
有些人口头上对任何事都是“没问题”、“一句话”、“包在我身上”，一口承诺；可是，嘴上承诺，脑中遗忘，或脑中虽未遗忘，但不尽力，办到了就吹嘘，办不到就噤若寒蝉。这种把承诺视作儿戏，是对朋友的不负责行为，要不得，迟早得为人抛弃。
轻易对别人许诺言，说明你根本就没考虑办成一件事情可能遇到的种种困难。这样，困难一来，你就只会干瞪眼，从而给人留下了“不守信用”的印象。掌握人事管理的原则
人事工作具有复杂性的特点。每个单位少的有几十个人，多的能达到成百上千的人数。特别是在现代崇尚个性的生活中，人们形形色色，人一多问题也就多起来，往往是这个问题连着那个问题，那个问题套着这个问题，使问题层出不穷，互相交错。
你作为上司，在利益、思想、方法等等方面，难免会与下属发生这样那样的矛盾或冲突，其原因也会是多种多样的。
作为一名领导，如何去处理好与下属的关系，让他们成为自己事业、工作上的好助手，而不是绊脚石，就需要做领导的掌握一定的工作方法和原则了。
首先最重要的是学会团结下属，在前进的道路上同舟共济，上下一条心去克服所遇到的困难。如果忽视团结的重要，不去努力建立好与下属的各种关系，不注意下属对你自身发展的影响，你很可能会吃苦头，你的下属也许会把你炒了。
作为一名领导，下属对你的议论会通过各种途径传到你或你的上司的耳朵里，你当然不喜欢这些议论，因为这些大部分都是对你的贬低，甚至于诋毁。要让下属少说一些你的坏话，就需要你从自身做起。
有些下属的心胸比较狭窄，不够大方，遇事总爱斤斤计较，嘀嘀咕咕。你只要一触犯他的利益，他立刻就会对你心存不满。你的行为如果让他吃半点儿亏，他也会记在心里，三天三夜睡不好觉。
你作为领导，对这种人要学会忍让，尽量不去触犯他。在分配工作任务时，不要面对面直接分配给他，最好集体一块儿分配，让他明白任务的分配公平、合理，使他的心理能得以平衡，不会因为任务的轻重不一而生出意见来。
但是，一旦下属的行为切实触犯了部门的利益，你就要按原则去办事了，和他诚恳地讲清道理，说明缘由，该怎么处理就怎么处理，千万不能姑息迁就。
当然，下属可能会大为不满，心存怨恨。这就需要你去做细致深入盼说服教育工作。如果他一味地不讲道理，不给你面子，你可以客气地停止劝说工作，把精力转移到自己的工作上来，不去理他。要明白单位的发展是首要的，干出了成绩，事实自会教育人。
让美好的未来鼓舞人
规划远景的同时，有必要让人看到可能达到远景的过程。
团体中的领导者，必须能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。
大多数的人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人。
在团体的组织之中，只是把同伴所追求的事予以具体化并不够，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观形势的需要并予以具体化。综合以上两项具体意识，清楚地表示组织必须达到的目标，这样才能在团体之中取得领导权。
在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的士气：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那儿有名誉、光荣、富贵在等着大家。”
拿破仑很正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。
如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了要实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。
具体化期待能够赋予动机的理由，就在于它是能够实现的目标。例如，盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。
同样的道理，组织在行动时也必须有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得生动鲜明而详细，部下就会毫无疑惑地追随。如果领导者不能为部下规划出具体的理想或目标，部下就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。
善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来远景着上鲜丽的色彩。这远景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。
或许你会认为理想愈远大就愈不容易实现，也愈不容易吸引大家付诸行动，其实不然。理想、目标愈微不足道，就越不能吸引众人的高昂斗志。
这一方面，领导者如何带领下属就很重要。没有魄力的领导者，因为惟恐不能实现，所以不能展示出令部下心动的远景。下属跟着这样的领导者，必然不会抱有梦想，工作场所也像片沙漠，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。
当然，即使是伟大的远景，如果没有清楚地规划出实现过程，亦无法使大家产生信心。因此，规划远景的同时，还必须规划出实现远景的过程。
规划为达到目标必经的过程，指的就是从现在到达到目标所采取的方法、手段及必经之路。为取得最后的结果就必须从最下位的目标开始，一步一步地向前位目标迈进，陆续完成每个目标。
这一步一步展开前置目标的过程，就称为“目标功能的进展”。
在“目标功能的进展”中，最下位的目标必须设定在最接近目前的状况，且尽可能地详细而现实。也就是说，最下位的目标必须是可以达到的。达到了最下位的目标后，再以更高层的目标为目的。
达到目标的过程或手段，规划得愈仔细愈好。愈上位的目标，其过程或手段就愈概略，只要从下位目标一步一步地向上爬，最后一定可以达到。
像这样把由眼前的现状到达到目标的过程中，每一阶段都规划成一幅幅的展望，“目标功能的进展”若能一步步地实现，达到最后目标的效果就愈显著。
巧借机会表达赞意
领导赞扬下属是为了更好地调动其积极性，激发职员的热情和干劲，光会说一些漂亮话是不够的。配合实际行动，不失时机地显示你的关心和体贴，无疑是对下属的最高赞赏。这种方法可以在下列场合中收到最好的效果。
一、记住下属的生日，在他生日时向他祝贺
现代人都习惯祝贺生日。生日这一天，一般都是家人或知心朋友在一起庆祝，聪明的领导则会“见缝插针”，使自己成为庆祝的一员。有些领导惯用此招，每次都能给下属留下难忘的印象。或许下属当时体味不出来，而一旦换了领导有了差异，他自然而然地会想到你。
给下属庆祝生日，可以发点奖金，买个蛋糕，请顿饭，甚至送一束花，效果都很好，乘机献上几句赞扬和助兴的话，更能起到锦上添花的效果。
二、下属住院时，领导一定要亲自探望
一位普普通通的下属住院了，领导亲自去探望时，说出了心里话：“平时你在的时候感觉不出来你做了多少贡献，现在没有你在岗上，就感觉工作没了头绪，慌了手脚。安心把病养好！”
有的领导就不重视探望下属，其实下属此时是“身在曹营心在汉”，虽然住在医院里，却惦记着领导是否会来看看自己。如果领导不来，对他来讲简直是不亚于一次打击，不免会嘀咕：“平时我干了好事，他只会没心没肺地假装表扬一番，现在我死了他也不会放在心上，真是卸磨杀驴，没良心的家伙！”
三、关心下属的家庭和生活
家庭幸福和睦，生活宽松富裕，无疑是下属于好工作的保障。如果下属家里出了事情或者生活很拮据，领导却视而不见，那么对下属再好的赞美也无异于假惺惺。
有一个文化公司，职员和领导大部分都是单身汉或家在外地，就是这些人凭满腔热情和辛勤的努力把公司经营得红红火火。该公司的领导很高兴也很满意，他们没有限于滔滔不绝、唾沫星飞地口头表扬，而是注意到职工们没有条件在家做饭，吃饭很不方便的困难，就自办了一个小食堂，解决了职工的后顾之忧。
当职工们吃着公司小食堂美味的饭菜时，能不意识到这是领导为他们着想吗？能不感激领导的爱护和关心吗？
四、抓住欢迎和送别的机会表达对下属的赞美
调换下属是常常碰到的事情。粗心的领导总认为不就是来个新手或走个老部下吗？来去自由，愿来就来，愿走就走。这种思想很不可取。
善于体贴和关心下属的领导与口头上的“巨人”做法也截然不同。当下属来报到上班的第一天，口头上的“巨人”也会过来招呼一下：
“小陈，你是北大的高材生，来我们这里亏待不了你，好好把办公用具收拾一下准备上马！”
而聪明的领导则会悄悄地把新下属的办公桌椅和其他用具收拾好，而后才说：
“小陈，大家都很欢迎你来和我们同甘共苦，办公用品都给你准备齐全了，你看看还需要什么尽管提出来。”
同样的欢迎，一个空洞无物，华而不实；另一个却没有任何恭维之词，但领导的欣赏早已落实在无声的行动上，孰高孰低一目了然。
下属调走也是一样，彼此相处已久，疙疙瘩瘩的事肯定不少，此时用语言表达领导的挽留之情很不到位，也不恰当。而没走的下属又都在眼睁睁地看着要走的下属，心里不免想着或许自己也有这么一天，领导是怎样评价他呢？此时领导如果高明，不妨做一两件让对方满意的事情以表达惜别之情。
距离可以产生威严
中国古代大圣人孔子说过一句话：“临之以庄，则敬。”这句话意思是说，领导者不要和下属过分亲近，要与他们保持一定的距离，给下属一个庄重的面孔，这样就可以获得他们的尊敬。
领导与下属保持距离，具有许多独到的驾驭功能：
首先，可以避免下属之间的嫉妒和紧张。如果领导者与某些下属过分亲近，势必在下属之间引起嫉妒、紧张的情绪，从而人为地造成不安定的因素。
其次，与下属保持一定距离，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为。
第三，与下属过分亲近，可能使领导者对自己所喜欢的下属的认识失之公正，干扰用人原则。
第四，与下属保持一定的距离，可以树立并维护领导者的权威，因为“近则庸，疏则威”。