作为一名领导，要善于把握与下属之间的远近亲疏，使自己的领导职能得以充分发挥其应有的作用，这一点是非常重要的。
有些领导想把所有的下属团结成一家人似的，这个想法是很可笑的，事实上也是不可能的，如果你现在正在做这方面的努力，劝你还是赶快放弃。
退一步说，即使你的每一个下属都与你八拜结交，亲如同胞兄弟。但是，你想过没有，你既然是本部门、单位的领导，那么，你与下属之间除去有亲兄弟般的关系以外，还有一层上下级的关系。当部门、单位的利益与你的亲如兄弟的下属利益发生冲突、矛盾时，你又该如何处理呢？
所以说，与下属建立过于亲近的关系，并不利于你的工作，反而会带来许多不易解决的难题。
在你做出某项决定要通过下属贯彻执行时，恰巧这个下属与你平常交情甚厚，不分彼此。你的决定很可能会传到这个下属的手中就会出现两种情况。他如果是一个通情达理的人，为了支持你的工作，会放弃自己暂时的利益去执行你的决定，这自然是最好不过的。但是，如果他是一个不晓事理的人，就会立即找上门来，依靠他与你之间的关系，请求你收回决定，这无疑是给你出了一个大难题。
你如果要收回决定的话，必然会受到他人的非议，引起其他下属的不满，工作也无法开展。
不收回，就会使你与这位下属的关系出现恶化，他也许会说你是一个太不讲情面的人，从而远离你。
与下属关系密切，往往会带来许多麻烦，导致领导工作难以顺利进行，影响领导形象。所以，请你记住这句忠告：“城隍爷不跟小鬼称兄弟”。
领导是一门艺术
领导艺术，是在实践的过程中形成和发展起来的。它需要广泛参加社会实践，去积累正反两方面的丰富经验。它既是对领导方法的认识，又是领导智慧的结晶。它的内容是多方面的，主要有：
1．善于进行调查研究，正确地认识。
2．善于捉住主要矛盾，掌握矛盾转化规律，抓住中心环节，照应全局。
3．善于作出科学决策，富有战略眼光，把原则性和灵活性结合起来。
领导艺术，就是针对那些不能靠固定的程序，不能靠严格的定量，不能靠可解的数学模式，不能靠电子计算机的计算和模拟而必须靠领导的知识、经验、智巧、直觉来处理的一系列问题。善于及时、迅速、正确、有效地处理这类问题的能力，都可以叫领导艺术。它体现了一般性和特殊性相结合的领导规律，反映了领导和群众相结合的领导方法。
在现代领导和管理工作中，必须运用领导艺术，才能有效地进行管理。领导艺术归纳起来有下列四大项：一是统筹的艺术，二是决断的艺术，三是用人的艺术，四是应变的艺术。
所谓统筹的艺术，就是善于从全局和整体考虑问题，善于综合把握整体的内部关系和外部关系而不是顾此失彼。
所谓决断的艺术，就是善于辨别是非好坏，权衡利弊得失，分别轻重主次。
所谓用人的艺术，就是善于知人善任，针对人的不同特点，采取不同的方式方法，得其心，致其力。
所谓应变的艺术，就是善于在千变万化的环境中，头脑清醒，反应敏锐，主动地采取对策，及时地解决问题，按照既定目标，控制整个局势。
有这样一个故事：甲庙的和尚们大天吵架，活得累；乙庙的和尚一团和气，同甘共苦，大家都很快活。甲庙的方丈很是不解，便前往取经，问乙庙的小和尚：“你们为什么会团结得这么好？”小和尚回答说：“因为我们都经常做错事！”在这里，说声“对不起”不但能表现出个人修养，反省自己，激励向上，还可以化干戈为玉帛，这充分说明用人艺术的重要性。与此相反，傲慢无礼、自私与偏见，往往都是冲突的导火线。只要我们设身处地为他人着想，你就会心平气和地面对一切，哪怕你一时受伤害，也会宽容地微笑。运用权力的准则
领导人本领的高低，其实就是他们运用权力能力的高下。一朝权在手，便把令来行，虽然掌权令人兴奋，但也要懂得合理妙用才好。平衡，是水最平静的状态。这也是领导艺术的最高境界，可以说是我们运用权力的准则，即内部保持稳定而外表不动荡。
一、怎样提拔下属
第一，升他官。这是最明确，也最为人所认同的提携，但也要看他的才干才行，扶不正的阿斗反而会害了你自己，成为你的负担。第二，调整他的职务。这不一定是升官，但却可让他的才干充分发挥，而不致“闷死”。第三，给他助力。例如不绑他手脚，让他可以独立自主地做，以便磨炼他的才干。第四，替他解决困难。一文钱可以逼倒英雄汉，如果某人真是英雄，那么就帮助他解决点困难吧。第五，帮他脱离危险。在悬崖前拉他一把，明告他、点醒他或暗示他，让他免于毁灭或受伤。第六，鼓励他。在他灰心的时候，遭遇逆境的时候，被小人打击的时候，在精神上支持他、鼓励他，让他振作起来。这也是一种提携。
不过提携以后，你也要有心理准备，最好能承担风险。看人不可能百分之百准确，有时也会把庸才看成将才，也会因个人的好恶而把恶狼当家狗，因此你提携了他之后，有时候会有被拖累、背叛的危险。你还要有承担流言的心理准备。“提携”的动作如过大过广，会被人认为是在培植势力，甚至引起别人的反感和抵制，在大的团体里这种情形尤其常见。
二、怎样培养自己的亲信
领导下达的命令，无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是下属干部必须严守的第一原则。
干部必须是上司的代办人。纵然上司的见解与自己的见解不同，上司一旦有新决定，干部就要把这个决定当做自己的决定贯彻到底，这为第二大原则。
能够看清什么事是权限之内，什么事自己无权决定，超过顶头上司与上级领导交涉、协调，应该列为禁忌。非得越级与上级联络、协调的时候，原则上，也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。作为上司，在培养自己亲信之前，你要反躬自问，你能得到属下真心的帮助吗？他们愿意为你效力吗？你的同事肯协助你吗？他们代你操劳时，是否心甘情愿？看见你有困难时，下属是否会支持你？
如果真能这样，那么你已经走向成功的道路。此时只要能够获得外界援手，就已经有成为领导的希望。
三、怎样防止自己被架空
有时，下属常骄傲自满，甚至气焰嚣张。如是这样，最好安排下属逐步接替他的工作，不过在时机未成熟前，最好别让他知道，可以鼓励他多放假，好趁机将他的工作交给别人。必要对，可用几个人来分担他的工作。
只要一切准备好，不妨立即把他解雇，尽量减少他对单位的坏影响，同时向其他员工解释解雇他的原因。假如这人一直恃功专横，员工也会庆幸把他解雇，这对鼓舞士气也有帮助。
四、怎样一碗水端平
有的下属缺点明显，比如工作能力差，与同事不和，冲撞领导等等，领导的冷淡和无视则使这些人失去了动力和力量，无助于问题的解决。
许多单位里也不乏“功高盖主”的下属，一些下属在某些方面也超过领导，从而使领导处于一种不利的局面，小肚鸡肠的人容不下这些强己之人。对待这样的下属要不偏不倚，把握好分寸，不能表扬过分过多，也不要不批评。
有的领导怕别人看出与某个下属关系密切，因而不批评和表扬，这都是妥善的方法。评功论赏不能归于一人，否则有失公道。而如果为向上司请赏，汇报工作时往往把成绩据为己有，这种做法也很不明智。
“恤严宽忍”的领导艺术
自古以来，人们都要求当官者对下属在管理的同时更要充满爱护，要求当官者体恤下属的同时要严格管理；宽容下属的同时要能够严格要求，由此产生了下列有关领导管理下属的四条原则：
1．当官宜恤。官场上一般都要求上级能“体恤”下级。体，是体察，恤，是抚恤。也就是说上级对下级应以爱护、关心为主。
大军事家吴起是战国时代卫国人，被魏文侯起用为将军。他与士卒同衣食、共劳苦。最为感人的是，他还亲自用嘴替一个士兵吸出毒疮里的脓血。那士兵的母亲听后大哭起来。
别人问她说：“您的儿子是个普通士兵，而吴起将军亲自为他吮疮吸脓，这是天大的荣幸，您老还哭什么呀？”
老人回答说：“不是这样。往年吴将军为孩子他爹吸伤口的脓血，老头子感激不尽，上战场，脚跟不朝后转，一直到战死沙场。现在吴将军又对我儿子这样，我儿子感激他，还会顾自己的命吗？这样一来，我就不知道我儿子哪天死在哪里了。所以我为儿子担心啊！”
2．当官宜严。旧官场以“严”为宗旨，动不动就翦灭九族，满门抄斩。但“严”有“严”的弊端，所谓“民不畏死，奈何以死惧之。”因此，“宽”又常常作为“严”的调合剂而与“严”并举，形成“宽”、“严”相济的统治局面。
战国时，司马穰苴担任将军，请求派齐景公的宠臣庄贾为监军，并与庄贾约好第二天中午到军门相会。庄贾素来骄傲，对此满不在乎，到亲戚家赴宴，吃到傍晚才来到军门。司马穰苴就按军法规定把他斩首了。
齐景公听见这消息，派使者赶来救庄贾，因为时间紧急，使者坐的马车一直冲进军门，司马穰苴又按军营纵马违法轮处，只因“君之使不可杀”，便把使者的一名随从杀了，驾车的左马宰掉，还把车的右边车木砍了。这种严肃的执法，使得全军都受到震慑而听从指挥了。
3．当官宜宽。宽容是治心的根本，宽容能够得人心，宽容能够顺民意。
东汉光武帝刘秀素以宽大为怀而著称。更始元年，他还只是个偏将军时，王郎兴兵作乱，刘秀奉命诛杀了王郎，收缴了他的来往信件上千封，获得了手下吏属们同王郎一起诋毁自己的真凭实据。
刘秀未加追查，当着将领部属们的面把它们烧掉，并说：“让那些心里忐忑不安的人放下包袱吧！”这件事，如果让唐朝的酷吏来办，就不晓得要诛连多少人。
4.当官宜忍。忍一时一事，也许能做得到，但要一辈子忍，长久地忍，却极不容易。这需要非常大的毅力与恒心。
汉朝中郎将苏武，奉命出使匈奴，后被匈奴扣为人质。苏武严辞拒绝单于的诱降，先被关在大窖中，后被放逐到贝加尔湖边牧羊。苏武掘野鼠和野草为食，威武不屈，坚持了19年。后因汉昭帝与匈奴和亲才得以回国，归来时须发尽白。他手持汉节、披毡牧羊、仰视飞雪的样子，成了“忠贞不渝、忍辱负重”的典型形象。表率是无言的鞭策
在领导下属的过程中，有时成败的原因就在于领导的表率作用，这一点在现实中屡屡发生。
在1954年，日本的本田技研所曾面临一次倒闭的危机。本田投下巨资增加设备，却碰上原本受欢迎的公司商品销路大减。种种困难，迫使本田技研所难以负荷，濒临破产。在这种情况下，本田却出人意料地宣布要参加（TT国际）机车赛，并宣称“要制造第一流的机车，争取世界冠军。”
许多员工十分同情本田，认为他是被财务所逼，神志不清才想参加这种比赛。
但是，也有一部分人并不这么想，相反的，他们认为这种宣称使得他们精神振奋，虽然以他们当时的赛力来说，还无法同欧洲相比，但是，这种挑战燃起了他们的斗志。
本田为了研究开发技术改良性能，他取消了假日，不分昼夜地到公司努力工作。或许是本田的精神感动了员工，他们个个精神抖擞，充满了干劲，勤奋地工作。
经过5年细致艰苦的研究开发，终于有了成果。本田技研所第一次参加TT国际赛，就在125CC的机车赛中取得第六、七、八名的好成绩。这使得全体员工非常兴奋，更加认真投入这份工作。而本田再趁势推广，终于在1961年又赢得胜利，在250CC和125CC机车赛中囊括前5名。
实践证明，领导的表率作用，可以极大地鼓舞士气。这种鼓励所针对的正是部下们心中欠缺的干劲和斗志，而一旦这种精神被充分焕发出来，就会产生巨大的潜能。纪律永远是最重要的
领导一个团体，最重要的就是纪律。与纪律相比，其他的一切都是第二位的。
本世纪七十年代，日本伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄，在日本商界引起了一次震动，就连舆论都用轻蔑尖刻的口吻批评伊藤。
人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄给解雇，是因为把他的东西全部榨光了，已没有利用价值。在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“纪律和秩序是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此降低战斗力也在所不惜。”
事件的真相到底是怎样的呢？
现任经理岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。而过去伊藤洋货行是以从事衣料买卖起家，所以食品部门比较弱，因此伊藤才会从“东食公司”挖来一雄，“东食”是三井企业的食品公司，对食品业的经营有比较丰富的经验。于是有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入一剂催化剂。
事实上，一雄的表现也相当好，贡献很大，十年间将业绩提升数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的发展景象。
但从一开始，一雄和伊藤间的工作态度和对经营销售方面的观念即呈现极大的不同，随着岁月的增加裂痕愈来愈深。一雄属于开放型，非常重视对外开拓，常超支交际费，对部下也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤走传统、保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥能力，以严密的组织，作为经营的基础。这种类型的伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的做法，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行的经营方法去做。
一雄根本不加以理会，依然按照自己的做法去做，而且业绩依然达到较高水准，甚至有飞跃性的增长。充满自信的一雄，就更不肯修正自己的做法了。他说：“一切都这么好，证明这路线没错，为什么要改？”
如此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定决心将一雄解雇。
这件事情不单是人情的问题，也不尽如舆论所说的，而是关系着整个企业的存亡问题。对于最重视秩序、纪律的伊藤而言，食品部门的业绩虽然持续上升，但是他却无法容许“治外法权”。如此持续下去，必然会毁掉过去辛苦建立的企业体制和组织基础的。从这一角度来看待这一事件，伊藤的做法是正确的，纪律的确是不容忽视的。
无为而为的领导艺术