想要让史玉柱下定决心对某一个项目进行投资并不是一件很容易的事情，在投资方面，他可以算是一个谨小慎微的人，因为曾经有过相当惨痛的经历，所以在面临可能会盈利、但也有可能会让自己赔钱的项目时，他总是会思考、思考、再思考。他的再次成功也表现出了这样一条投资定律：只有克制自己的投资冲动，进行谨慎的投资，个人与团队才会有可能取得投资的成功。
宏伟目标的可怕
当我们没有目标的时候是茫然的，但是目标如果过于宏伟的话，那是很可怕的。巨人大厦造成巨人集团的失败，最根本的原因就是史玉柱定的目标太过于宏伟，与当时他的能力有一定的距离；就是因为当时巨人大厦的建设让史玉柱不断地从下属的公司调取资金，最后导致整个集团资金短缺，以至于巨人集团轰然倒塌。
当年史玉柱的做法是这样的，他对自己任何一个时间都定下了一个目标，一个很宏伟的收入目标。史玉柱认为，企业有几种，一是安定的；二是追求眼前利润的；三是追求长期利润的；四是既追求长期利润，又追求社会效益和规模效应的，这种企业使三者相互推动，社会效益和经济效益存在着必然的联系。在史玉柱的心目中，巨人集团应该是第四种企业。巨人集团当时的产值目标定得太过宏大，然而他并不知道目标越大风险也就越大，如果没有经过科学的分析论证，也没有必要的组织保证，那么后果必然是很惨重的。
管理学之父彼得·德鲁克曾说过：“如果给正在发展中的企业定一个宏伟的目标：企业每年都以10%的速度增长，这将耗尽整个世界的资源，并且长期保持这种增长速度绝不是一种健康的现象。这个宏伟的目标会使得企业变得极为脆弱，与那些制定短期目标并一步步将其实现的管理企业相比，它潜藏着诸多问题，以至于稍有风吹草动，便会酿成企业的重大危机。”这个观点对于经历了商界沉浮的巨人领袖史玉柱而言，是再深刻不过的了。
当初史玉柱的“百亿计划”让人心动，他的“三级火箭”策略每一步的实施也让人们看到了他的雄心壮志。完成“百亿计划”的实施步骤主要有：
第一步就是为巨人集团第一年的发展规划实施了具体的方案：将巨人脑黄金投入市场进行导入和测试，并进行巨人队伍的培训和锻炼。对史玉柱来说，巨人集团通过这一步就已经确立了在保健品行业的实力地位，同时也积累了经验，扩大了队伍。而巨人的品牌影响力，也确实顺利地开始从电脑产品延伸到保健品。
第二步就是让巨人企业达到规模化发展的水平。这一步的主要任务就在于使企业产品规模和市场营销规模双重扩大。在这一阶段，史玉柱仍旧强调将速度作为企业提升的重点。他将目标定为将保健品的产品规模做到类似世界500强、日化品巨头宝洁那样的水平，拥有自己庞大而健全的事业部。
第三步的具体方案就是将第二步的计划进行体系上的规范与完善。首先使巨人企业的整个体系能良性运作，其次是让巨人跨入连锁经营领域，之后再进入资源领域。史玉柱眼中的巨人集团，是一个“没有工厂的实业，没有店铺的商业”的理想企业。
从以上所述的“三级火箭”的内容人们不难看出，史玉柱所希望的巨人集团，终将是一个经营品牌的企业。只不过巨人所经营的一系列产品不是自己生产，而是由其他企业做代工而已。
在“三级火箭”实际具体运作的过程中，在时间方面，史玉柱把原计划在6年内才有可能完成的计划压缩到在3年内完成；在实施的步骤上，把三步当成了两步走，即把前两步合并为一步。这些决定都缺乏了理性与谨慎，他的这些目标固然理想，但在“三级火箭”的理论和巨人集团的现实资源上，史玉柱却没有把握住均衡，没有估算到目标与现实之间存在着的巨大差距。过度地追求宏伟的目标，不切实际只求快速发展，在还没有走稳的时候就想要跑，其结果必然只会“跌倒”。从一系列的宏伟目标中人们可以看出，巨人集团高层失去了务实的理性，也没有了谨慎处事的心态，只是一味去追求理想化的东西，使得巨人集团在“三大战役”打响后，就陷入了四面楚歌的艰难境地。
宏伟目标是很可怕的，史玉柱在巨人集团陷入困境的时候，也深深地体会到了这一点。目标越大，风险就越大，对于没有经过科学分析论证就大步向前的巨人集团而言，损失惨重是一种必然。“三大战役”的开战让我们都看到了巨人集团的璀璨夺目，但是这一切就像是昙花一样，那美丽的时刻只是一瞬间。
他曾为宏伟的目标制订了一个“百亿计划”：1996年巨人集团产值要达到50个亿，1997年就要完成100个亿的指标，要让巨人企业呈现一年一大步、一年上一个新台阶的现象。在此之后他更是定下了2000年要达到企业资产超过百亿元指标的宏伟计划。为了配合他的“百亿计划”，史玉柱在1995年启动了“三级火箭”策略，超大手笔地将巨人旗下研发出的12种保健品、10种药品以及十几款软件同步推向市场，仅仅在投放广告方面的费用就达到1个亿。之后他还提出使巨人在一个很短的时间里超过首钢和宝钢的豪言壮语。
史玉柱曾对因自己的宏伟目标让巨人走入困境这一事业上的转折点作过这样的认知：“我发现定很高的目标是很可怕的，这必然会违背经济规律，让自己浮躁，让企业大跃进。回过头想想，巨人发展的前几年确实混乱。而在此之后巨人就没有那么大的口号了，目标就是把能够影响结果的每件事情做到最扎实、最透彻，把最下面的事情做到最好，公司不定定量的指标，把工作做到最好就行了。”而从巨人之后几年的发展来看，这样的方法也的确是行之有效的。
史玉柱的宏伟目标固然可取，但是不懂得审时度势，不知道自己的能力与要实现的东西相距多远，失败也是必然。正因为在这里跌倒过，所以史玉柱吸取了教训。史玉柱也说巨人集团以前的企业文化非常不对，以往的他总是喜欢提出很多口号，比如“我要做中国第一大”等，本来是想激励员工，事实上最后把自己也给骗了，自己都以为自己就是老大了。而现在发展中的巨人集团一路上稳扎稳打，每一个脚步都那么坚实。
多元化不可盲目进行
史玉柱的巨人集团从创办初期的1991年到1997年，在这短短的七年时间里，所从事的行业横跨几个领域，并且他所经营的东西都是无关联性的，有的简直让我们想象不到。史玉柱一再盲目地进行多元化的经营，最后直接导致了巨人集团崩盘。因为企业管理的成功之道就是专注于自己的领域，慎做多元化。
那时候的史玉柱竟做了十几个行业，因为太过于盲目最后都以失败而告终。这里面既有做保健品类的脑黄金，也有做类似巨能钙以及治心脏病的药。在IT领域，软件是老本行就不说了，他还涉足计算机的硬件。当时的传销还不算违法，珠海巨人集团还专门成立了一家传销部。后来，史玉柱还搞起了服装、化妆品等业务。此外，他的服装实业部、化妆品实业部、供销实业部等十几个实业部宣布成立，并先后开发出了服装、保健品、药品、软件等30多类产品，但最后大多不了了之。
史玉柱在这期间做什么都很盲目，有点大跃进的味道。当时的他把原计划6年才可能完成的计划压缩到了3年内完成。多种产品同时推出，当时保健品系列产品开始用广告进行宣传，并且广告都是高密度、高强度的全方位轰炸。当时的珠海巨人集团在同一天，同一个主题，整版将“巨人健康大行动”强势推出。在这一天广告覆盖了全国38个城市，这样的广告也是空前绝后的。仅这一天，珠海巨人集团广告的投放量就高达300万元。
刹那间，珠海巨人集团以这种集中轰炸的方式，一次性推出了计算机、保健品、药品等三大系列30多个产品，其中保健品这一类就推出12种新产品。在广告的投放方面，它迅速覆盖了全国50多家省级以上的新闻媒体，而在全国50多万个商场都出现了珠海巨人集团的营销网络，各地公司甚至还专门安排了200名财务人员加班加点为客户办理提货手续。
当然我们不能否认当时大规模的集团军战术也在短期内创造出了奇迹：被推出的30多个产品在上市后的15天内，订货量就突破了3亿元。更让人欢喜的成果是新闻媒介对巨人集团的一次大聚焦。有上百家新闻媒体在一个月内都把笔锋集中于巨人集团身上。统计发现，连《人民日报》这种权威媒体，在半个月内，就有4次以长篇通讯的形式报道了珠海巨人集团；这一个月，国家通讯社--新华社也发5次通稿。但就在媒体关注的同时，危机也悄然而至。
史玉柱当时正是在多元化的猛冲阶段，而在中国众多的企业当中，搞多元化的企业除了复星集团之外，没有几个是做成功的。史玉柱说：中国企业家10年前做一个企业，管理一个企业的最大挑战在于发现机遇，把握机遇。而随着这10年来经济法制的进一步规范，各行业之间的竞争进入白热化的程度，所以现在企业家的最大挑战在于是否能够拒绝诱惑。如何管理、如何运营一个企业，以前各行业竞争不激烈，你什么也不懂，但只要你进去而别人没进去，你就能很容易赚到钱。如今竞争激烈了，专业化是十分重要的，但是许多民营企业还是沿用过去的思维、过去的管理方式。
就在这些浮华散尽后，问题出现了，因为史玉柱把他的工作重心放在了巨人大厦上，所有迹象都可以表明，做巨人大厦实际上是史玉柱想进军房地产的一种尝试，不过，这却是一次失败的尝试。从刚开始的18层、38层、54层、64层，巨人大厦设计不断加码。因为64层的高度与国内的一些高楼并没有拉开太大的距离，于是史玉柱一咬牙决定建72层的中国第一高楼。这是史玉柱最为盲目的一次，用他自己的话说，当时对巨人大厦加高的决定不像是一个办企业的人做出的，倒像是幼儿园里的一群小朋友在那里拍板决定的。
巨人集团最后失败了，有许多人在讨论他这次失败的原因。当然众说纷纭，但是最根本的原因就是，史玉柱当时不够谨慎，太过盲目地经营众多产品。用史玉柱自己的话说，他失败以后，不做服装的时候，那时库存下来的衣服，都开始发放给员工，衣服用了十年都没有用完。
由此看来，珠海巨人的失败教训以及所有进行过多元化扩张并最终失败的企业都给了史玉柱一个警告，那就是盲目进行多元化扩张必将元气大伤。史玉柱后来说：中国民营企业面临的最大挑战不是发现机会的能力，而是领导者的管理能力、知识面、团队的精力以及企业的财力的综合问题。现在各领域的竞争都处于白热化，管理者只有管理好企业，集中精力，形成核心竞争力才能立足。
现在的史玉柱已经不是十年前的那个他了，现在的他知道了不能盲目地多元化，做企业要做就做专业的。史玉柱现在对曾经的盲目做法有了深刻的体会。因为他在做多元化上吃了亏，明白了做多元化蕴藏着无限危机，暗流涌动。假如想要在市场上站稳脚跟，就要专注地去做企业。
史玉柱为了防止自己不再犯同样的错误，采取了一系列的措施。他在集团内部引入决策委员会，几年之中先后与多个项目擦肩而过，这表明了他自己不做多元化的决心。自己曾经的惨败以及多位国内民营企业家的沉浮，也让史玉柱更加彻底地明白了不能盲目进行多元化。
安全是最重要的投资原则
过往的经历使得史玉柱成长了许多，他的危机意识也更强了，无论企业发展形势有多好，他都会每天提醒自己，也许明天就会发生变故。曾经那个做事不假思索的史玉柱已经蜕变成了一个谨小慎微的史玉柱。
现在的史玉柱接受专访的时候坦言：“巨人大厦事件（烂尾结局）是当时自己野心太大造成的，经过了这次失败后，领会到了经营企业不追求发展速度，但追求安全第一。”
史玉柱觉得开车应该慢点，快和慢不能单纯看资产的增长。他打这样的比方，实际上是从公司的负债率角度来看的。因为一家高速发展的公司，负债率很高的话，发展速度就太快，那就很容易出现问题。巨人网络一直在稳步发展，公司也是一再强调安全，让安全成为了现在公司的主旋律。还有就是许多公司的规模没有巨人的大，但是会一下子上许多的项目，而巨人现在是上了第一个项目，做成功后，再考虑做第二个项目，一点一点向前推进。巨人集团现在业务的发展是强调精品战略。
对于一家企业经营者来说，当企业的经营规模达到一定程度的时候，保证“安全”就成为最重要的原则了。一家能够稳定发展的企业，才有可能有所成就。
史玉柱为什么说自己要以安全为投资的重要原则，因为史玉柱首先要保证他的公司能够持续稳定地发展，公司不会哪天突然就不行了。其次，他更要保证自己的财务状况安全，有足够的现金储备。战术上的储备包括现金、国库券，战略上的储备包括巨人集团买下华夏银行、民生银行的法人股，这使得巨人集团的赢利能力和套现能力都很强。
在人才方面，史玉柱认为，巨人集团的核心干部要稳得住，不能让他们流失，因为如果流失的话也可能会很不安全。所以史玉柱在这上面投入的资金也很大，他的核心干部的工资是很高的，因为只有这样才能保证人才不流失。
史玉柱现在在财务方面是比较保守的，举债控制在10%以内是绿灯；20%是黄灯；30%是红灯，绝对不能碰的。现在就差不多是15%。巨人集团的纳税，连续三年都超过了两亿元。史玉柱的基本态度是这样的：能争取国家的优惠政策，尽一切可能争取，但在这个基础上，他给财务的规定是不准偷漏一分钱的税款，这样至少会保证公司不出现大的问题。
现在史玉柱也不会乱投资，投错一个项目可能是致命的，他现在只会做一些战略储备、短线投资。中海集团在香港上市时巨人集团进行了两亿多元的战略投资，上市第二天就亏损5000万元，当然现在是赚了。李嘉诚是投得最多的，巨人集团当时亏损5000万元的时候，香港报纸说李嘉诚亏了两个亿，所以现在史玉柱是什么也不投了。因为这样安全，他觉得投资就是要安全。
安全地去做投资，因为一个组织越是满足于过去的成就，盲目地不考虑安全的话，也就会越来越容易忽略竞争环境的变化。越缺乏危机意识的组织其变革的意愿也就越小、创新的动力就越不足，也就越有可能在竞争的洪流中遭受挫败。如果没有危机意识就更谈不上顺利实施安全投资这个原则了。