在联想公司，许多员工喊出的“公司不是我的家”，其实这已经深入人心，为广大的打工一族所普遍接受。付出就要求回报，并不过分。而从公司的角度出发，付出薪酬的前提，是要求员工为公司作出相应的贡献。在公司和员工既“相互依赖”又相互争斗的博弈中，最直接的表现形式就是薪酬。
其实，薪酬是员工与企业之间博弈的对象，这一博弈的过程与“囚徒困境”很相似。由于员工和企业很难有真正的相互认同，双方始终先考察对方而后决定自己的行为。员工考虑：拿这样的薪酬，是否值当付出额外的努力？企业又不是自己的，老板会了解、认同自己的努力吗？公司会用回报来承认自己的努力付出吗？公司方面考虑：员工的能力，是否能胜任现在的工作？给员工的薪酬待遇，是否物有所值？员工会否对公司保持持续的忠诚？
有一个有趣的调查。875位接受调查的人力资源主管中，60%表示会在面谈时对薪水保留一些弹性，只有30%说绝对不能调整，其余10%要视对方的态度而定。另外一个调查则发现，高达80%的人力资源主管是愿意跟面试对象好好沟通薪水的，他们甚至并不排斥要进行一点“谈判”。
俗话说，“会吵的人有糖吃”，在谈薪水这件事，不能说是100%对，但对你的薪水发出声音，至少你的主管会多纳进一个考虑的因素。
当企业与员工的关系逐渐脱离传统上对下雇佣，逐步走向平等互惠，其实你对薪水可以发挥更大的影响力，企业也未必全然不能接受。
重点是：“谈薪水，请给我一个更好的理由。”对于加薪，最关键的问题是：“假如你原本年薪是70万，现在开口要100万，你要告诉我，多30万的理由是什么？”如果你无法提供极具说服性的理由，企业只好舍弃招揽你的想法。
除了在面谈中，要清楚表达自己的市场价值，对上班族来说，应该建立另一种积极的认知：争取合理的薪资，是一个长远的目标，第一次没谈成，不代表就要放弃。
有一个这样的管理故事：一位总裁某次跟朋友闲聊时抱怨说：“我的秘书小乔来了两个月了，什么活都不干，还整天跟我抱怨工资太低，吵着要走，烦死人了。我得给她点颜色看看。”
朋友说：“那就如她所愿，炒了她呗！”
总裁说：“好，那我明天就让她走。”
“不！”总裁想了想又说，“那太便宜她了，应该明天就给她涨工资，翻倍，过一个月之后再炒了她。”
朋友问：“为什么？既然要她走，为什么还要多给她一个月的薪水，而且是双倍的薪水？”
总裁解释说：“如果现在让她走，她只不过是失去了一份普通的工作，她马上可以在就业市场上再找一份同样薪水的工作。一个月之后让她走，她丢掉的可是一份她这辈子也找不到的高薪工作。你不是想报复她吗？那就先给她加薪吧。”
一个月之后，该总裁开始欣赏小乔的工作，尽管她拿了双倍的工资。因为她的工作态度和工作效果和一个月之前不可同日而语。但该总裁并没有像当初说的那样炒掉她，而是又重新重用。
从总裁的角度看，他可以说是运用博弈的理论，通过增加薪酬使员工发挥出实力。如果当初他就把小乔炒掉，这势必给双方都带来一定的不利。而所谓的博弈就是双方实现共赢。但如果从公司的管理角度看，这个故事说明了一个现象：许多员工在企业工作中，经常不断地在衡量自己的得失，如果认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心、努力地工作，充分发挥个人的主观能动性，把自己当做企业的主人。但是，很难判断、衡量一个人是否有能力完成工作，是否能够在得到高薪酬后，实现老板期待的工作成绩。老板经常会面临着决策的风险。
由于员工和企业都无法完全地信任对方，因此就出现了“囚徒困境”一样的博弈过程。企业只有制订一个合理、完善、相对科学的管理机制，使员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，这样员工就能心甘情愿地努力工作，从而实现企业和员工的双赢结局。
在博弈的过程中，员工在衡量个人的收益与付出是否相符合时，会有三个衡量标准：个人公平、内部公平和外部公平。
所谓的个人公平就是员工个人对自己能力发挥和对公司所作贡献的评价。是否满足于自己的收入标准，取决于自己对个人能力的评价。如果他认为自己是高级工程师的水平，承担着高级工程师的工作任务和责任，而公司给予的却是普通工程师的薪酬待遇，自然员工就会产生怨气，就会出现两种结果：或者是消极怠工，或者是选择离开。
企业要想保证个人公平，最重要的就是量才而用，并为有才能者创造脱颖而出的机会。一味地说教强调奉献不但无济于事，更是对员工的欺骗和不尊重。海尔的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，而是说不以领导对个人的评价作为竞争评价标准，而是以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。要保证个人公平，还应该事先说明规则，保证让双方明白相互间的权力和义务。
员工相互之间的比较衡量就是所谓的内部公平。对于企业的分工来说，个人是无法完成工作的各个工序，需要团队间的相互协调、配合完成的。很难判断一个员工对企业作出的贡献，也很难在岗位相近的员工之间，进行横向比较。而过多人工干预、领导主观对员工的评价，进而反映在薪酬待遇上，常起不到激励员工的积极作用，而多是消极作用。公司只有统一的薪酬体系、科学的岗位评价和公正的考核体系，才能保障内部公平。
外部公平主要是员工个人的收入相对于劳动力市场的水平。
科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资，这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。
很多公司在招聘人才时，都强调公司实行的是同行业有竞争力的薪酬标准。什么叫有竞争力的薪酬待遇？就是在同业之间的薪酬比较。比如说，一个软件架构设计师，在外企的薪酬是每月3万元人民币，而同一行业、同一相类产品的国内公司，要想聘请到同档次的软件架构师，你的薪酬水平就不能低于外企的薪酬水平。
以上三方面也是员工对于企业的不满主要表现的原因，其中薪酬设计的关键考虑因素是内部公平与外部公平。个人公平虽然难以从外部表现来衡量，但对于员工积极性的影响也是实实在在的，企业需要通过与员工的沟通，缩小双方的认识差距，让员工认识到自己劳动的价值、市场上的真正价值，珍惜自己的工作岗位，满意于企业给予自己的待遇。只有双方实现互信，才能保障共赢。
博弈论小贴士
在员工与企业的博弈的最后，员工要满足于企业给予的薪酬水平，企业也要对优秀的员工给予薪酬上的回报。