“我们有没有试过这个方法？”“为什么我们不采用这种方式？我觉得用这种方法更好。”这些建议有时候可能一无用处，有时候也可能促使绩效增加甚至会造成企业真正的变革。无论如何，当下属向你提出这样的建议时，你应该觉得高兴，因为这表明他在以一种主人翁的态度对待自己的工作。此时，你应欣然地引导下属继续说下去，自己则要耐心而诚恳地倾听下去。
员工天天在基层岗位上工作，往往比管理者更能看出真正的问题在哪里，也能看出管理者永远找不到的解决问题之道。你尊重他们的建议，即使不能促使企业更有绩效，员工也会更积极工作，不管怎样都能为企业创利。
员工的建议愈受重视，就愈负责任。管理者面对建议可以有不同的反应，并不一定非要接受员工的建议，但是至少应该尊重。
许多时候，借着倾听下属的意见，企业能够开发出顾客真正需要的产品。有一位销售经理，每星期至少召集一次手下的35位销售代表。所以尽管他未亲自接到顾客的电话，但经常和他的推销人员沟通，使他能够赶得上他那一行的步调。每周他都不限定对象的打25次电话给他的部属。“情况如何？”他以很友善的方式询问他们，“我能为你做什么吗？如果你有任何问题，尽管提出来。”他表达得很清楚，尽管再忙，他总是会抽空听取他们的意见。如果他实在没空，在就寝之前，也会抽空去打个电话给他的推销人员。
许多公司虽然有机会听取他们推销人员的意见，但是往往没有好好加以利用。一个十分成功的人寿保险公司的业务员说，他的公司完全忽视业务员所提供的意见。“我不会再费心提任何建议了，因为他们根本不重视我或其他业务员的意见。每次我提出一个有关交易的想法时，我们公司的主管人员就会说：“你只需注意销售。公司的交易办法就让我们来操心吧。我们有各种专家来设定策略——所以你不用浪费时间来思考这个问题。你专心做自己的事，也让我们专人做我们的工作。”这家保险公司的短视不仅使它丧失了聆听建议的机会，同时也损害了销售部门的士气。
具体来说究竟怎样对待员工的建议呢？以下几点不妨参考：
1.不需要时注意态度和语气。如果你不需要别人的建议，你就拒绝它，但要态度温和且语气坚定。你可以说：“你的建议我将铭记在心，但我这次要按自己的想法办。”如果你已下定决心，就不要再征求意见，你的犹豫会使人以为你在寻求帮助。拒绝一定要坚定。如果对方为你担心，你可以表示后果自负，你可以说：“我已决定了。”
2。不要暗示对方回答你想要的答案。许多人会极力顺着你的想法说话。因此，如果你想得到客观的答案，你就要学会正确的提问。例如，如果你问对方“我想把我们公司的业务扩展一下，开一家修理计算机的公司，你觉得怎么样？”下属听到你说“我想”两个字，一般都会附和你的想法，你要想听一听真正的意见，就要这样提出问题：“这个地区开计算机修理公司有没有前途？”
3.说明你需要何种具体建议。你要说清楚你需要的到底是什么，这样双方都能节省时间。如果你想检验自己的想法，或者希望别人支持你的决定，你要直接说出来。
4.多问几个人比少问要好。很少有人能把一件事的方方面面都考虑周到，即使有这么一个人，找起来也会费尽周折。你需要的是了解情况却未卷入其中的员工，是对事件有兴趣却没有利益或感情牵扯的人。你可以多问几个人，看他们看问题有何相同和不同处。
5.评估建议的可靠性。有的人对自己喜欢的人言听计从，而对自己不喜欢的人则相反。然而，对于重大的决策还是评价一下对方建议的可靠性较为稳妥，你可以从以下几个方面着手：他是否具备足够的专业知识？他是否了解足够的信息？他是否知道你真正需要什么？
听取员工的建议，对管理者大有好处。大多数人的建议是值得听取的。与人商量还可启发你自己的思路，要善于利用他人的智慧，不要认为天下只有你—个人才有主意。此外，如果你与别人商量办事，别人也会与你合作得更好。即使你胸有成竹，但对事关你员工的事情也不妨与他们商量一下。
管理箴言
1.员工是不喜欢他们的老板包办一切的，他们也愿意参与管理，没有一个人愿意像木偶似的那样被人摆布。如果你的员工的建议被尊重和采纳，他们会感到自己也参与了作决定，那么，他们将会更加热心地去执行。
2.尊重下属的建议十分重要，但这并不等于说完全按这个建议来做，毕竟，尊重不是遵从。只有那些正确的建议，管理者才能接纳和实施。
群策群力，决策才不至于出现漏洞
美国通用电气公司就是善于充分发挥群策群力的作用，给自己带来了不少好处。
1980年，年仅44岁的杰克·韦尔奇担任了处于山穷水尽境地的通用电气公司的董事长和总裁职务。
他上任后进行了一系列改革，其中最重要的一条就是，宣布通用电气公司是一家“没有界限的公司”，指出：“毫无保留地发表意见”是通用电气企业文化的重要内容。
1986年，一位年轻工人冲着分公司经理大声嚷道：“我想知道我们那里什么时候才能有点‘管理’！”韦尔奇听说后，不仅不允许处分这个年轻人，还亲自下去调查，几周之后，分公司的领导班子被撤换了。
在通用电气公司里，每年约有2万到2.5万职工参加“大家出主意”会，时间不限定，每次参加人数为50到150人，要求主持者要善于引导大家坦率地陈述自己的意见，及时找到生产上的问题，改进管理，提高产品和工作质量。
当基层开“大家出主意”会时，各级经理都要尽可能下去参加。韦尔奇带头示范，他常常只是专心地听，并不发言。开展“大家出主意”活动，给公司带来了生气，取得了很大成果。如在某次“出主意”会上，有个职工提出，在建设新电冰箱厂时，可以借用公司的哥伦比亚厂的机器设备。哥伦比亚厂是生产压缩机的工厂，与电冰箱生产正好配套。如此“转移使用”，节省了一大笔开支。这样生产的压缩机将是世界上成本最低而质量最高的。
“群策群力”不仅带来了明显的经济效益，而且能让员工广泛参与管理，感受到运用权力的滋味，从而大大地提高了员工的工作热情。
1987年，通用电气公司制造一台燃烧室喷气发动机上的关键部件，需要30周，通过开展“群策群力”活动，1991年初，这一产品生产周期缩短到8周，如今只需要4周即可。负责制造加工燃烧室的员工们还商讨在10天内完成任务的可能性。
也正是这种“群策群力”活动，推动着各层管理者必须更多地去放权，更多地去行动，更多地去听取意见。他们必须信任别人，也必须被别人所信任。领导层确实有做出最终决策的责任，但同时还拥有同样的责任来使人相信，特别是使提出建议的人相信这些决策是合乎理性的。领导所做出的决策应该为部下所理解，并具有强大的感召力。
正因为如此，使职工感到自己的力量，精神面貌也为之大变。通用电气公司从1985年开始，职工减少了11万人，利润和营业额却都翻了一番。据说，通用电气是美国道·琼斯工业指数设立以来唯一至今仍在榜上的公司。通用电气曾被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”和“美国最大财富创造者”。
常言道：人多力量大。管理者让大家参与决策，充分发挥他们的智慧，就能使决策更完备。同时，这样做也可以调动他们的积极性，提高他们的工作热情，使决策得到更有效的执行，从而创造出更高的成就。
管理箴言
1.“群众的智慧是无穷的。”如果管理者善于利用众人的智慧，决策才不会出现漏洞。这样不仅能让决策更好、更完备，而且，也会让决策实施的效果更好，所创造的成就更大。
2.公司上下在一起制定决策的过程中，因为各个下属都会根据自己的需要，从自己的观点出发，提出对即将制定的决策的种种建议或见解，争论是不可避免的。但就在这一过程中，管理者却可以洞察到决策的确立应遵循什么样的原则才能更为下属所认同。另外，在这一过程中，正确的意见得到阐述，偏执的意见也会得到自我修正，使决策更完美，更易执行。
让执行者参与制定战略
一般来说，企业的高层管理者不如执行者对组织的实施能力以及市场的实际情况更为了解，如果不让执行者参与，最终制定出来的战略可能就是难以付诸实施的。有执行者参与的决策不但可以有效减少战略失误，而且还更加有利于战略计划有效执行。
1.战略是由具体执行人员共同商讨制定的，这就可以避免执行人员由于不理解战略计划的内涵而导致执行失误。这种执行失误在管理者一人制定所有战略而后又未进行充分沟通的情况下是很容易发生的，执行失误是相当多的企业之所以没有把纸上的战略变成实际行动的重要原因。
2.由于执行人员参与了战略决策的制定，所以对于不折不扣地执行会产生强烈的渴望，就像人们总是可能会做自己所参与决定的事情并力求取得自己所希望的结果一样。如果执行人员对于战略计划的执行怀有强烈的渴望，执行工作就一定会不打折扣地完成。
3.由于行动方案是由执行者自己做出的，所以它更加切合实际。比如企业打算占领某一新的市场空间时，如果一切决策都由高层领导做出，那么他很可能会把产品的价格定得过低，或把销售人员的销售定额定得过高。而如果这些具体策略交由具体负责的人员做出的话，他们就可根据这个新的市场的实际情况做出更加合理的行动方案。
总之，一份优秀的战略计划应当是由管理者制定出最核心的部分，也就是发展方向。具体的行动计划则由执行者来制定，实现民主与集中的有机结合。
管理箴言
1.让执行者参与战略计划的制定，可以帮助他们更深刻地理解企业的处境，而且在他们为具体的行动制定方案的过程中，不但能力得到了最大限度的发挥，而且使思考更具战略性。
2如果完全让执行者去制定战略计划，管理者放手不管的话，也会出现矛盾。比如，业务部门更多地只考虑本身的利益，而没有多少人能真正从整个公司的大局出发，这样的战略计划很可能会以损害其他部门的利益或者公司的长远利益为代价，换取某个业务部门的成长，这就得不偿失，而且会使公司矛盾激化，削弱公司的整体能力。
3.优秀的管理者要懂得发挥组织的特长、用最简捷的方法取得预期的目标。在这个过程中，优秀管理者要不断和下属们形成战略计划的共识，在执行的过程中同心协力，增强整个团队的凝聚力。
引导全体员工参与到管理中来
引导员工参与到企业管理中来，让每个人都成为整体的一部分。管理者如何操作这一管理方式呢？
佛斯特轮胎公司最引以为荣的一项政策，便是所谓“全员参与式管理”的方式。
这种全员参与性管理方式，最大的特色就是在于，每个决策都是一项共同决策。因此，各人虽然在职务上有所分别，在做决定的权利上却彼此相等。但这种管理方式的先决条件，是必须要求公司的信息交流系统非常畅通。最上层的经理和主管必须将各项商业消息、争议焦点及最后决定等，迅速、确实地传达给中级经理和主管，中级经理和主管也必须对下级干部传达到同样的消息。
这事听起来容易，做起来则颇不简单，首先必须消除经理和主管人员的本位主义和官僚气息，避免他们为了保持权威感而将消息“留下一手”。因此，选择经理和主管人员时，必须特别小心，注意他们是否心胸开阔，性格开朗，态度活泼谦和，否则，一个经理和主管“留下一招”，整个这种讲求开放的“全员参与管理方式”就完全失效了。
而就最高阶层的经理和主管人员而言，由于他们所接触的层面极广，相关消息也很多，因此，彼此间的交流不能用公文、信件、复印等方式进行，而必须依赖彼此间的言谈沟通，每天势必要有6至10次交谈时间，以便相互了解对方的工作状况和互通最新消息。因此，要采取这种管理方式，另一个条件就是公司的成员不能分散在太广的地区，因为即使今日通讯器材十分先进，但最有效的沟通，仍是面对面地交谈，因此，公司成员（至少高级经理和主管）最好能在同一幢办公大楼内。
这种管理方式，既有优点，也有缺点。缺点是由于全体人员皆有权参与意见，因此效率较慢。优点则是，无论公司中的哪一位经理和主管缺席，都不会影响公司的运作。而且，当有突发事件需要紧急处理时，每一个经理和主管皆能迅速做出决定。另一个优点粗看似于是缺点，即公司内的各人职权不甚分明。这样的情形下，所犯的错误皆由全体共同负责，而所取得的胜利，也由全体分享。这种方式更促进了全体人员的凝聚力和团结性。
管理箴言
1.在一个企业里，如果每个员工都像董事长、总经理那样操心尽力，时刻关切着公司成长，上下心往一处想，劲往一处使，这样的企业肯定会成为佼佼者。全员参与式管理这种形式，就能实现这样的效果，它让员工直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且贡献智慧，直接为企业发展出谋划策，从而使企业形成更强大的向心力。
2.施行这种制度时，一旦下了决定，必须要全体人员不再有任何争议，同心协办，全力以赴，由于每个人都参与过决定，因此，反而比把不满情绪放在心中更易完成这种合作。而且，上级经理和主管所下达的，是政策性的命令，执行时间由中级经理和主管共同决定，因此，每个经理和主管都有参与决策权，但仍保有个人的部分自由决定权。这样，才能真正达到自由、开放的“全员参与管理方式”。