通用的“群策群力”是一个非常简单、直接的过程：几个跨职能或级别的经理和员工组成小组，提出企业中存在的严重问题，然后逐步提出建议，并在最后的决策会议上把这些建议交给高级主管。在开场白之后，主管当场对那些建议做出“行”或“不行”的决策，并授权给提出建议的人，让他们实施那些被批准的建议。之后，定期检查实施进度，以保证确实能够得到结果。“群策群力”之所以能够在企业管理中发挥巨大的威力，是因为它在每次提出具体业务问题的同时，还从5个方面帮助了组织的发展：关注“延伸”、开发“系统思想”、鼓励横向思考、赋予真正的权力和责任、注入快速的周期变化并迅速制定决策。
每天打印厚达3米的无用文件
雷吉·琼斯设计的决策计划系统曾被看作是“15年来开出的最美的花朵”，企业界也一直在赞扬。但事实上，当时计划者们写下的备忘录仅仅是供其他计划者看的。由于对官方俗套的侧重及对战略计划与控制的重视，通用这样的大公司所需要的骨干企业精神被扼杀了，而对企业精神的扼杀比任何其他成分都更使韦尔奇感到难受。
但原来的决策计划系统以及随之而来的官僚主义，似乎看上去是顺理成章的。当时，人们并不认为“官僚主义”是个多么肮脏的字眼。人们会说：“实际上，它在某种程度上代表着组织和程序。你有个老板，他有个老板，别人也有个老板；你通过这个渠道写报告，他也一样——有程序的企业就是这样管理的。”没错，直至80年代，美国企业的成功从某种意义上讲，都可以看作是以严谨、程序、层级、权威、遵从为主要内容的官僚主义作风的成功。
然而，通用成长壮大为如此宏大的规模，所跨行业如此广泛，几乎每个人都可以算是某种经理。当时有25万名具有“经理”头衔的员工，其中有500名高级经理、130名副总裁或者处于更高的职位。在“管理”方面，这帮管理者除了审查下级的活动之外，几乎什么也不做。理论上讲，为了保证企业沿着正确的方向走，这种审查是必不可少的。但实际上，经理们要耗费过多的时间填写日程表格，将自己的计划汇报给上级经理，而不是自己动手实施。
“这个计划系统最初建立时，相当富有生气。”韦尔奇评论说。但是结果出现了管理人员相互指挥、相互控制的局面，使人们没时间去决定企业该怎么经营了。“我们雇用了一个计划负责人，他又雇用了两个副总裁。接着，他又雇用一位计划员。这样，书本越来越厚，印刷越来越讲究，封面越来越结实，插图质量越来越高级。会议规模也越来越大，只有十几个人在场时，谁也不想说什么。”
当时负责金融的高级副总裁丹尼斯·达默曼曾下令让一台计算机停机，因为这台计算机每天要打印出许多文件，可文件却没有明确的意义，且经常厚达3米多。达默曼必须使劲仰起脖子，才能看到这堆纸的顶端。这些报告中包含有每宗销售的记录，一直精确到一分钱。这样的记录有千百万条。经理人员认为不得不就这些报告作出分析，与其他人讨论这些情况。结果，他们剩不下多少时间来研究宏观问题了。
路易斯维尔大型家电制造企业的副总裁查德·伯克讲起70年代在决策计划时说：“我当时在汽轮机企业工作，我还是第一次搞那些大规模的决策计划，我们手头有很厚的计划书，那是一大帮职员受命搞出来的，然后被送到部门经理那里，再送交副总裁，最后才到琼斯手中。当时我整天都在编写那个该死的官僚文件。”
整个系统都变得官僚气十足了。在克劳顿村的管理开发中心，吉姆·鲍曼坐在自己的办公室里，用一些事例谈起这种令人窒息的官僚主义：“我们有9个汽轮机部门走向市场，而不是以一个为代表。我们有燃气汽轮机、蒸汽汽轮机，以及混合蒸汽轮机，每一种又有小型的、中型的、大型的，他们都与同一家客户单独打交道。我们向汽车行业销售几十亿磅的塑料、几十亿只灯泡、数百万台电动机，然而，那些销售人员到汽车行业推销产品的时候仿佛互相不认识似的。这样我们就失去了联合起来赢得胜利的机会。
“极端的分散使企业制造出许多许多审批层次和职能界限。一个工程师搞出一个设计，把它抛出，制造者就会说‘该死，这是谁设计的’。但他们只得绞尽脑汁制造出产品，然后抛出。到了销售者那里，他们会说‘该死，这是打哪儿来的？我们可销售不出去’。售后服务人员会说‘该死，我们怎么修这鬼东西啊’。相互之间根本就没有横向交流。我们的等级界限降低了作出决定的速度。我们的企业之间有壁垒，办事花费的时间太长。本来我们应该以一个队伍走向市场，可我们不但各自为政，而且还有排外因素。假如不仔细考虑，它就会被掩盖起来。所有这些导致了作决定速度缓慢，计划多于行动，内部摩擦斗争严重，在需要配合的时候发现缺乏配合。这一切都是能看得见的征兆。”
官僚主义还有一个典型表征是等级森严。80年代初的时候，通用竟然还有29个层级，严格以办公室面积大小区分，只要数一数员工头顶天花板上的方格数，就能知道他在公司的级别和地位。人们认为在公司占据地盘比实际的工作更为重要。当时总部下面有10个分部，分部下面有很多集团，集团下面又有部门，部门下面还有企业，企业下面还有公司，公司下面又有很多等级。但员工进入一个产品部门时，离开顶层有几十层，每次作决定报上去再批下来，时间漫长得几乎让人忘记了还有这么个报告。
任何等级都是坏的等级
“我们已经遇到了敌人，那就是我们自己。”韦尔奇开始他的文化变革之前，通用管理者的基本任务是监督他们下属的表现。但是这种控制式的管理方式使得管理者不能迅速发现问题所在。通用高层管理者之间仅仅是制作和传递文件。他们阻碍了首席执行官与基层主管和普通工人的直接沟通。部门领导与韦尔奇的一次会见需准备3天时间，但当他们见面时，很快又会流露出他们对实际情况并不很了解。于是他们不得不再花上更多的时间去寻找问题的答案。
通用的管理结构一度被形容为像一个雕刻精细、层层相叠的结婚蛋糕。比如事业部主管必须要向资深副总裁汇报工作；资深副总裁按规定向执行副总裁汇报工作，然后向总裁汇报，最后才到集团CEO办公室。1985年开始，韦尔奇采纳了经济学者熊彼得所言的“创造性的破坏”，将其官僚层级从原来的29个减为五六个，废除了许多繁文缛节，要求业务主管们直接面对CEO办公室，即韦尔奇和他的两位副董事长。这样使公司结构从金字塔形变成了扁平化的结构。
打破层级的过程中公司透射出新的曙光，对此，韦尔奇激动不已：“整个80年代，我们都在逐步地精简管理的层级，拆掉筑于各个部门之间的高墙，并且精简人事，特别是那些检察员和吃干饭的人。单单是精简层级这一工作，就让我们省下了4000万元的开销，但这只是当中的一点点红利而已，因为一旦那些高墙、枷锁、壁垒去除之后，没有了官僚作风式的喧扰和争斗，所有的才干和精力都会在刹那间倾泻出来，所有的人员都获得了更多的空间，被信任并允许自己作决定，并且在自己所作的决定中勤奋工作。”
但这并不是件容易的事情，对管理者来说，反而是非常艰难的需要付出更大勇气的工作，因为那些被撤职甚至被解雇的管理者都是好人，并没有什么过错，而且韦尔奇也很喜欢他们。试想，谁愿意撤一个伙伴、一个邻人、一个同事的职呢？这给韦尔奇带来了过多的痛苦，也是唯一令他有时候裹足不前的原因。但是一种与生俱来的理想和热望又迫使他不得不去审视那些层级，然后毅然决然地将它们删减掉。
在感受痛苦的同时，韦尔奇还要去面对来自公司内外的批评，刚开始的时候，有近乎半数的员工在抱怨，工作量比以前增加了两倍，韦尔奇解释道：“在削减这些层级的过程中，我们也试图让组织里的员工了解，他们已经不能再像过去那样行事了。他们必须设定先后顺序，那些较不重要的工作必须暂且搁置不管，并且要以较少的人力完成相同的工作，达成我们的目标，也就是成就一个更快速、更集中、更具意图性的公司。”
而来自外部的批评声似乎更加强烈，批评家认为减少等级将会直接削弱公司的命令传达和控制体系。因为繁多的管理层次一直被视为珍品，按照等级管理层次之间层层监督的体制被公认为管理企业的经典方法。但韦尔奇大声反驳：“在官僚体制中，大公司中想控制事务、控制基层的人已人满为患，他们什么都能做一点。好，现在我们让人们离开他们，让他们为他们自己的成败负责。当你让一些在庞大的官僚体制中看起来不错的人独处时，他们看起来会很愚蠢。”
在他成功地改革了通用曾大加吹嘘的官僚体制之后，韦尔奇仍然坚持他所作所为的正确性。在1997年秋到克劳顿维尔的一次旅行中，他再次抨击了臃肿的官僚体制。“当你通过层层体制开始采取行动的时候，粮仓已经告竭了。你正置身于这样的处境之中，”韦尔奇说，“任何等级都是坏的等级。现在我们不再有那些无稽之谈了。如果德里那儿想要什么的话，他们会给我发传真。沟通变得更容易了。”
把通用电气变成一个小公司
其实无论是裁员、精简机构还是破除层级，韦尔奇的目的无疑是给这个臃肿的巨兽减肥，使它变得像小公司那样身手敏捷、反应迅速，更加适应不确定的未来所带来的种种变局。“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力，同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”杰克·韦尔奇说。层级被打破之后，14个事业部领导人开始直接向首席执行官办公室里的3个人——韦尔奇和他的两个副总裁汇报。
“新的安排被证明是惊人的干净利落、简单有效。主意、创见和决策常常以声速传播。而在以前，它们常常被繁文缛节和压抑沉闷的道道审批所阻塞和扭曲……
“我们发现在80年代早期，我们自己以及公司和企业的办公职员被看作是——他们自己也认为自己是——监视者、检查者、乱出主意者和审批者。我们改变了这种观念和任务的分配方式。现在办公职员将他们自己看作是提供方便者、建议者、业务操作的合作者。双方的满意程度在提高，合作的感觉也增强了。地方主义让位于日益增长的同一感和共同目标感。”
其实，野心勃勃的商业界人士毕竟都希望自己的公司有所发展，规模更大。杰克·韦尔奇并不是反对规模大本身，他热爱着这样的观念，即通用是世界上最大的公司之一，而且每天都在壮大。
但是，他希望通用能够避免作为一家大公司所存在的内在的缺陷。大公司有着变成充满官僚气的废墟的趋势。它们前进得太慢了，考虑问题过于迟钝，而且更重要的是，采取行动过于缓慢。试图将一家被繁文缛节所累的公司建设成一家灵活的、充满竞争力的企业，这就好像穿着水泥做的靴子想跑赢一场比赛一样，希望渺茫。
韦尔奇感觉到小而灵活的公司有巨大的竞争优势。
第一，它们的信息传递更畅通。由于没有官僚式的喧嚣和空谈，人们既可以畅所欲言，也可以静心聆听；而且由于人数少，他们一般互相认识、互相了解。
第二，小公司行动得更迅速。他们知道，在市场上犹豫不定是要付出代价的。
第三，在小公司内，由于管理结构中层次较少，伪装较少，所以领导者们的表现好像一览无余地展示在屏幕上。他们的绩效及其影响对任何人来说都是清清楚楚的。
第四，小公司的浪费更少。他们在无止境地审阅、批示和文字游戏上花费的时间更少，所以他们只做那些重要的事情。他们的人员可以自由地将他们的精力和注意力投向市场，而不是用于同官僚主义作斗争。
在通用l992年度致股东的信中，韦尔奇再次提出了他在哪些方面欣赏小公司：
“大多数小公司整洁、简单、不拘礼节。他们因为有激情而生气勃勃，他们嘲笑官僚主义。小公司因为有好的主意而成长，不论这些主意来自何方。他们需要所有的人，让任何人都参与其中，根据各人对赢取胜利作出的贡献来奖励或开除他们。小公司有远大梦想，而且目标定得很高——微小和部分的增长不能引起它们的兴趣。
“我们喜爱小公司交流信息的方式。这是一种简单、直接、充满激情的争论，而不是满含隐语的低质量谈话，‘将其纳入轨道’，‘使之直线提升’。最为糟糕的是礼貌地听从来自于大公司的大办公室里的小主张，而且这些小主张过多了。
“小公司里的任何一个人都了解客户——他们的喜好、厌憎和需求，因为客户是否竖起大拇指意味着小公司明天是否能成为一家更大的公司或者完全消亡。这就是一个非常简单的事情，小公司不得不每天面对市场中的现实，当他们行动时，动作必须要快，因为他们的生存是岌岌可危的。”
速度是一种最基本的优势
韦尔奇明白，小公司害怕官僚主义及与之相联系的一切。小公司的雇员们必须总是行动迅速，否则就会像大公司一样落入同样的陷阱。“速度是竞争力不可分割的组成部分。”韦尔奇说，“速度使企业和员工保持年轻。它极具吸引力，正是我们需要培育的浓厚的美国风格。”
在整个80年代，韦尔奇都竭力宣扬小公司在速度上的优势：“由于更好的客户反响和基于生产周期缩短的更大的生产能力，速度快带来的不只是直接的商业利益，还有更大的现金流量、更高的盈利能力以及更高的市场份额。这在商业界中尤为正确。在这里，速度推进思想，使业务流程突破功能性的障碍，在冲向市场的洪流中，将官僚主义和它们带来的阻碍扫到一边。”
韦尔奇注意到，公司似乎遵循着一种可预见的生命周期。刚开始，新企业为进入市场的紧迫性所苦恼。在这样一种环境中，官僚主义很难找到立足点，就好像冰不可能在快速运动的水流中形成一样。但是，随着企业的成长，环境日益舒适，它们优先考虑的东西变化了：
从速度转向了控制；
从领导转向了管理；
从赢得胜利转向了保住它们已拥有的东西；
从为客户服务转向为官僚主义服务。
“我们开始建立起层层管理来使决策制定过程变得平稳，并且控制这种成长。”韦尔奇说，“它所做的一切就是使我们放慢速度。我们在部门之间设置障碍，这创造出了地盘主义和封邑主义。”这就是强调速度会带来不同的地方。“如果你速度不快，你就不能获胜。你必须让产品更快上市，更迅速地从客户处获得反馈，你必须快速作出决策。如果你的区域性观念太强，如果管理层次太多，这就好像在冷天穿着6件毛衣出门，你的身体并不知道气温是多少。”