由于在通用，速度被当作最基本的优势，韦尔奇和他的同事们以创纪录的时间完成交易作为荣誉的象征。他们在谈到1989年他们如何仅仅用了3天时间就完成了与英国企业通用C联盟的事情时，充满了自豪。这笔交易在4项业务上提高了它们在欧洲市场的份额：医用系统、电器、电力系统以及输电与控制。
他们还有一件事值得津津乐道，1995年NBC仅仅用了一个周末就以40亿美元垄断了未来6届奥林匹克运动会中的5届独家转播权利。通用为这件事而自豪，NBC可以行动得如此迅速而不论交易的规模有多大。毕竟，还有多少其他的公司可以在仅仅一个周末就决定花费40亿美元呢？
通用资本事业部是一家典型的像小公司一样思考和行动的企业，其首席执行官加里·温特将他所掌控的330亿美元的企业当作一系列在某个市场细分区拥有独特优势的小企业来经营。他的总部人员规模小而精干。加里·温特说他希望领导者们同客户在一起，而不是同他在一起。因此领导者仍密切贴近他们的市场，专注于他们最了解的那部分业务。
由于专注的范围窄，通用资本市场部的业务可以一直很清楚地了解哪儿会盈、哪儿会亏。这相对于那些难以精确地制作损益表的企业来说，是一个突出的优点。
杰克·韦尔奇对于大公司的忠告是：“在你成长的时候，不要忽略了小企业所提供的优势，以及它们能比更大的对手搞得更好的地方；当你正在成长的时候，不要让大公司所拥有的特点阻塞了你的道路、淹没你、压垮你，就好像那个穿着水泥鞋的跑步者。让你的企业成长，但是尽可能地将小公司的思想灌输到你的大企业的躯体中去，这样你就会同时拥有两个不同世界中的最好的东西。”
让人们敢于向权力阶层说话
通用在20世纪80年代初期的第一场革命，被称为“硬件革命”，给公司带来了势不可当的变化。1988年秋天韦尔奇开始发动第二场革命——“软件革命”，它的来临绝非偶然。
因为问题还没有解决，虽然硬件革命对通用的经济状况大有帮助，使公司长远来看更具竞争力，但是它却对许多雇员产生了难以预测的影响，使他们陷入了某种困窘，他们的许多衡量标准被砍掉。他们尽管是幸存者，却很难从那令人心惊肉跳的裁员风暴中完全解脱出来。面对不确定的未来，他们总有一种惴惴不安的感觉。很明显，通用电气已不再保证终生职业。另外，精简机构之后，雇员们感到工作负担不但没有减轻反而加重了。
一位公司的工程师写了一封信给《财富》杂志的编辑，信中反映了人们的这种痛苦感觉：“每周必须用90小时才能完成工作任务的经理和专业人员常遭到韦尔奇的责骂。我认识很多这样的人，我自己也是其中的一个。我们把时间花在为客户服务、工程设计、产品开发、产品制造、降低成本、质量控制、追查故障原因等方面，难道我们干的是没用的官僚工作？因为我们的许多同事被韦尔奇清洗了。”
对韦尔奇来说，这又成了一个严重的问题，本来生产人员比以前少多了，应该有更大的生产力，怎样保证剩下的员工像以前那样努力工作呢？应该找到某种方法，让人们产生企业“主人”的感觉，从而使人们累得像磨钝的齿轮般的感觉有所缓解。他采取的第一个步骤是向职工授权。
按照传统，提高生产力是经理们的责任，现在却变成了工厂工人的职责。这是一个新的概念。大型家电企业的一名中年工人说：“25年来，你们是为了我的双手才付我工资的，而并不为我的脑子付给我一分钱。”对通用这样的大公司来说，突然要放弃对雇员们严密的监督和控制，并不是一件容易的事情。突然让工人自己作决定、出主意、安排工作，经理们认为这过于荒唐了。正如经理们喜欢说的那样，他们对工人们把脑袋停放在厂门外的情况已经习惯了。
在发电企业负责生产的总经理吉姆·卡特承认：“工人们除了完成你指定的任务之外，其他什么事情都不会多做一点儿。其中没有人的热情，也没有人的灵感。”看来，经理和工人们不是联手合作改进企业的工作，而是用带着敌意的眼光互相观望。一名雇员曾经告诉韦尔奇：“我们在工作的时候，把90％的时间花在盘算怎么收拾经理上了，这是很正常的，因为你们这些人把95％的时间花在考虑怎么对付我们上。”
一名来自发电企业的机械师更强烈地表达过自己的不满：“公司根本不要来自雇员们的反应。我以前上班时就站在一张指挥桌前，等着工长告诉我到哪去工作，我自己什么也不说。假如在工作中遇到问题，我就停下来，有时候要向三四个经理请示后才得到允许，继续按部就班地干下去。要想埋怨点什么，我才不去找经理，我找工会。不管谁当工长我都不喜欢，就算摩西当了工长也一样。我来上班的时候心里就带着一股怒火，下班的时候，我脑子里就想着‘谢天谢地，这一天总算完了’。”
韦尔奇感到不能再这样下去了，他得想办法平息这种怒火，让雇员们贡献出脑力和热情，让员工拥有愉快的工作日。他相信，如果能让雇员们感到公司的未来与雇员们利害攸关，给雇员们注入一种齐心协力的精神，给他们授权，才能使员工重新评估自己的价值。可是，如何授权才是可行的呢？
1988年9月的一天，韦尔奇的神经真正被撬动了。发动通用历史上最震撼人心的“二次革命”的构想，也就在这一天基本成型了。
这一天，韦尔奇对克劳顿村进行的例行访问对他来说是一个转折点。他站在讲台上，面对着公司从上层到下层的各级经理人员，他们的问题与以往大不相同，像炸弹一样向他投来。那些问题不是关于公司的方向，不是关于公司的处境，而是些难以招架的具体的进攻性的质询。发电系统的一名雇员首先发难，宇航部门一个人也大声提问。韦尔奇一如既往十分坦诚，有什么说什么，不知道就简单说：“我希望你回去后，有勇气向公司掌权的领导提出这个难题。”
听众里有人提出了一个大家共感的尴尬问题：“我在克劳顿村的时候，能听取人们的见解，也有机会谈论这些见解，领会其中意义。但是回到公司以后就不是这样了。事情不会这样进行，我们不能跟自己的经理这样交谈。”
随后，吉姆·鲍曼陪着韦尔奇乘飞机飞回总部。两人都感到了同样的不快，就是人们总是提出同样的问题，而又总是得不到解决。他们不得不面对这样一个事实：虽然层级被大幅削减，但森严的等级制度的惯性还存在，官僚主义并未根除，企业内部还不能进行对话；高级经理还在向经理发号施令，经理向低层管理者发号施令，低层管理者向工人们发号施令，而工人则只好心怀怨气。
现在不打破这种僵化的指挥制度，还待何时？这天向讲台发难的人们显然具有力量和才智，现在利用他们不正是时候吗？
韦尔奇转向鲍曼，开口说：“吉姆，咱们一定要把克劳顿村的经验普及到整个公司去。我们得创造一种氛围，让人们敢于向权力阶层说话。他们之所以向我提出这些不愉快的问题，是因为我不了解他们，也不会影响到他们的生活。我可以听，但事后我就回家了，却解决不了他们的具体问题。”
两人谈了很长时间，都认为公司成千上万的雇员不但愿意，而且渴望贡献自己的想法。这是一个好机会，应该利用。单是在克劳顿村进行学术谈论是不够的；企业领导让雇员借录像片回家看是不够的；领导人一年一度的演讲更是不够的。他们达成共识：必须使企业领导人下去与雇员们面对面站在一起，聆听他们的质询，并解决他们的问题。
对于高层经理人员来说，危险是确实存在的。通用一向以精通管理而自豪，也在此方面著书立说。难道公司真的准备推翻“管理”系统，将有资格的经理们转变成不熟练的“士兵”？假如“不管理”，又能做什么呢？
韦尔奇准备冒这个险。他认为经理们不应该垄断思想，独占问题解决方案的权力。他相信，促进生产力的创造性和发明精神，大部分蕴藏在做实际工作的男女雇员之中。“群策群力”计划应运而生！
角色倒置：谁是老板，谁是雇员？
为了启动这一具有划时代意义的文化变革，韦尔奇开始积极准备起来。因为这实际是一个放权的过程，他担心经理们会干涉放权，所以他指出：“如果你控制两个人，仅仅让这两个人去做你让他们做的，我就想要3种想法。而如果你只会发号施令，那么我就只能得到你的想法。我更愿意从3种想法里面选择，这就是通用的基本思路。”
提倡放权不是仅仅出于一种要对职员好一点的冲动，或者出于一种认为业务主管不如厂房里的工人聪明的想法。韦尔奇显然另有所指：每一个雇员都希望自己对公司来说是不可或缺的，给他们以参与感和一定的权力，会使他们觉得自己很重要，从而变得更加积极和尽责，这意味着更高生产效率的实现。这是业务主管们都知道的简单事实，但它需要一点儿牺牲，用减少管理的方式来达到加强管理的目的。
更加重要的是，韦尔奇希望创造一种全新的企业文化：一种鼓励工人以速度、简化和自信工作的没有等级界限的文化，一种非正式和开放的文化，一个希望每个人都能共享思想与相互学习的地方。
“群策群力”计划是杰克·韦尔奇为推动通用企业文化变革而采取的一项大胆的、雄心勃勃的十年计划。虽然其他公司也进行过同样的放权的努力，但通用是第一个在全公司范围内大规模推广这一行动的企业。
韦尔奇和鲍曼认为，新英格兰的城镇议会是个很好的形式，它为当地居民和上层市议员之间进行交谈和辩论提供了很好的场所。于是，通用决定借鉴、仿效这种城镇议会的形式在公司内部举行基层集会。这个“基层集会”，就成了通用开展“群策群力”运动的主要方式。
正式启动之前，鲍曼招募了25位文化交流和组织效率方面的专家，进行了40天的咨询工作。同时，将这个观念介绍给了通用l20名官员，紧接着，在1989年1月，又介绍给了500名高层管理者。两个月后，“群策群力”计划正式拉开序幕。
它的首要目标是在全公司扩大参与辩论的范围，给予每一个人评价管理方式的发言权，并且还暗藏着一个更加野心勃勃的目标，就是从通用中剔除“老板因素”。通过“群策群力”计划，韦尔奇力求重新定义管理的传统概念，使倾听雇员的声音成为经理的一项必不可少的工作。
在1989年股东大会上，韦尔奇再次阐明自己的观点：“群策群力的出发点就是为了创造一种氛围。在这种氛围中，公司的每个人都能看到并感受到他们的日常工作与他们最终的工作保障——在市场竞争中获胜——之间有着紧密的联系。”
“群策群力”计划有两方面的含义：
雇员必须能够面对面地向老板提出建议；
老板应该尽可能地使雇员当场得到回复。
通用自己的“城镇议会”——“群策群力论坛”，始建于1989年3月，是首次向全体员工包括所有厂房里的工人放权。韦尔奇希望通用的每一个人在第一年的年末对“群策群力”计划至少提个看法。他知道许多雇员对该计划感到怀疑，因为他们心有余悸，害怕它会成为公司缩减规模的另一个标志。所以为了缓和计划对员工心理的打击力度，他把这个项目作为自愿的选择来开展。
起初，重点放在让尽可能多的雇员了解这个计划，而不是提高和改进“群策群力”计划的技巧。在计划提出的早期，座谈并不局限在工作问题上，而是鼓励被邀请者提出任何话题。后期，当参与者对计划不再怀疑和坦然接受的时候，座谈会有了具体的日程和目标，比如削减成本和引进新产品。
一旦组织者决定了他们希望谁能参加“群策群力”计划例会，就会发出邀请信，说明“群策群力”计划的内容是什么，同时指出参加与否完全自愿。然后他们就会向对其表示感兴趣的人发出第二封信，说明何时何地举行会议。
参加会议的雇员和经理同样被要求穿休闲装，一般是休闲裤和T恤衫，这样就模糊了两者之间的界限。
座谈会常常持续三天(有的只有两天半)，而且通常在外面举行，一般在宾馆里，组织者觉得这很重要，否则与会者会利用休息时间去听电话录音或收传真，同时，在外面开会有助于打破在办公室里的定势思维。
为了更快地获取事实、数字和建议，“群策群力”计划的组织者想出了一个获取信息的办法——热线电话。在座谈之前，组织者会安排公司各部门的专家(法律、金融等)，在会议第二天的上午9时~11时“群策群力”会议期间等候在电话机旁。专家常常当场对重要的问题作出回答。
所有的会议都用一种特定模式，在第一天有30~40个受邀者(有的会议只有20个参加者)。参加者代表不同的群体，从高级管理者到初级管理者，从正式工到钟点工。同时还有一个主持人，以打破僵局使会议进行下去，鼓励听众坦率地表达意见。助手通常由有实践经验的学者类型的人充当，在保证会议按计划进行上有着不可忽视的作用。
业务主管(或业务部门的其他高级代表)在第一天阐述某业务的强弱之处，并解释在通用的总体战略中其充当什么角色。
主持人然后把全部人员分成4个小组，一个房间内8~12个人讨论由主要演讲者提出的问题，这种分开的房间相互之间很近，使主持人可以很快从一个房间到另一个房间。主持人的任务之一是检查由两个或更多的小组是否在讨论同样的问题。主持人对讨论什么并没有否决权，然而就像一个垒球裁判一样要保持赛场公平，防止高级雇员主导讨论，在房间中欺负其他人；同时，也要像裁判一样远远旁观，让出席者的谈话占主要地位。
会议期间，讨论者被要求评价业务的4个方面：报告、会议、测评体系和审批程序。哪一个是有意义的，哪一个是没有意义的呢？应该除去什么，又应该保留什么呢？这些都要让人们去讨论。
第一天露过面以后，老板——即业务主管或高级代表们就会离开。不但要离开，而且他们被警告不许中途再介入会议，否则他们的职位将受到影响。
在“群策群力”计划会议的头两天没有人被要求做笔记，在到处都是有价值的想法的时候，这看起来像是一个古怪的决定，但是韦尔奇固执地认定记笔记是官僚主义的标记。
在第三天的最后几个小时，老板被允许重返会议，听取雇员们的看法，并且当场对这许许多多的建议尽可能地作出正面答复。