老板和雇员在最后一天的会面才显示出“群策群力”计划的特别力量和真正重要性，想一想老板们如何渡过这一关。雇员们已经花费了整整两天的时间来讨论老板，分析他的强弱之处，像看电影和戏剧一样从头到尾地审视他，而且，这种广泛的批评是由杰克·韦尔奇本人发起和认可的。
老板们回到会场的情形充满了戏剧性，老板要坐在屋子的前面，过去的权威早已不在，随时准备接受员工暴风骤雨般的质询。在这个角色倒置的新世界里，谁是老板，谁是雇员？
在这“群策群力”会议的最后时刻，与会者提出的所有建议，要求老板只能采取以下的三种方式来回答：
当场同意实施建议。
拒绝建议。
要求更多的信息，实际上推迟了决定。如果这样的话，老板必须指定一个截止日期，确保在此之前给予答复。
按照惯例，建议的80%立刻就有答复；如果需要另外研究的话，经理必须在一个月内给予答复。
然后要选一个与会者把所有的建议进行备案，同时管理层也要决定它的可行性。备案很快分发到所有的与会者手中，以及有关事业部所有的其他人手中，建议和提出建议的人的名字放在一起，他就成为这条建议的“倡议者”，然后要跟踪自己的建议，还要随时通过“群策群力”例会的组织者向其他与会人通报进展情况，并确保在时限之前完成。
“杀死‘响尾蛇’，杀死‘巨蟒’”
当韦尔奇启动“群策群力”计划的时候，他就预料到如果成功的话，通用将从中获得巨大的收益。比如，生产效率会更高；不必要的工作会被摈弃；工人们将感到自由和满意。他所需要做的全部工作就是希望并虔诚祈祷“群策群力”计划取得成功。
虽然这次不像前次运动那样，给公司上下带来巨大的震动和恐慌，但是在开始的时候，也同样并不顺利。尤其是在高级经理人员解释自己的做法时，就更加不顺利了。在通用汽轮发电机厂，当总经理们提出这项活动的建议时，工会的一名委员就感到满腹狐疑：“公司一提出个什么建议，想要与我们坐下来谈论这个建议，我们就怀有戒心，因为在过去的8年中，我们在这里经历过可怕的艰难日子。”工厂的喷漆工阿尔注意到，那些总经理们解释自己的计划时，十分艰难：“要是一个人连要我干什么都解释不清，想让我参加他的活动可就太难了。工人自主活动可不是我们熟悉的事情。”
到了1990年秋天，大型汽轮发电机厂开始实实在在推进“群策群力”运动了。计时工作的工人们被召集起来，离开车间开会，但是第一次会议并不成功，在那些参加会议的工会会员看来，所谓“群策群力”运动不过是让工人们得到一个互相指责的好机会而已。有人指责其他人上班时看报；有人指责他的同伴“整天躲在机器后面”。阿尔说：“自从那天开始，我们就把这项活动看成是工贼会议。人们都不想掺和在里面。”
显然如果这样下去的话，“城镇议会”就降格成了说什么人懒惰、说什么人背后骂老板是傻瓜等这些无聊谈资的无聊聚会。这将是对这个计划的重要考验。直到后来，阿尔和他的工会同事们才感觉到，公司的目的是希望摈弃不良的工作习惯，并希望他们贡献出自己的才智，参与到工厂事务的决策当中来，而不是去指责哪个人懒惰。
活动的促进者们开始没有提出正式规则，为的是让人们坦率讲话，后来在大多数会议上，老板会很快成为会议讨论的主角。
阿曼德·劳钟是通用飞机发动机制造厂服务部的负责人，当他在“群策群力”例会的最后一天被邀请到会面对属下的时候，建议一个接一个放在他的面前要求答复(同意、不同意或是“我”需要更多资料)。
那天在阿曼德·劳钟面前总共放了108个建议。从设计工厂服务部徽标到建立一个新的锡匠店，等等。他同意了108个建议中的100个！
一个电工对于直接面对老板丝毫不感到恐惧：“当你已经闭嘴20年后有人告诉你可以说话了，那么你就说吧。”那一年雇员的建议不仅为通用节约了近20万美元，同时也提高了工作效率。
在一些“群策群力”例会上，主持人把工作问题形象地分成两类：“响尾蛇”和“巨蟒”。响尾蛇容易捕获，就代表一些简单的问题，能够当场解决。巨蟒一声不响地缠绕在树上，很难消灭，就代表一些复杂而不能马上解决的问题。
在一家工厂，有个负责出版受欢迎的厂报的年轻妇女，一直有一个问题因为官僚作风的影响而得不到解决。趁这个机会，她动情地申诉自己的苦衷：“听着，你们都喜欢这份报纸，它从没有受到过批评，反而还获过奖，但不知道为什么每次要经过7个人签名才能出版发行呢？”
她的老板惊讶地看着她：“真是太荒唐了，我可不知道有这样的事情。”
“可事情就是这样。”她回答说。
“好吧，没问题了，”总经理说，“以后再也不用签名了。”
这条“响尾蛇”顷刻被消灭了。
一个工人道出了这样一个“响尾蛇”问题：“我为通用工作了二十多年，有一个很好的工作记录，我还得过管理奖。我爱这家公司，它让我的孩子能够读完大学，也给了我一个很不错的生活水平，但是仍然有一些愚蠢的事我不得不指出。”
这个人的工作是负责操作一种价值昂贵的设备，要求要戴上手套。手套一个月要磨破几副，为了领取新手套，他只好叫一个空闲的操作师来顶替一下。但如果没人的时候，他就不得不把机器关掉，走到另一座楼上的供应室，填一个表格，然后还必须到处寻找一个负责的管理员签字，再回到供应室领取手套，为此常常使他有一个小时不能工作。
“我认为这是愚蠢的。”
“我也这样认为，”坐在会场前面的总经理说，“我们为什么要那样做呢？”
房间后面传来了答案：“在1973年我们丢失过一箱手套。”
“把手套箱放在操作者附近的地板上。”经理这样命令，又一条“响尾蛇”被射杀了。
在纽约研发中心的“群策群力”例会上，雇员问为什么给经理们特别的停车地点，没有人能想出一个正当的理由，于是这项特权被当场取消了。
在另一个关于公司人事交流的会议上，一个秘书问为什么她不得不打断自己的工作而去为老板倒垃圾桶。没有人可以提出充分的理由，这项没有效率的事情被当场划掉了。
在通用电力事业部的“群策群力”例会上，有人指出当采购部门采购焊接设备的时候，根本没有征求焊接工的意见。焊接工才是设备使用人，为什么不让焊接工也参与到订货环节中呢？这样不合适的设备就不会被购买。
经理毫不犹豫地表示赞同。
但是“巨蟒”往往比“响尾蛇”顽固。在通用电力事业部的“群策群力”例会上，一条“大蟒”出现了。
出席会议的是涡轮机制造部、销售部和服务部的人员。一个来自服务部的工程师抱怨，他们非要写那些长达500页的报告不可，其中详细描述了工作步骤，并要预测可能的故障以及需要更换的部件。尽管报告被人认为是必要的，他们也为准备报告付出了巨大的努力，但却根本没有人去看这些报告，所以工程师常常在交货6个月后才把报告交上去。最后通过广泛的讨论，终于废除了这种报告。取而代之的是简明扼要的报告，但要立刻交付给用户。当然，它们会被实际阅读。
尽管雇员提出的都是一些细小的、不难解决的问题，“群策群力”计划却给他们注入了一种不断增强的参与感和对自己的良好感觉。
“群策群力”例会寻找一切途径来改进公司的工作，无论事情多么微小，只要雇员能够提出来，它就值得“群策群力”。