一个制造电器的事业部设于肯塔基州的路易斯维尔。在一个“群策群力”例会上，制造洗衣机和烘干机的员工们提出应寻求一个改善工作环境的办法。因为一到夏天，即使在开动流水线上的机器之前，那地方也会变得像一个蒸汽浴室一样。建议很简单：打开一些关闭很久的通风口(没有人记得它们怎么会被关起来)，买一些电扇和鼓风机。为了强调他们的感受，与会者让他们的老板和他们一起走到停车处。他们在那里支起一个黑板架开始画表格，而老板在正午的阳光下已经快融化了。热得难受的老板马上对此有了真切的感受，并且迅速通过了这项改善工作环境的建议。
在公司的其他地方，“群策群力”例会攻击了通用的官僚主义。在NBC，废除了要求营运及技术服务部每年制作累计超过200万张表格的规定，从而简化了该部门的工作，使之更有效率。在亚拉巴州的通用塑胶事业部，当制造用于自动缓冲器和牛奶杯的碳酸时，一个“群策群力”计划小组想不经熔化就增加树脂百分比的含量。结果，他们找到了一个办法——安装一个能够给员工们报警的电脑终端。
在宾夕法尼亚州伊利市的通用制造事业部，一个“群策群力”计划小组发现，造成误工和返工的主要原因是油漆不能连续供应——通用一直从两个不同的供应商那里购买油漆。现在，大家建议老板仅从一个供应商手里购买油漆。结果，涂油漆的工作仅用10班而不是12班就完成了。
事实证明，有相当一部分“群策群力”例会的建议实施起来简单得不可思议。例如，一个计算机实验室的技术员指出从他的部门打印出来的每一个报告都有十页左右的打印纸是多余的。与会者问他是否可以剪掉，他回答说：“只要按一下控制键就行。”一个经理很友好地问他为什么不早这样做，他回答，“从没有人问过我！”
培育每一个人的呼声和尊严
当美国的商业部门和传媒为通用欢呼起来的时候，韦尔奇意识到，不论这个活动需要多久，这条路走对了。有些人预言说，“群策群力”运动将成为美国企业中最重要的特色。甚至连美国商业部长也打电话来询问此事。《华盛顿邮报》报道“群策群力”运动的时候充满了激情，说这也许是韦尔奇在重塑通用的过程中最不寻常的努力了。“因为它击中了通用电气的公司文化核心，并且代表着对公司管理方式的重要反思。”
以下就是杰克·韦尔奇认为“群策群力”运动所取得的成果。
“当我们除去很多无用的中间层和官僚主义后，我们开始更深入地注视这个组织，也听到了工作在第一线的人的声音。他们往往有一些如何使公司运营得更好的令人吃惊的想法。我们通过这个‘群策群力’计划的过程来开发这种创造性，更清楚地倾听这些想法，并把这些想法收集起来。
“一个领导应该去做的最重要的事情是去寻找、珍惜和培育一个人的呼声和尊严，这才是最终的关键因素。如果你能让人们的声音、尊严、动机和其他一些东西介入，丰富他们自己，表达自己的想法，并且你这里有一个坦然接受的气氛，那么一切都会好起来。”
这似乎是一场及时雨，一场对话，实际上是数以千计的对话降落在通用。“群策群力”的理念和实践像野火一样迅速蔓延到整个公司。到1998年春天，几乎每一个雇员都参加了“群策群力”例会。这种情形可以在任何公司发生，但需要一些勇气。没有哪个业务主管会觉得站在雇员面前接受批评，倾听一系列要求变革的建议会很舒服，至少开始不舒服。也没有哪些雇员会在和老板“叫板”时感到心安理得，至少开始不会这样。
但还是可以去做的。通用已经做了，并且在放开决策权方面有很多东西可以展示。看看下面，韦尔奇带领通用把销售额从250亿美元增长到上千亿美元，把通用变革成了世界上最有价值的公司。然而我们很难计算出“群策群力”计划的财务影响。或许可以说它在帮助点燃通用的变革之火方面发挥了重要的引导作用，使雇员觉得他们和公司利益紧密相连。
到“群策群力”运动开展的第10个年头，也就是1999年，杰克·韦尔奇再次表达了他对此项运动所怀抱的理念：“群策群力是松散的、非正式的并且常常是热闹的聚会，其目的只有一个——找到最好的主意，即最佳做法。群策群力的方法是倾听、讨论，然后付诸行动。通用今天的无边界文化就是在群策群力中产生的，源自对最佳创意的无限推崇(无论这创意来自何方)和对官僚作风的彻底痛恨。”
“我们要把所有的围墙撤掉”
如果说“群策群力”运动是通用文化价值观的一种外在体现的话，那么从“群策群力”运动的初期走到“无边界”，通用文化的核心内容就真正确定下来了，这种过渡似乎是顺理成章的。“群策群力”实现了公司内部各层级之间坦诚的互动沟通，但是因为各种“界限”的存在，开始的时候，“群策群力”运动还主要是停留在各部门内部。
这就意味着，各部门之间，比如财务部和市场部之间，市场部和人事部之间，大的事业部和事业部之间，都还存在着界限，公司内部和外部客户之间，也存在着界限。于是，当“群策群力”运动有了一定起色之后，韦尔奇在90年代初期的一次演讲中，正式提出了“无边界”的概念，他宣称“我们要把所有的围墙撤掉”“我们将去除所有的界限”。这个形容词似乎不是很贴切，因为在任何词典中都找不到，是韦尔奇第一个引入了这个概念，后来这个词就成为“韦尔奇词典”中的一部分了。
他在演讲中指出，80年代的经营策略如重组、削减管理层等不再实用，这些策略要进一步对公司发生影响将十分缓慢。要在90年代生存和发展，公司运转必须更快，它必须与其员工联系更有效，它必须使公司上下的每一个人提高和客户的关系。为了达到这一目的，通用必须变成“无边界”的公司。
“进入90年代，通用不再能够支付界限存在时的高额成本。我们的梦想是让通用成为‘无边界’公司，拆除所有阻碍我们内部信息上下沟通的每一个部门，以及我们和客户之间的高耸围墙。我们所构思的无边界公司，将会除去那些介于工程、制造市场、行销与客户服务之间的障碍；无论在国内外的运作都不会有任何阻碍，不管在布达佩斯、汉城，还是国内的路易斯市和辛那塔迪，所有的商业运营方式都一样顺畅。一个无边界的组织，会让里面的人毫无阻碍地一起工作，让所有的供应商加入整个作业的流程中，携手为‘满足客户’这个共同目标而拼搏。”
具体来说，到底什么是“无边界”行为？比如人力资源部的人员，用自己的资源做人力招聘，但是在招聘过程当中，会经常和公司负责对外宣传的、有时候还与业务部门比如医疗部、塑料部等合在一起做，跨越部门来做。另外，在某个国家投资一个项目，就要有一个项目组，要进行前期评估，那么这个项目组就要抽调各个部门，比如财务、人事、公关、研发等部门的人共同参与，并且也不一定在当地，研究人员可能是世界各地的。简单地说，“无边界”就是把全球需要整合的资源都整合起来，共同高效地完成一个项目。
“无边界”行为还表现为一种学习和传播方式，就是只要是有价值的方法和理念(可能是内部产生也可能来自外部)，就让它以最快的速度在全公司以及客户之间传递和共享。韦尔奇指出，他的“无边界”公司早已摈弃了那种认为“美国的就是最好”“通用的方法就是最佳”等观念。“在这里，学到某样东西是一种荣誉的标志，不管学到的东西是哪里来的。”
以通用医疗设备事业部为例，它在远距离诊断方面处于世界领先地位，他们的服务人员可以通过远距离遥控的方式，来监视所安装的仪器，如同在医院里运作一样，并能在客户尚未知觉的时候，发现并排除将要发生的功能障碍。这项技术很快被传播开来，用在了飞机发动机、火车机车、汽车以及工业与动力设备等各个事业部中，促使他们随时去监控运转中的设备的表现。总之，“无边界”的精神就是让各个部门协作起来，这样才能使得大公司的优势得到发挥，否则就将成为零零散散的各个小公司，同时还戴着大公司的帽子。
到了90年代后期，世界上许多大的公司也开始倡导全体员工的意见交流，但在通用，这种文化已经根深蒂固了。例如，员工的薪水和晋级是与“无边界行为”挂钩的，尤其是对韦尔奇直接监督下的3000多名管理人员更是如此。韦尔奇为“无边界”设定的目标是“使通用成为地球上生产率最高的公司”。