在通用电气公司(简称通用)现有的战略措施中，全球化是历史最悠久、最深入人心的一项。用通用首席执行官杰克·韦尔奇的话说，全球化“几乎不再是战略措施，而更多的是一种本能了”。在提出这一战略措施后的15年当中，通用从一家80％的收入来自美国境内的本土公司发展成为到1999年41%的销售收入来自海外的全球化公司。韦尔奇非常重视这一战略措施，并且确定了未来几年通用要从海外获得大部分销售收入的经营目标。他认为，实现这一目标将是通用在新世纪维持生存和增长的最好保证。
全球化策略从拣“钻石”开始
韦尔奇并不是一夜之间就决定将通用全球化的。他的全球化思想根源于60年代，当时他在通用塑胶事业部工作。“我29岁的时候购地建厂，那是适合‘我的事业’的‘我的土地’。当时我感到，塑胶工业最终将成为真正的全球化行业，我的兴趣仅在于此，而从未想过通用的全球化。公司的全球化对当时来说不过是一派胡言。”
到了20世纪80年代初，全球化对大多数经营者来说仍然还是一个陌生的名词。事实上，大多数美国公司首脑对全球化市场深感困惑。跨国经营看上去艰难、复杂且麻烦。多年来，他们的经营是以美国市场为中心，而且经营得十分出色，似乎没有必要去改变这种状况。
然而，钢铁、纺织、造船、电视机、计算机、汽车等许多一度由美国占主导地位的市场正日益受到来自海外，尤其是日本企业的竞争，美国的制造商们越来越处于不利地位，这就使人们开始意识到不能再认为“世界其他地区”是无足轻重、不相干的了。
韦尔奇的过人之处在于他比别人更早地意识到市场上这些变化。他从接手通用开始，就意识到竞争对手日益“非美国化”，要想在瞬息万变的竞争环境中生存下来，必须用一种新的观念和新的策略来引导公司。他相信，企业在本国市场上的领导地位不再是成功的保证。他提出：“全球化是理所当然的事，企业成功的规则只有一个——国际市场的占有率。获胜的公司属于那些能够掌握命运的公司，全靠开发全球市场获胜。”韦尔奇将全球化视作通用面临的巨大机遇，并毫不迟疑地采取行动，以适应日益明朗的全球化经济。
在冷战的末期，韦尔奇越发感受到了来自海外市场的巨大机会：“长达半个世纪的战争、恐惧、憎恨，以及在防卫上所耗费的时间和精力都将要结束。一个充满机会的和平的世界正在等待着我们。苏联、东欧与中国都在一夜之间从计划经济转向市场经济，世界各地一下子平静下来；国界与市场也相继被开启，为那些快速、有开创力和竞争性强的公司创造了大量的机会。”
在上任之初的前几年，韦尔奇集中精力于公司企业重组和内部改革，进行着革命性的变革运动，出售了竞争能力不强、未在行业中占据“数一数二”地位的企业，同时精简官僚机构，减少管理层次，把通用改造成为一家具有高效率、高竞争能力的企业。韦尔奇很清楚一个道理，正所谓磨刀不误砍柴工，在把通用电气全面推向海外之前，必须夯实公司在本国的业务，为向国际化进军打下坚实的基础。
通用的副董事长保罗·弗里斯科也早已感觉到全球化的压力，但他知道公司必须经过“重组、关闭或卖掉”的阶段。“如果在母国没有坚实的基础，将难以跨入全球化的时代，一旦基础已经稳固，我们将立即行动。”
果然，80年代中期，通用开始明确提出公司全球化的目标，并采取积极行动：飞机发动机集团加强了与法国Snecma公司的同盟关系；医疗设备系统与日本横川电器公司合资成立横川医疗设备系统公司，与韩国三星公司合资成立SMS公司；塑料部门与日本的Mitsui公司和Nagase公司分别建立合资企业，并开始在巴西建厂生产塑料产品；工业系统部门与日本Fanuc公司合资建立了自动化企业。
通用真正的全球化革命始于1987年夏季。尽管当时华尔街有些人对韦尔奇的行为表示怀疑，但他仍在到处探索，希望找到一条途径来进一步加强公司医疗设备系统的企业。他把注意力集中在法国最大的电器公司汤姆森联合企业上，这家联合企业包括医疗诊断设备系统和家用电器。
韦尔奇找到汤姆森企业的老板阿兰·戈梅斯，提出自己的收购建议：因为汤姆森公司的医疗诊断设备系统并没有给汤姆森公司带来多少利润，但是如果通用一旦拥有它，便能增强公司在欧洲的地位，而通用在美国和日本市场上已经具有坚实的地位了。
听完韦尔奇的建议后，戈梅斯提出一个让韦尔奇吃惊的反建议：“做个交易怎么样？用你们的家用电子企业交换我们的医疗诊断设备企业，我们另外付8亿美元的现款。”韦尔奇几乎不敢相信自己有这么好的运气，立刻作出决定：“我们根本用不着回各自的办公室去要求人们作什么战略分析，也用不着人们写一堆报告。从概念上讲，我们只花了30分钟就认定，这桩交易是合乎情理的。”接着，通用与汤姆森公司的总经理们举行了两小时的会谈。5天之内，双方便在协议书上签了字。
因为通用的家用电子企业虽然价值30亿美元，但常常只有很小的赚头，为了开发新产品，每年还要付出相当多的投资。一位经理说：“那儿是一个沼泽，完全是一团糟。”所以韦尔奇说，这可是公司“一辈子难遇的好机会”。利用这个机会，韦尔奇将自己最不喜欢的企业——家用电子——抛出去，拣到的却是一块潜在的“钻石”(最终镶在了通用国际市场的王冠上)。“这就好比一支橄榄球队用一名上了年纪的二流球员换了一名破过纪录的年轻球员一样，”通用的一位高级经理说，“杰克简直不能相信这是真的。他以为自己已经死了，进入了天堂。”结果，买卖做成了。通用得到汤姆森公司的医疗设备系统企业后，在欧洲取得了长足的进展，在全世界医疗设备企业中从原来的第二位跃升至第一位。在此之前，通用医疗设备系统在欧洲的销售额仅为7500万美元，远远低于西门子公司和菲利普公司。汤姆森的医疗设备系统企业每年销售额为7亿美元，买到这家企业后，通用医疗设备系统在欧洲的年销售额自然增长到8亿美元，使通用整体在欧洲的市场份额从6%跃升到20％。通用医疗设备系统集团迅速在欧洲市场上站稳了脚跟。
到1988年，医疗设备系统已经有50％以上的销售收入来自美国境外的经营。此后，通用迅速向其他海外市场扩张。通用金融服务集团收购加拿大Navistar财务公司、通用Lco公司、D&K财务公司，后又兼并法国的一家消费信贷公司Sovac。通用工业系统与德国一家工业发动机公司博世公司合资成立电机公司。照明设备系统与日本一家电气设备公司——东芝合作，建立了共同生产和销售的合资企业。直到1990年，通用照明事业部还几乎完全是一家美国本土企业，仅在欧洲市场占有不到2％的市场份额。自从欧共体建立了泛欧洲市场以后，通用迅速采取行动，收购了匈牙利最大的机械和照明公司滕格莱姆公司的大多数股份，又于1991年收购了英国THORN光源公司的大多数股份。至此，通用拥有了世界第一大灯具企业，在欧洲的市场份额已接近20％。
视危机和风险为机遇
在全球化的进程中，通用显然将欧洲放在了首要位置。从80年代末起，通用在欧洲投资了近100亿美元，一半用于新建厂房和购买设备，一半用于兼并和收购。这一战略获得了丰厚的回报：通用在欧洲收购了50多家企业，收入从1994年的99亿美元增至1998年的216亿美元(这一数字接近当年通用电气总收入的25％)；同一时期，净收入从5亿美元猛增至18亿美元。而韦尔奇最初为2000年设定的收入目标是200亿美元，随后韦尔奇将2000年的目标修改为300亿美元这一惊人数字。他还说这些数字“不值一提，它们不过是为了激励人们，可随意设定，重要的是工作的成效”。
当时，通用在欧洲还不出名，尽管通用在欧洲已有5000万的用户，但公众显然对它所知不多，因为在消费品市场上它的市场份额还不算大，通用的冰箱还没有大量涌入欧洲。投资于广告业是没有意义的？但通用的工业用户知道通用，这在目前来说是最重要的。而10年前，通用在欧洲还什么都不是。
最能体现通用欧洲战略和其在欧洲地位的是，通用资本事业部欧洲分部的市场开拓历程，该公司已投入了50多亿美元的资金。1995年，它参与了近100桩交易，投标40项，成交2l项。1996年，其净收入占通用全球资本事业部28亿美元的20％。
虽然通用在亚洲和南美等地的经营不如欧洲，但是该地区强大的市场潜力越来越受到通用的关注。在1992年致股东的信中，韦尔奇提出，随着高层管理和资源流向印度、东南亚、中国和墨西哥等21世纪的巨大市场，通用的全球化时代才真正到来。通用将继续将重心向这些高增长地区转移。从1994年开始，这些新兴市场实现了两位数的增长。
通用在海外的扩张带来了丰厚的回报。在1985年到1995年间，通用的海外收入占总收入的比例从20％增至38％。到1998年，通用的海外销售收入增至430亿美元；到1999年，增至460亿美元，占总销售额的41%，海外销售收入的增长率比在美国国内高出一倍以上。
韦尔奇早已将海外经营放在首要位置，他每年都要确保与其海外职员定期会晤。他每年1月在欧洲停留数周，10月在亚洲停留三周。除了查访通用的企业，他还与合伙人或潜在的合伙人会晤。在欧洲，他一般要到六七个国家，在这过程中，有一位能说五种语言，叫保罗·弗里斯科的意大利人经常随同前往，他是通用全球化扩张的幕后策划人，也是加入通用公司执行委员会的第一个外国人。他是通用的“国际先生”，被韦尔奇称为“经典的全球领袖”。
到了20世纪90年代，韦尔奇更明确地指出，市场的日益开放和地理障碍变得日益模糊，甚至毫不重要。因此，全球化已经不再是一个目标，而是一项迫在眉睫的任务。这一时期通用向欧洲、拉美和亚洲扩张进程中一个显著的特征就是视危机为增长的机会。
20世纪90年代初，欧洲面临经济萧条。但是，通用反而却在欧洲加速投资，收购新的公司并扩张了在该地区的市场份额。当欧洲经济复苏时，通用欧洲经历了两位数的增长，通用在欧洲的实力增长了4倍。
20世纪90年代中期，墨西哥发生了经济危机。同样，通用采取了果断措施进行收购扩张，共收购了10家公司，在新公司和现有公司上投资了10亿美元。其结果是，通用在墨西哥的销售收入在1996年实现了60％的增长；而在1997年，收入更是增长了100％。
1997年，亚洲发生的金融危机引起全球性的不稳定和不安宁。然而，韦尔奇在1997年年报“致股东的信”中却指出：“全球化是现在和下个世纪推动通用增长的发动机之一。在世界所有重要市场上，在通向繁荣和发展的旅途中，都会有一些坎坷和崎岖。但是通用不能把暂时遇到困难的一些市场一笔勾销。亚洲的富强是不可避免的，通用会和它一起走向这一天。”
同在欧洲采取的行动一样，通用迅速采取了行动，大举进入亚洲，特别是日本市场。通用金融服务集团收购了日本TOHO互助人寿保险公司的基础设施和销售队伍，并改名为通用爱迪生生命保险公司，很快成为日本保险业中的一支重要力量；还收购了拥有62亿美元资产的日本LAKE公司的消费者信贷业务，使这一业务在日本取得长足进展。此外，通用工业部门还在日本进行了几项风险经营、合伙和清购。通用当时的目标是到2000年在日本获得的收入比1998年的3亿多美元增加一倍。
韦尔奇知道亚洲是对通用的巨大挑战，但又警告说中国可能是通用难以驾驭的市场，而他并没有因此而动摇。置身其外不是他的风格。通用在中国可能失败，但他们只能全身投入，与这些“睿智的民众”一起，加入到这一巨大市场。
其实，任何全球化扩张都充满了风险和文化冲突，但韦尔奇认为，风险越大，机会也越多。他们必须十分警惕，经受锻炼。
成为全球首选的“雇主”
客观来讲，在市场上的成功只是通用全球化战略的一部分。一家公司要真正实现全球化，必须使其每一项活动，包括原材料的采购，产品的生产、销售，人力资源的配置等都必须实现全球化。
今天，通用的全球化正在朝人才的全球化这一目标迈进。越来越多的业务部门将其技术中心或“优质中心”从美国本土转移至境外，雇用当地的技术人才。仅在中国，就有医疗设备系统集团、塑料集团和照明集团设立的“技术中心”。此外，通用还计划在境外设立研发中心。比如在印度的班加罗尔建立大型的研究开发实验室。它将成为规模仅次于通用在纽约的研发中心。通用的目标是“下个世纪的通用必须能提供高价值的全球性产品和服务。这些产品和服务将由全球的人才为全球市场而设计”。
在技术人员实现全球化的同时，管理人员也要全球化。在通用，越来越多的本地人担当起业务领导人的重任，韦尔奇不断强调降低美国雇员在海外的比例。在过去两年里，通用已经将其派到海外市场去的50％的美国人召回了家，他认为这样做对全球化战略大有好处。对于中国，令韦尔奇感到欣慰的是，在上万名雇员中，只有20人是美国人。
在1999年年报“致股东的信”中，韦尔奇公开指出：“我们的目标是要成为‘全球首选的雇主’。我们要努力为全球各地担任领导职务的本地人创造激动人心的机会，从而使我们的目标成为现实。这一措施将使我们实现我们最大、最长远的梦想——一个真正全球化的通用。”1997年9月，韦尔奇任命出生于瑞典的马姆为通用亚太公司的总裁和通用高级副总裁，同时任命出生于日本的Yoshiaki为通用医疗设备系统事业部亚洲公司的首席执行官和通用亚太公司的副总裁，接替马姆。同一周，他又任命了出生于古巴的阿蒂加斯为通用电力系统事业部服务部门的副总裁，任命出生于西班牙的埃格特为该事业部控制部门的总裁，接替阿蒂加斯。