任何学科的有规律的模式，总是体现出该领域的“自然法则”。自然法则描述了在宇宙中的“天意”与秩序，领导的自然法则也是如此。
一些随机性和不确定性的事件能够将一个人的领导力展现得淋漓尽致。所以在碰到这些事情的时候，领导者一定要通过观察、分析和研究，找到解决问题的正确方针，只有这样，才能把握更多的机会，创造更好的条件来在有限的空间中促进无限的发展。所以领导者一定要通过自己的努力来提高各部门的工作效率和工作质量。如果有一些局部问题发生，领导者一定要及时了解情况，在解决问题的基础上可能要改变策略，只有这样，才能使整个工作团队立于不败之地。
1.领导者要有心甘情愿的追随者
成为一个领导者意味着什么？领导能力的第一项法则就回答了这个本质性的问题，即一个领导者要有心甘情愿的追随者。如果没有取得别人的支持，领导者也不复存在。
无论如何，领导者一定要有自己的“铁杆儿粉丝”，否则就不能称为领导者。一般来说，当一个团体取得好的成绩受到表彰时，受奖励的是领导者，而那些为工作辛勤劳动、默默付出的员工不被提及。这会让人感觉心理不是特别舒服。但是我们应该从另一个角度来考虑问题，领导者的决策是非常重要的，只有决策正确了，员工的努力才不会白费，所以对领导的褒奖就是对员工最好的奖赏，因为大家都知道一个领导者背后是一个团体。
认识到追随者是必需的合作者，对于解释领导行为的复杂性是极其重要的。
1993年，史蒂夫·罗斯兼并了出版和电影制片公司，创立了泰姆沃纳公司，这间公司的领导者有两个——杰拉尔德·利文和尼古拉斯。他们都非常努力。但是在罗斯和董事会的支持下，利文占了优势。虽然与利文相比，尼古拉斯也是一个非常优秀的人才，聪明、勤劳，但是他无法通过自己的努力使公司内部的上层领导达成一致的意见，得不到关键人的支持，所以最终处于下风位置。可见，成为领导者的基本要求就是取得与保持追随者。
取得追随者，是注意力最应该集中的地方。当你选定某项特殊的任务时。第一步就得问自己：“我需要做什么才能使他们和我保持一致”或“谁的支持是必要的”，然后集中心思去取得这些人的支持。
2.领导能力随着事件的发生而产生
一般情况下，人们认为只有有领导力的人才可能成为大人物，而那些大人物一定有独特的领导力。在日常生活中，我们经常会听到有人说“天生的领导人”这样的词语，而且也不会对其提出疑问，可见人们普遍认为领导力具有永久性。然而这种说法是非常片面的，因为领导力是随着领导者与追随者的活动范围的出现而存在的，这种联合是暂时的和随时变化的，不会一成不变。
任何一个为实现他的领导愿望而为之斗争的人，都知道这是一个多么微妙的问题。人们可能对领导者所走过的特殊道路不感兴趣。
随着社会的不断变化，企业和个人也会做出相应的决策改变。例如，在20世纪90年代的早期，通用汽车公司的董事会免去了罗伯特·斯坦佩尔的职务，因为在他们看来，罗伯特·斯坦佩尔是无法领导企业走上正确发展之路的；在1992年，出于对变革的考虑，乔治·布什落选……这些事件一再提醒领导人：如果想有发展前途，一定要赢得追随者的信任，而且还要通过持续不断的努力来反复取得他们的信任。正因为比尔·克林顿通过不断的斗争，让美国人民看到希望，并且赢得了选民的支持，最终在1992年被选为美国总统。
通过这些事情，我们可以得出一个结论：领导能力不是凭空出现的，它是随着事件发生而产生的。当然，任何事情的发生都有其产生、发展和结束的过程，领导者与追随者也不例外。随着情况的不断改变，这些情况也会不断发生，但有一个因素是必备的：领导者和追随者同时参加。
如果一个人经常作为领导者处理领导事件，他的领导能力也会逐步增强。同时，一个领导者之所以能够不断成功，是因为有追随者一直在支持他。如玛格丽特·撒切尔在其任英国首相的12年执政期间，正因为有一批心甘情愿追随者，她才得以成为政坛上的“铁娘子”；当约翰·
梅杰赢得了大多数的支持者后，撒切尔的领导者生涯结束。所以，领导者和追随者的关系并不是一成不变的，它会随着事态的不断发展而产生变化。
领导能力这一概念说明，如果为数众多的领导者在不同的情形下都有一批追随者，那么领导能力就产生了，就遍及整个组织。小组会议中，当某人提出了其他人愿意接受的方针时，或者当某人激发整个组织或社区去支持某一特定的方针时，领导事件就发生了。当人们取得公司和政府机构不同层面的上上下下的追随者的支持时，随着领导能力在不连续的事件中产生，这个组织机构就充满了活力。
3.领导者不是依仗职权施加影响的
无论是领导者还是经理，都是通过影响来得到追随者，然后完成事情，取得成功，但是二者的影响源头是完全不同的。
有的人认为最大的领导者可以决定谁来当下一级的领导者。其实这种想法存在很大的片面性，因为管理方面的影响和领导能力的影响是相当不同的。作为领导者，其影响产生于追随者与领导者之间的相互作用，而经理的影响来自等级制度下的经理职位。所以，从这个方面来说，领导力是人与人之间的影响，而管理是职位与职位之间的影响。除此之外，领导力的影响可以把所有相关的人员囊括进来，而管理职位则是有严格规定的，无关人员是无法涉入其中的。与此同时，在被信任的基础上，领导者对追随者产生作用，而经理与下级的联系是依靠行政命令。所以，领导者一般是通过激励别人来使他人与自己保持一致，而经理是依靠命令来让他人完成公司规定的任务。
所以，领导者对他人发生影响并不是通过职位，而是通过自己承担的有关组织机构中的中心使命的任务。所以，他可以通过获得关键信息网络的通道来得到他人的认同。另外，领导者也会通过发挥自己的专长，参加培训和正规的教育项目，从而支持其他人的工作项目来取得别人的支持。在这个过程中，周围的人都会被领导者的能力所吸引和影响。
4.信息的处理能力产生领导能力
领导能力从一个能解决问题与利用机会的想法开始。当领导者完成行动并影响了追随者，从而使追随者接受领导者的方针时，他/她就得到了追随者。意识——信息处理能力，是领导能力根本的源泉。而领导能力，如同舞蹈一般，在意识的舞台上展开了。
所谓意识就是人们解释信息所想的方法并根据信息产生意图。在意识的作用下，领导者可以制定出领导方针。如果领导者的决策受到了他人的支持，就会有一定的追随者，所以，领导者是处理信息和做出决策的关键。
曾经是美国零售大户的西尔斯公司已经落到了华尔街商业中心的后面。为什么会有这样的情况发生呢？原来由于西尔斯公司的经理们没有意识到从环境中反馈出来的信号导致他们没有及时做出正确的决策，所以错失良机，没有得到很好发展，最终在激烈的市场竞争中失去了优势。
当领导者不能改变他的追随者的意识并取得他们对领导者方针的信任时，领导者也是要失败的。领导者的能力不依仗职权的影响，而是在意识层产生的。20世纪90年代早期，约翰·艾克斯被罢免了IBM公司的总经理职务，因为他不能够使他人相信，解决大而全的问题的办法就是将它分解成几个小的部分。IBM公司的董事会根本不支持他，在艾克斯被取代之后，那个“解体计划”也就很快付诸东流了。艾克斯不能说服董事会，使他们认同他的思路，于是他们就把他撂到一边了。
如果从更高层面上来说，领导者不是去形成对追随者的意识，就是去反映追随者的意识。所以当我们看到一个领导者是自己亲自驾车的时候，他一定也是在用自己的头脑指引着自己的组织前进。然而，那些有追随者的领导者往往有着与其追随者相同的意识。所以，在适应追随者的意识水平之后，领导者一定要通过努力超越他们，只有这样才能起到领导作用。
另外，追随者可以对领导者的意识起到塑造作用，让领导者找准方向。这样，他们就可以共同努力，朝着共同的目标前进。虽然，人们喜欢跟着领导的步伐走，认为领导者是自己的发展方向，但领导者只有迎合了他们的需要，才可能被追随，因此，只有在一定的范围之内，领导者才是有追随者的人。可见，二者的关系是处于不断变化中的。
5.领导能力伴随着风险和不确定性
当然，作为领导者不应该过度地考虑自己的生存和安全问题。当领导者不了解自己所处地位的情况时，其领导力必然会受到各种模糊因素的阻碍，而此时的任务也必然受到影响，可见，领导者的任务总是伴随着风险和不确定性。所以，领导者一定要适应这种情况的发生，做到随机应变。
6.领导行为是一种自我安排过程
一个从事食品批发的销售经理提出了一系列为顾客服务和努力发展销售组织的建议，以改变她的工作班子的落后面貌，提高效率。工作班子的成员们是这样评价的：“这对我们来说，没有任何价值”“这类问题在别处也存在”“她不懂得该做些什么事情。”可见，这个经理还没有建立起与追随者意识上的联系，然而这种与追随者的意识上的联系，对于她去影响他们并使他们追随于她，是十分必要的。
“自我安排”的概念对理解和实践领导能力是至关重要的。大多数领导模式试图以解释客观的决定因素去描绘领导者的能力，它们认为，领导能力是一种独立于领导者和追随者主观观点的实体存在。自我安排则表明，领导能力存在于内部，存在于领导者与追随者的意识中。
自我安排表明了发展领导能力的最重要的条件。领导者不得不深化他们的意识，因此，他们要在更加团结一致和更有启示性的状况下运作。领导者必须摆脱那些受限制和有害的观念。意识的深化能使领导者从自以为是转向以自己的眼光来认识世界。