惠普在这方面就做得很好，他们的员工一经聘任，决不轻易辞退。在第二次世界大战中，该公司要签订一项利润丰厚的军事订货合同。但是，要接受这项合同，当时的员工数量还不够，需要再雇佣十二名员工。创始人休利特就问公司的人事处长：“这项合同完成以后，新雇佣的这些人能安排别的合适的工作吗？”该人事处长回答说：“已经没有什么可安排的合适工作了，只能辞退他们。”于是休利特就说：“那么咱们就不要签订这项订货合同了吧！”考虑到新员工的利益，惠普公司最终没有签订这项赚钱的合同。
6．要尊重辞职或离职的员工做出的贡献
一个企业的发展和崛起，靠的是中层领导的经营才智和员工的齐心协力。如果说中层领导是冲锋的元帅，那么员工就是强大的后盾。只有上下同心，才能创建成功的企业。这个看似很简单的道理，却让人想起了一个令所有中层领导听了都会有点不安的故事：
一名优秀的大学生毕业后进入了一家不大的企业，不到两年的时间，他便成长为公司的骨干，但正当他备受公司认可的时候，却突然提出辞职。中层很是不解，私下沟通才知道了他离职的真正原因。“除了上下级关系之外，我实在无法认可我的上司。我与他一同出差，路上意外生了病，他却不理不问，一味督促我提前完成任务、缩短行程安排。我无法从内心尊重他，在日常工作中总是难免有意见冲突。”
一件小事，让公司培养人才的苦心尽付东流，我们在感叹这位员工承受力不够的同时，是否能够想到管理者的失职之处呢？
留住优秀下属
中层领导最基本的日常工作就是不停地遭遇问题与解决问题。当然，如果这些问题得不到及时、有效的解决，企业就会遭遇管理的失控：当我们恨铁不成钢，埋怨下属没什么长进的时候，谁会想到自己正是妨碍下属成长的重要原因；当我们一次次地对下属说“只要结果”的时候，不争气的下属们还是在不断地惹麻烦，而且，很多问题是一而再、再而三地出现；当我们终于找到了忠诚而又有能力的下属的时候，他们竟然准备辞职；当我们收不住手脚，连下属的工作都揽过来做的时候，谁会想到忙死忙活的自己，竟然会成为下属们最厌恶的那种蹋中层领导。
企业经常遇到这样的事，一些优秀的技术骨干或是重要岗位的员工要辞职。这些员工都是企业的精华，一旦流失，企业损失很大。于是企业坚决卡住不让走。想走的职工也托关系走后门，或者大吵大闹，有时甚至闹到剑拔弩张水火不相容的地步。
有这样一个典型案例：北京某厂技术科负责人赵某设计的产品曾多次获奖，对厂里贡献颇大，厂里奖励过他一套房。后来厂里怀疑赵某私自为外厂干活，撤销其科长职务，调到与技术无关的岗位。赵某因为发挥不了特长，要求调到某三资企业。企业坚决不放，因为现在厂里经营十分困难，专业队伍不稳定，同意赵调走会使更多的技术人员外流，现在不安排工作只是暂时的，以后还是要用的。而赵先生去意已坚，说什么也不在厂里干了。最后经人才交流中心仲裁，赵先生终于去了三资企业，但厂里一直不给转行政关系、组织关系。
再如，某三资企业好不容易招聘到的几名德语翻译，突然提出辞职，中方管理人员坚决不同意因为合同未到期，放走几人会跟走一大批。问题反映给外方总经理，总经理批示很简单：“凡是要走的员工都应该同意他们走，强制留人，心情不舒畅，是做不好工作的。“走时总经理专门开个欢送会，送给每人100元和一张名片，表示以后有困难可以直接找他，愿意回来也可以。一席话说得大家热泪盈眶，以后果然大家又回到这家企业，并且还引荐了外单位的几个人。
留住优秀的员工并不是一件很困难的事，只要中层领导在工作中给人才营造公正平等与融洽的环境，使他们能在你的领导下有一种自我价值成就感，人才便会忠心地在你的旗下勤奋工作，回报于你。
如果一个优秀的员工离开公司去接受另外一份工作，中层领导竟全然不知而大吃一惊，这实际上是该公司管理不善的一个信号。公司里面应该有人事先就觉察到，并做出努力使这位不得意的职工回心转意。
优秀的中层对下属的要求、工作的阻力以及有什么事在使他们生气等等，都应该非常敏感。员工的情绪处处都会表现出来，有时他们会迟到，工作拖拉，巧妙地告诉你他的家人对目前所居住的城市很讨厌等等。你或许不能解决所有这些烦恼。但你应该了解他们的困难并表示同情，有时候这些足够了。
一个员工的工作表现并不总是显示了他对公司的看法。常常有这样的情形，某个员工仅仅依靠自己的才能和遵纪守法的习惯就能够在某个岗位上工作得极为出色，而实际上他本来对这项工作毫无兴趣。
例如，在某部门有一位员工工作极其出色，不断打破销售纪录，可是他内心梦想的工作却是该公司的电视部。从公司的角度考虑问题，他当然应该留在原部门，去继续创造记录。但现实问题是，如果他一心要搞电视工作，其他公司满足了他的要求，他很快就会离开公司。
对这个问题，非常有效的解决方法是让他同时插手两项工作。他如果确实很优异，那么参加电视部的工作不会影响他在原部门的工作，相反却会拓宽他的知识面，使他继续与公司在一起，从而使双方获得满足。
如果说一个中层领导有责任对其助手的思想状况敏感地做出反应，那么这个责任是两方面的，作为雇员，他们应该向上司诉说自己的思想波动和要求，而中层们虽然难以探测他们的内心秘密，起码应该使员工们能够接近自己，并暴露思想动态。
一家公司曾聘用过一位年轻人在海外某部门。几个月后，他就显示出非凡的能力，其上司相比之下显得黯然无光。如果将年轻人提拔到他应该的位置，那他的上司将会因为不满而破坏公司的安定。于是公司把他调到公司另一个驻外代表处担任主任，充分发挥他的才能，那位年轻人实际上连升了三级，但公司里没有人注意到他的三级跳，也没有人发牢骚。
要留住人才，企业就要有凝聚力，就要重视人才，为人才成长创造一种好环境。中层的工作重点要放在如何增加企业凝聚力上，而不是用种种行政措施不让人走。有些人跳槽为了钱，但也有相当部分人才跳槽是因为人际关系不融洽、特长得不到发挥、领导不重视人才。当然，这里指的是人才的合理流动，如仅为高收入抛弃了技术专长、人才流向过分集中、涉及保护国有企业技术机密等问题时，政府也要有相应的政策，从宏观上调控人才流动的方向。
对于执意要辞职的员工还要搞清他走的动机。是因为和上司、同事关系不融洽，还是因为企业效益差？然后再做说服劝告工作。如果企业在用人关心人等方面确有失误，可以坦率地承认并立即改正。总之要对症下药，但是千万不要说伤感情之类的话，这只会激化矛盾。他要是本来还有些犹豫不决的话，即使不走，今后也没好果子吃了，事情也就发展到非辞职不可的地步。有一位着名企业家因对一个要求调走的员工这么讲而被杀，员工绝望之余铤而走险，应受法律制裁，但也给我们留下了一个教训：此类伤人的话固然解气，但于事有百害而无一利。如果做了很多工作，对方仍然要走，明智而现实的做法是开绿灯放行。因为强扭的瓜不甜，留人留不住心。人才潜能发挥不出来，只能产生副作用：一是个人不好好干，甚至吃里扒外，把单位技术资料外传；二是搅乱人心，影响其他人。
有些企业反而采取升级的办法，对要调离者降职、调换工作，希望能杀一儆百，最后发展到意气用事，企业为不放人而不放人，员工为调走而调走。其实这正好南辕北辙，要调走者后路已无，一心要走，舆论也会日渐同情他，因为员工一般对企业都作出过贡献，现在和企业闹僵被贬，大家心理上会感到为企业卖了半天命却落得如此下场而寒心，害怕自己有一天因为调走或什么事得罪企业，和他一样下场。这实际上也挫伤了不走者的积极性，损害了企业形象。如果我们像上述那位外方经理一样处理问题，效果恐怕会大不一样。开一个小范围的欢送会，肯定过去的成绩。给予实事求是的评价，表明忍痛割爱的心情，这样的好聚好散的做法，调离者感恩戴德，留下者看到企业爱才，处理问题实事求是，充满了温馨和人情味，不是人走茶凉，无形中企业树立了良好的形象。
学会使用棘手的员工
“林子大了，什么鸟儿都有”，往往在每一个公司里也是这样。所谓棘手的下属是那些不服从管理且难以对付的人。这种人每一个单位都有，只要你是个中层领导，到哪里你都会遇到他们，甚至这种人专门和管他的人作对，但对同他没有利益冲突的人还是比较友好的，因此他有他的势力和人际圈子。他们足以在有些问题上与你分庭抗礼。作为老板，更应当明白这一点，世界上的人并非都那么理想，那么可爱，应当心胸开阔地面对这个现实，做好思想准备，也许在无意中你就会发现个别人已经与你对立了起来。
一些下属由于种种社会不良现象的影响或者在利益的驱动下，也会萌发害人的念头。知人知面难知心，作为一名公司老板，很难保证自己对所有的雇员都了解。因此，总有一些善良的人会被蛇一样的恶人欺骗，陷害。这些善良的人之所以上当受骗，是因为他们的警惕性不高，总以善心待人。古代寓言中那个救了狼性命的东郭先生和暖活了冻僵的蛇的农夫，就属于这种人。
有些中层领导明知自己的某一位下属是个坏人，背叛过自己，却带着侥幸心理相信他能痛改前非，悔过自新，以致不加提防，再一次吃亏上当。另有一种中层能够认准陷害过他的恶人，对之拒于千里之外，不会再受其害。但是，对于另一样式的恶人他却认识不清。尽管有人一再警告，但他没有亲自领教过这种恶人的狠毒，因而不加提防，直到遭不测，才痛心疾首，恨之入骨。这种人相信自己的亲身体验而不相信别人，只接受自己的经验教训而不善于吸取他人的教训，这种人也属于愚类。
被蛇咬过一次也是难免的，重要的是吸取教训，总结经验，增强警觉，提高洞察力，对于一时认识不清的人尽量小心谨慎，在使用不了解的人之前一定要经过严格的考验，遇事多听别人意见，不可贸然委以重任。
作为一个企业的中层领导，你手下难免会有几个蛮横的人，这些放肆的人对你是非常危险的。他们总是像老板一样，到处施展其权威，他发表意见并不是要帮助人，而是想驾驭你。对于这种人一定要设法让其屈服于你的权威之下。
独特专行的下属总显得特别自信，做事不喜欢找老板商量，不也愿与你保持密切联系。中层领导若遇上了独断专行的下属，一定会使他大伤脑筋。因为独断专行的下属有一很大的特点就是他们有相当实力。哪怕是想驳倒他们一句话，都非常难，舌战你还说不定不是他们的对手呢。面对这种局面、作为他的管理者，你该怎样办呢？如果对这种下属听之任之，他们不只会严重妨碍你的工作，而且有迅速替代你的可能。面对独断专行总让人接受不了，明明他是你的下属嘛。避免这种情况出现的最好方式是，你一开始就不对他们妥协，拿起作管理者的权威，约束住他，决不能让他在你的权力范围内为所欲为。
独断专行的下属虽然有实力，但对中层领导来说这种人如果使用不好，不仅不会起到多大帮助作用，反之，有时候还会带来麻烦。如果你手下有独断专行的部下，一定要在先充分了解他的性格的前提下使用。要处处把握好主动，以免产生矛盾时自己措手不及。
对于独断专行一定要设法使他清楚地知道，什么事情是他有权做，什么事情是他无权做的，有必要的话，还可以在员工大会上把属于他那个职位的权力有意无意的公布给大家，让大家都知道，让大家都来监督他。这种下属有实力，但是你不能把最重要的工作交给他们，到关键处不要依靠他们，以免他们操纵你的命运。
此外，中层领导还要特别留心监督。如果你有这样的下属，而不知道他在什么地方，干什么事，那么你的前途必是充满风险的，等他们把一切都安排好，一旦犯了大错误，再想补救可能就来不及了。
在给这种下属布置工作时，千万别忘了嘱咐他们：“这件工作全交给你了，一定要注意多保持联系。”说话要委婉，但一定要多重复几遍。对付独断专行的人像驯马，确实难驯，一不小心就会栽跟头，可是如果你有能力驾驭这种下属时，他们会成为你的左膀右臂。有些经验丰富的老板还专选这样的人才，这也是很有道理的。
在一个企业中，难以对付的下属稍微多一点，对中层领导来说是很不利的。一般来说，一千个下属中有那么三五个还好对付、这种人再多，麻烦就大了，但是，你只要努力克服与这种下属的对立意识，也能顺利地指挥他们。要克服这种对立意识，争取难以对付的人，首先要认真分析为什么会产生对立意识。在一个企业里常会出现这样的情形，有些下属总是不能认真地执行中层的指示，因此，中层平时就很少把重要的工作委派给这种下属。长此以往，便会在彼此间产生出对立意识，这种人就成了集体的包袱。
在一个企业中出现了“包袱”，中层领导自然会一目了然，他会认为这个企业的管理者没有能力。反之，如果你能充分调动难以对付的人，别人自然会对你做出很高的评价。这种差距往往就决定着你的前途。
中层领导必须清楚，对于那种棘手的下属是谁也不会轻而易举地接收。因此，对于这种人唯一好的办法还是应当考虑如何使用他们，如何让他们积极工作。
如果中层领导对这种下属采取不予理睬，或采取压制打击的方法，必会给自己带来无穷的后患。你不理这种下属，他会给你搞对立，处处贻误你的工作，拆你的台。你若想打击压制他们，他们是刺猬，一脚踢上去，恐怕要让你叫苦连天，因此中层领导要学会使用这种棘手的下属。
既然他们是刺猬，你就以“刺猬的原理”来考虑彼此的心理距离问题。我们知道，刺猬是浑身长满针一样毛毛的小动物。冬天来临时，若把几只刺猬放在一块，就会发现它们也会彼此把身体挤在一起。如果他们靠得太紧的话，就会彼此伤害对方，如果离得太远，就又无法取暖。因此，刺猬同刺猬相处有一个既定的距离。人们彼此间的心理距离和刺猬之间的距离有些相似。特别是中层领导和棘手下属之间的距离非常重要。离得太远，不利于管理。靠得过近，又当心被其伤害。只有在一个合适的距离下，才能牵好这种下属的鼻子。