例如，有一位推销员向一位家庭主妇宣传了他各种商品的优点，然后问：“请问你需要什么？”“钱！”这位主妇答道。疑问词“什么”是有其所指范围的，即使他的这些商品中的某一样或几样东西，推销员试图用问话控制主妇的回答，但主妇的回答却超过了这个范围，显得幽默风趣。
③不要彻底回答。
不要彻底回答，一种方法是不把知道的都说出来。例如：有两个人到湖里去游泳，他们看到湖边有一个人在钓鱼，就跑去问那人湖里有没有水蛇，那人回答：“没有。”两人就脱衣跳人湖里，尽情地游泳。等一会儿，其中一个向岸边那人招呼：“湖里为什么没有水蛇呢？”那人说：“都被鲜鱼吃光了。”两人听后慌忙向岸边游来。
不彻底回答的另一种方法是闪烁其词。假如有一位推销员，正在推销一部洗衣机，开门的人问价钱多少，推销员明知把价钱一说，对方很可能因为价钱并不便宜而马上把门关上，于是不能照实回答。他可以闪烁其词地说：“先生，我相信你会对价格很满意的。请让我把这部洗衣机和其他几种特殊的机能说明一下好吗？我相信你会对这部洗衣机感兴趣的。”
④不要确切地回答。
这是说你的回答模棱两可，弹性很大。在商务谈判中，有时不宜正面回答对方的提问，而作虚假的回答又是不道德的，这时可以说一些非常概括、非常原则的话，但客中既不真也不假的话不容易说，只要稍失分寸，就会造成失实、虚假的后果，丧失信誉。
弹性回答通常都要采用比较的语气：“据我所知……”，先说明一件类似的情况，再拉回正题，或者，可以利用反问把重点转移，例如：“是的，我猜想你会这样问，我会给你满意的答复。不过在我回答之前，请先准许我问一个问题。”若是对方还不满意，你可以回答：“也许你的想法很对，不过你的理由是什么？”或是，“那么你希望我怎么解释呢？”
⑤不要让问话者继续保持追问的兴致。
a．回答问题的时候，说明许多理由，但不要把自己的理由说进去。这适宜于带有明显的非难、责怪意图的问话。
b．回答问题时，借口问题无法回答。例如：“这是一个没法回答的问题。”“这个问题只有待之未来解决啦。”“现在讨论这个问题不会有结果的。”
c．把回答尽量冲淡。例如轻描淡写地说一句：“只不过吃了一顿便饭啦！”
d．回答时尽量利用幽默。一位旅行家问：“从前有什么大人物出生在这座城市吗？”导游回答：“没有，只有婴儿。”
e．答非所问。有个人，自以为文章写得不错，拿去请名人看。名人看后，那人问道：“先生以为如何？”名人答：“字写得很优美。”
f．干脆不答。像等待小孩子干坏事一样，转移他的注意力，或引向另二个问题，或指定他人回答以转移注意力。
这些培训方法的原则是，对严肃的问题采用游戏的态度，两人的态度一旦不相合，对方追问的兴致自然就打消了。
7.谈判口才培训的方法
在谈判中，双方沟通、谅解以至最后达成协议，都要通过你的口才来进行。一个既讲原则又会变通并有熟练口才的谈判者，才能在谈判中随机应变，遇难不惧，处变不惊，化险为夷，始终掌握谈判的主动权。谈判口才培训的方法是各式各样的，以下是几种简单而有效的。
1．利益诱导法
现代社会的价值标准是多元的，人们在谈判中努力争取的东西也是多样的。谈判高手往往能预见和宣传谈判成功对双方的影响，劝导对方作出对己对人都有利的选择。
2．三点效应法
三点效应就是把你的观点、意见、理由，归纳成三点以取得对手的信任。事无三不成，三思而后行。一般来说，你讲一个理由，容易给人以独断的印象；讲两个理由，使人仍感单薄难立；对方一听有三点，便像相信三角形的稳定性原理一样，会顺着你周密而有致的思路循序渐进。
3.小数点法
把你的意见或见解，通过缜密的调查、周详的计划、精确的数字来表达，能显示你超常的事业心、胆识和记忆力，使人感到你是该项目的行家里手，从而产生信任感。所以，有根有据地用经过翔实考察的精确数学来争取对手信任的方法，在谈判中被称为小数点法。
4．模糊应答法
模糊应答是指不作明确的特指，或推诿、或估计、或猜测、或指望、或暗示，来回答一时难以明讲的问题。模糊应答可以应付一些尴尬困难的场面，回避难以直言的问题；可以抑制激动或冲动的情绪，把握语言分寸：可以以模棱两可、不作决断的姿态，委婉含蓄地转移话题，摆脱窘境。
比如，在谈判中，对方提出了一个你既不好当即肯定、也不便当即否定的问题，你不妨这样回答：“这个问题很重要，我们将注意考虑。”这就是一种特定语境中的模糊回答。
“重要”一词在这里是中性的，既不是肯定，也不是否定。至于什么地方重要，为什么重要，重要的含义和倾向性又是什么，一般不作解释。因此，这个词在这里表现出极大的伸缩性，是不确定的。
后面的“将注意考虑”，就更具有主动性和灵活性。“将”是时间上的不确定。如果说“立即”、“马上”一类词，就没有这个“将”字主动，有回旋作地。“注意考虑”，这组词语的搭配更能体现你的策略和分寸；同时，又在语意的连续性上适当地补充了“重要”的内涵，即要在进一步“考虑”之后才能说清，现在不便作答。
5．探测摸底法
探测对方意图是商务谈判的一个必经阶段。在此阶段要明白无误地阐明自己的立场，弄清对方的意图，并根据了解到的情况调整自己的策略。
在探测发言时，常采用“横向铺开”的方法，不宜深谈某一具体问题，发言内容多集中在我方对问题的理解、我方的立场和主要利益、我方可以采取何种方式为双方共同获得利益作出贡献、我方在对方所享有的信誉、今后双方合作中可能出现的好机会或障碍等。
6．临界报价法
对方提出自己的报价和其他有关条件后，我方应立即过目，准确判断对方发盘中哪一项是至关重要的；哪一项是次要的；哪一项是迫使我方让步的筹码；怎样能使交易既对我方有利又能满足对方的某些要求；在各项主要交易条件上有多大的通融余地——迅速摸清对方可以接受的临界价格即其最低售价，使其达到最大的让步。
8.口才出奇扭转乾坤
谈判以互利互惠为目标，以洽谈磋商为手段，以认可合作、签约成交为终结。但谈判又是一种竞争，其结果的“互利”并非均等式的“二一添作五”。谈判结果各方满意的程度又常常以双方的优势、实力、经验对比为转移。因此，当我们在谈判中感到某些于己不利的困境时，必须善于采取一些出其不意的特殊口才技巧，扭转原来的危机，并从中谋求更多原先求之不得的利益。
培训出奇口才的方法有如下几种：
1．亮底求变法
就是出其不意地敝开原来已谈妥的事项，通过亮出己方的客观困难、局限性，请对方承诺我方的新要求。新的要求虽然似乎显得有点不守信用，但因我方不是以翻脸不认帐的强硬态度出现，而是以我方的客观困难为据，作了合情合理的解释，有时是会获得一定效果的。其原因有二：
一是谈判本来对对方较有利，对方更争于达成协议，他们出于“惜失心理”有可能被迫重新作出某种程度的妥协来保住前边的谈判成果；
二是人类常有某些帮助弱者实现某种愿望的自炫心理，这种“亮底求助”法用得好，能引发对方的这种心理，让对方既表现了商务上的最大实力与宽宏气魄，又表现了维护合作、目光长远的卓越见识，他们有时候是会欣然接受的。
2．车轮战术
这种战术往往是在谈判中段，处于形势不利的一方为了扭转局面而采用的手法。
比如，由于己方因原先考虑不周，作了某些不当的承诺；或者双方的谈判陷入僵局，我方又说服不了对方；或对方眼见形势有利，急于成交，咄咄逼人，我方难以招架之时。使用此法者抓住对方此时急于求胜、害怕节外生枝的“惜失心理”，有意制造或利用某些客观原因，让上级适时召回或撤换原先的谈判负责人或某些重要成员，让另外一个身份相当的人替代，并利用其作为新介入者的有利条件的特殊情况，改变谈判局面，使之朝着于己方有利的方向发展。其具体策略是：
①如果需要撤销前边的于己不利的允诺，替补者可以用新的负责人的身份，作出新的有理有据的分析，否定前任所作让步与承诺的不合理性，提出新的合作方案。
②如果需要打破僵局，替补者可以避开原来争吵不休的议题和旋流，另辟蹊径，更换洽谈的议题与角度；也可以继续前任的有利因素，运用自己的新策略，更加有效地促使对方作出新的让步；还可以以对方与前任矛盾的调和者身份出现，通过运用有说服力的资料、例子，去强调所谓公平、客观的标准与双方的共同利益，使大事化小、小事化了，以赢得原已被激怒的对方的好感，为下面谈判的正常化打下基础。
③如果对方成交心切、咄咄逼人时，替补者出现后可以利用对方怕拖、怕变的心理压力，以新的分析为依据要求谈判重新开始，从而迫使对方改变态度，为了维护原方案的主要利益而主动作出新的让步。
事实上，在车轮战术中，替补者是有其特殊的优势和作用的。因为他借助前任的努力，已比较了解对方的长短之处与特点，可谓知己知彼，而对方对我方替补者则一无所知；另一方面替补者虽然也是己方代表，但他与前任毕竟又是两个人，他对前任的意见比较容易找出理由来作出不同见解。这样，他“进”可以凭借原有成果，继续扩大；“退”则可以把责任往前任身土一推而另起炉灶；还可以打扮成“协调者”来提出实际上仍有利于己方的“合理化建议”。
3．软硬兼施法
就是在谈判中遇到某些出乎意料但又必须马上作出反应的问题；或在某些问题上对方完全应该让步却偏偏不肯让步，从而使谈判陷入僵局的情况下，我方的负责人(或主谈者)找一个借口暂且离开，然后由事先安排充当“硬柑”(又称“黑脸者”)的谈判者披甲上阵，佐以在场副将(又称“协从者”)，以突然变得十分强硬的立场与态度，与对方展开唇枪舌剑的较量。死磨硬缠，寸步不让，从气势上压倒对方，给对方造成一种错觉：今天换上这批“凶神恶煞”，看来只好自认倒霉！从而迫使对方无可奈何地开始表示愿意考虑让步；或者诱使对方在怒中失言失态。
一旦“硬相”的“拼博”取得预期效果时，原先的负责人及时回到谈判桌上，但不必马上表态，而是让己方的“调和者”(原先有意不介入“拼搏”)以缓和的口气和诚恳的态度略述刚才双方的矛盾，然后我方负责人根据对对方心态的分析，以“软相”(又称“白脸者”)的姿态，以协调、公允的口吻，诚恳的言辞，提出“合情合理”的条件(往往高于或等于原定计划)，使对方刚才“失势”时颓丧恼怒的心态得到某种程度的缓解与补偿而乐于接受。
在这过程中，如果有必要，作为“软相”的负责人甚至应辅以对己方“黑脸者…粗鲁言行的批评训斥，以顾全对方的面子，并向对方致歉。这样，在一“软”一“硬”两班人马的默契配合、交替进攻之中，我方正好摆脱困境，重新掌握主动权。
4．权限抑制法
权限抑制法就是假如在谈判中发觉形势对己方太不利，想借故使谈判搁浅以求转机；或对己方已承诺的条款感到太亏，想改变条款；或者想让得势的对方在争于求成的情况下遇到挫折，降低期望值的程度而作出让步，实施者出其不意地将并不在谈判桌上的“上级”或“第三者”抬出来，声称某些关键的问题谈判者无权决定，需请求上司或者有关主管部门审批；或者以请求委托者批复为借口，把矛盾转移到非谈判者身上，使谈判搁浅，让对方除了被动地等待别无他法。然后，借口上司或有关委托者认为对方条件“太苛刻”，不予批准等理由，迫使对方作出让步。
面对这种情况，对方只有两条路：要么作出适当让步来达成协议；要么退出谈判，使谈判前功尽弃。由于大多数谈判者都不甘心因小失大，只好以退让求成交，这就是权限抑制法的效果了。
5．最后通牒法
在谈判中，假如对我们比较关键的某些要求对方坚决不作退让时，或者为了降低对方过高的期望值，加速对方的让步；或者为了试探对方的诚意、权限等等，向对方发出己方不能再作让步或再等待的最后声明，就是最后通牒法。
这种策略由于态度比较鲜明、干脆，对于降低对方的期望值，增加对方害怕失去这笔生意的心理压力，促使对方全部或部分接受我方的条件都是很有效果的。
应当记住，上述几种方法都是在己方处于被动困境下不得已而采用的特殊方法，其目的只在于摆脱困境以使谈判结果中我方获利的分量有所增加。而不在于欺骗对方以谋非分之利。所以在正常情况下切不可滥用这些方法。