好家伙，当时中国彩电的年出口量超过1 000万台。根据出口的统计数据，小屏幕彩电的份额越来越小，大屏幕彩电出口份额急速上升。按照汤姆逊集团的通告，中国企业出口的普通彩电，诸多专利都囊括在汤姆逊集团的专利清单之中，出口利润将大幅度压缩。
一大帮中国专家义正词严，痛斥汤姆逊集团的恶霸行为，认为汤姆逊集团是在修建“彩电马其诺防线”，企图用专利侵权与反倾销两大原材料修筑贸易壁垒，阻止中国彩电进入欧洲与美国市场。
汤姆逊集团一下子在中国声名大噪。
仅仅通过专利这一招还不一定能够吓唬住中国人，高盛给汤姆逊集团出主意，要汤姆逊集团进行大规模出击，向中国市场进军。
汤姆逊集团作出的决定让中国的家电企业目瞪口呆：关闭了美国的两家彩管工厂，停掉了五条生产线。同时在中国广东佛山增加了两条生产线，收购福地彩管的三条生产线，还跟北京兆维合资生产背投彩电。
汤姆逊在中国建厂后，中国的家电企业看不懂了。难道汤姆逊集团关闭美国工厂就是为了攻占中国市场？确实，如今的时代，谁要是失去中国市场谁就将失去全球市场，中国市场已经成为跨国家电企业撬动全球市场的支点。没准汤姆逊集团现在才发现自己迟到了，才开始觉悟。不过，日本与韩国企业早已经把相对完整的产业链条搬到了中国，汤姆逊集团这时候进来不过是自找死路，一定会被日本跟韩国企业打得气喘吁吁。
正在诸多中国家电企业纷纷嘲笑汤姆逊集团的时候，高盛跟汤姆逊集团却在偷偷地笑，因为他们已经成功地实施了第一步计划，那就是成功树立了汤姆逊集团的高大形象。
这个时候TCL正在忙着收购德国企业施耐德。在TCL集团内部，早就成立了“增强国际竞争力实施方案”工作组，并且制订了所谓的“阿波罗计划”，其中最重要一步就是收购德国的彩电企业施耐德。
施耐德曾是德国三大民族品牌之一的百年老店，不过现在已经不行了，濒临破产。破产的施耐德在TCL眼里可是个宝，TCL不仅将施耐德旗下的商标、生产设备收购了，还打算把其研发力量、销售渠道和存货统统收购了。在中国人眼里，即便施耐德宣布破产也很厉害，年销售彩电达到41万台，超过欧盟给予中国7家家电企业配额的总和。所以当时很多人觉得TCL的国际化非常明智，巧妙地绕过了欧盟精心为本土家电产品构筑的“马其诺防线”，可谓“有胆有略”。
可在高盛和GE眼里，一个局限于德国、英国和西班牙三个欧洲国家的小品牌就能让TCL以及更多的中国人激动不已，那如果能勾搭上汤姆逊集团这样的大腕儿，TCL还不得美死了？
时机已经到了，高盛出场了，下一步行动开始了。
5. 波士顿的警示报告
2003年5月，汤姆逊集团跟长虹、康佳等企业秘密接触。
这对TCL来说是一个非常坏的消息。如果老大长虹联手汤姆逊集团，那么长虹不仅在国内是老大，在欧美市场也将成为老大。而且，汤姆逊集团跟8家中国家电厂商签订了专利权使用协议，一旦长虹收购了汤姆逊集团的彩电业务，到时候长虹可以坐享其成，借着汤姆逊集团的名义，向国内其他出口厂商征收专利费。
就在这个关键时刻，TCL后院起火，“阿波罗计划”的第三步——施耐德收购案出现了尴尬的局面。
收购施耐德后，TCL需要寻找一个代理人来管理。荷兰籍经理人汉斯·克劳斯普塔进入了TCL的法眼，这位爷曾效力于跨国家电巨头飞利浦，在香港待过4年，比较了解亚洲文化，也对TCL有所了解，有助于双方的沟通。2003年3月1日，汉斯·克劳斯普塔成为施耐德的CEO。可是，当年5月，这位爷就在办公桌上留下了一份辞职报告，拍屁股走人了。
人事震荡是国际收购出现问题的第一步。
刚刚收购施耐德，就出现了CEO走人事件，这无疑是给了TCL的“阿波罗计划”一耳光，不行，一定要调整国际化战略。于是，TCL立即制订了另一个噱头十足的计划——龙虎计划。这份计划的概要如下：在2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1 500亿元；在未来3～5年内，多媒体显示终端与移动信息终端两大业务要进入全球前5名，使TCL希望成为能真正腾飞寰宇的“龙”，并力图在家用电器、信息和电工照明三大业务领域以及正在发展的部品产业和文化产业形成国内领先优势，令TCL成为雄踞神州的虎。
多么豪气万千，多么令人激动。
尽管TCL的“龙虎计划”热闹非凡，可施耐德的人事震荡事件却在欧洲闹得沸沸扬扬，更让人诧异的是这件事在一个月后才传回中国，恰是汤姆逊集团跟长虹、康佳等打得火热的时候，这令TCL异常尴尬。
在汤姆逊集团秘密跟国内巨头接触以及汉斯·克劳斯普塔出走的双重刺激下，为了国际化的面子需要，为了能够让TCL 的“龙虎计划”发扬光大，在一系列精心设计的双簧戏过后，TCL已经被煎熬得奇痒难忍，是真的动了心要将汤姆逊集团收归自己的囊中了。
在决定收购汤姆逊集团之前，李东生请了波士顿咨询机构作咨询。波士顿咨询机构是全球咨询三巨头之一，在全球38个国家和地区、66个城市设有分支机构，在全球拥有3 900名员工。1990年，波士顿咨询香港办公室的设立揭开了该公司进军大中华市场的序幕，后来在上海、北京及台北开设办事处，大中华区战略布局完成。
李东生期待波士顿咨询给TCL提交一份报告，主要对TCL收购汤姆逊集团的机会、风险进行全面的评估。波士顿咨询很快就将报告送到了TCL董事会，但董事们看到报告后炸开了锅，波士顿咨询的报告核心内容可以概括为五个字：风险太大了。
尽管汤姆逊集团从GE手上收购了美国无线电公司，尽管这家有着美国军方血统的彩电鼻祖有着辉煌的历史，有着上万种的专利，可是在过去的10年里，汤姆逊集团已经不怎么赚钱了。在美洲的排名为第一，在欧洲却为第二。这是一个非常残酷的现实，杰克·韦尔奇交换给汤姆逊集团的不是赚钱的金牛，而是一头无法奔跑甚至要消耗大量能量的大象。尽管汤姆逊集团仍然有17亿欧元的收入，但在汤姆逊集团的彩电业务方面，汤姆逊集团的财务报表非常难看——亏损1.3亿欧元。
波士顿咨询高级经理米嘉（Holger Michaelis）说：“市场的改变会影响到一次交易的成功。所以在并购之前，公司必须要有一个明确的战略意图，会分析市场的走势和消费需求的变化，他们不必去并购一家老的公司，一家技术过时的公司。”
收购施耐德的波澜尚未平息，现在波士顿咨询的报告更让李东生左右为难，尤其是波士顿咨询的经理人都已经如此直截了当下了不建议收购的结论。独立第三方往往是客观公正的标准，也是现代化企业集团进行扩张并购的判断依据。李东生拿着波士顿咨询的报告，心里犯着嘀咕：收购汤姆逊集团的家电业务还要进行下去吗？
2003年，TCL彩电业务收入约合13亿欧元。这个数字离TCL的“龙虎计划”差距还太远了。为了实现700亿元的收入，仅仅依靠TCL自己的生产线，就是24小时不吃不喝地生产，就算业务人员不断跑市场，要在2005年达到“龙虎计划”的要求，那也是难于上青天。除了通过收购急速扩张，李东生还有什么选择呢？
最终，TCL作出了一个大胆的决定：抢在长虹前面拿下汤姆逊集团的家电业务。
2003年7月，TCL跟汤姆逊集团的代表开谈了。李东生的英文名字是Tomson，与汤姆逊集团的英文写法Thomson相比，只少了一个h。当汤姆逊集团的谈判成员与李东生交换名片时，看到李东生的这个英文名字，这位谈判代表的表情非常夸张。
李东生却微微一笑：“这也许就叫做命中注定吧。”
谈判的代表分宾客主次的位置坐下，两家谈判企业的身边分别站着两家国际大投行：汤姆逊集团身边站着高盛，TCL集团身边站着摩根斯坦利。
TCL为这一次谈判取了一个代号为Temple，汤姆逊集团为这一次谈判取的代号为Tower。这两个代号颇有深意，TCL的代号意思为庙，汤姆逊集团的代号意思为塔。
庙，古代本是供祀祖宗的地方。《礼记》中说：“天子七庙，卿五庙，大夫三庙，士一庙。”汉代以后，庙逐渐与原始的神社混在一起，蜕变为阴曹地府控辖江山河渎、地望城池之神社。“人死曰鬼”，庙成为祭鬼神的场所。
塔，缘起于古代印度，称做窣堵坡，是埋葬佛祖释迦牟尼火化后留下的舍利的一种佛教建筑，就是坟冢的意思。开始为纪念佛祖释迦牟尼，在佛出生、涅槃的地方都要建塔。后来塔也成为高僧圆寂后埋藏舍利的建筑。
无论是庙也好，还是塔也好，都跟死人有关。只要生老病死的生灵，都可以在庙中祭祀；而塔所祭祀的，一定是得道高僧，并且还要有舍利才能进入塔内，被信众膜拜祭祀。尽管这两种建筑都含有祭祀的意思，不难看出，祭祀的对象有着严格的区分。
更为奇妙的是，这两个代号都跟死亡有关，也许，TCL跟汤姆逊集团这场“庙塔之恋”注定要失败。
6. 高盛的国际卖拐术
胡秋生，名片上的头衔是TCL集团董事、高级副总裁。他于1982年毕业于华南理工大学无线电技术系，跟李东生曾是同窗好友。在TCL面临难关的时候，胡秋生成为李东生的左膀右臂。作为技术派的实力高管，胡秋生被李东生委以重任。TCL的管理层成功夺权，胡秋生功不可没，他是李东生坚定的支持者。
现在，胡秋生的处境也非常尴尬，他明知道TCL这一次收购汤姆逊集团的家电业务没什么好处，可是老板已经动心了，他能怎么办？只好硬着头皮谈下去。