那些未及时得到赏赐而心中胡思乱想的将领们，听到雍齿受封这个消息，心情都十分高兴：“雍齿都得到封侯，我们的爵位当然不会有问题啦。”一次危机就这样得以化解。
刘邦的胜利的确不是白来的，他对团队的共识把握很到位。战争刚过，作为功臣，大家的共识就是尽快得到一块封地，并能封妻荫子，传之后世。在那些尚未受封的功臣有了不满之后，及时封赏雍齿，将大家“不满，要谋反”的共识消弭于无形，又形成了大家“耐心等待，共享富贵”的新共识。刘邦真不愧是一个把握团队共识、营造团队共识的高手啊。
3．不断地盯紧进度
作为项目经理，主动沟通非常重要，千万不要等着别人来找你沟通。
——余世维
一个团队在实施项目计划时，进度控制非常重要。这个过程，既是工作任务的需要，也是团队建设的需要。对工作任务来说，如果没有及时地进行进度控制，做这件事的员工在一般情况下肯定要一拖再拖，这是一个正常人的人性；对团队建设来说，如果没有在当下对大家在工作中的缺点、问题进行纠正，许多团队的恶习将永远存续下去，使得团队中的每一个人都痛苦不堪。
因此，只有不断地盯紧工作进度，持续地与团队成员进行沟通，了解工作中的问题，激励大家的士气，督促大家的进度，提醒大家的不足，才能真正形成完满地完成一件工作任务，才能真正缔造出一个有战斗力的团队。
周一，项目指挥老王接到了总经理的一个任务，要他在周五交一个市场报告给总经理。老王把任务交给了另一个部门，并对部门经理老李说：“老李啊，我希望你们部门的报告最晚周四中午给我，这样我周四下午整理了之后就可以交给老总了，千万不要忘了。”老李很爽快地答应了。
周一下班前一刻，老王走到老李的办公室：“老李啊，你们的报告是不是开始写了？”“哦，老王啊，我今天查了许多资料，打算明天开始正式写。”“好的，不要忘了，老李。”“不会的，放心吧，老王。”
周二，中午吃饭时老王又过去问了一遍：“老李啊，是不是写了一半了？”“哦，刚写了四页。”“有什么问题需要我帮忙吗？”“不用不用，我自己来就行了。”“麻烦你了老李。”
周三上午，老王见面碰见老李：“我下午可以来拿吗，老李？”“嗯，我尽量下班的时候写完给你，实在干不完，就明天早上给你。真有你的，老王，天天催。”“那就辛苦你了，老李。”
周四上午，老王终于拿到了老李写的报告了。
许多人对老王像催命鬼一样地天天对着老李聒噪感到不解甚至厌烦，其实这也是一种积极进取的心态。如果老王不紧盯的话，各种哭笑不得的事情可能都会发生。周一老王交代完了之后，到了周四的时候再去问老李：“老李，那个报告你们写完了吧？怎么还不交过来呢？”“啊？对不起，实在是对不起，老王，这两天我太太生病了，我女儿又早恋……”这时候，如果你是老王，你会怎么想？你该怪谁呢？
在一个团队中，除了团队负责人要紧盯之外，还要发挥大家的集体力量，让大家互相监督。这种监督可以非常简单，只要让大家能够互相看见对方在工作就行了。
在当今社会，每个人上班的时候几乎都是坐在那里盯着自己的电脑，所以大部分公司的格局都是一个个小格子，把人与人隔离开来，形成一个个独立的空间。这种独立的空间，使得大家有一种在某种程度上自主但又在集体中的感觉。
即便如此，隔间的高度最好不要太高，要恰当地处理自主和集体的关系。隔间的高度应该等同于一个人坐在那里时他眉毛的高度。这样，大家在一起办公，坐在隔间的同事只要稍微抬头就可以看到全部同事的工作状态，稍微低头就可以拥有一个相对私密的空间，所以这个高度相对比较理想。
另外，隔间与隔间之间的板材最好选用透明的，但在上面可以做些装饰。这样既可以让大家感觉到我们是一体的，同时又提醒一下那些工作有些偷懒的同事：你的所作所为大家都在看着呢。
有的公司喜欢搞一大堆的小房间。一般来说，小房间越多，团队之间的沟通就越困难，大家的心理距离就越来越大。对大多数公司来说，总经理和副总经理以下的主管应该尽量不要让他们坐在小隔间里，因为这种形式将拉开他们与工作团队的之间的距离，增加的只是隔间里的人的高高在上的优越感。
对一个团队来说，不管采用何种方式，最终就是要让团队的每一个成员在团队力量的驱使下，不由自主地克服他们各自无法克服的缺点，完成一个个看似不可能完成的任务，这就是一个成功的团队。
4．合适的人际关系
“简单”，就是这个文化没有很多复杂的人事关系在里面，人和人之间的关系非常简单，我想说什么就直说好了，大家想做什么就直接去做好了，不需要顾及很多的东西。“可依赖”，就是可信任、可托付。作为团队，人和人之间有很好的信任感，把一件事交给这个人，这个人说“好，我来做”，那我们就放心交给他去做，做出来的东西就是好的、有需求的。有这样一个团队，效率就会很高，大家也会很喜欢。
——李彦宏
前面几节都反复地提到了团队的负责人，在一个公司里，从董事长、总经理、部门经理、项目经理都可以算作是一个团队负责人。对团队来说，这些人的作用举足轻重，他们的性格、管理风格直接关系到团队的气质、人际关系和战斗力。
按照管理学的说法，公司的领导风格基本上有两种：一种是比较严厉的，领导一天到晚，从周一到周五，从开会到执行任务，基本上处处强调的都是工作；另一种恰好相反，比较注意强调人际关系，公司领导能够和员工打成一片，以人为本，擅长人事。
这两种风格哪种更好一些呢？从实践上来看，在那些成功的企业家中，国内外这两种风格的企业管理者都有；在那些失败的企业家中，这两种风格的管理者同样也都存在。因此，这两种风格并无优劣之分，只看适合与否。
在西方管理学理论中有两个理论：X理论与Y理论。X理论被称为工作导向，即团队要以工作和任务本身为导向；Y理论则是人际关系导向，即团队要以人为主，重在建立人际关系的导向。可见，工作导向的重点是关心工作绩效；人际关系导向的重点是关心人的存在。但不管是什么导向，进行到一定程度后统统都是折中的，两者之间的界限并不特别明晰。
我国通信设备制造行业有两家国际性企业，华为和中兴，两家公司的领导人任正非和侯为贵的性格对比十分鲜明。
曾经在华为和中兴都工作过的一位人士这样描述他所认识的侯为贵和任正非：“我初次接触侯总的时候就感觉他像国营企业的厂长，一个老工程师的感觉，对人比较慈善和友善，他比较强调人性化的一面。而华为完全按照军事化的方式管理人，而任老板做事情都是按照军人的方法，赏罚比较清晰，他认为好的事情他就会很快去做，这使华为员工之间竞争很激烈。”
总的来说，作为工程师，侯为贵一般都比较强调沟通，比较宽容，强调经验，而作为军人的任正非则更强调服从，强调对人的主观控制和统一性。侯为贵为人处世谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知人善任、宽容、正直、重情、执着、善于倾听、好学不倦等，相信物质与精神同等重要，强调中庸和平衡；而任正非为人处世则爱憎分明、强势、我行我素、严格而果断、结果导向等，强调纪律、规范。
这些性格反映到经营管理中就是：侯为贵善于授权，每个事业部经理都拥有相当大的权力，中兴的近20个高级经理在过去一二十年中保持了相对稳定；在中兴，尽管侯为贵的权威地位不容置疑，但具体的管理更加依靠各个高级经理和三、四层经理。侯为贵主要通过身体力行和每年两次的经营会议及数次高级管理干部研讨班、管理干部学习班上的讲话来传播其思想，影响人们的行为；侯为贵很少制定战略，也几乎从来就没有下定决心去推行一套全面适用的规章制度，而是更喜欢权变。在下命令执行之前，中兴允许沟通和商量，即便侯为贵本人，也并不刻意将自己的想法加在全公司的头上；中兴的执行力不如华为，但是，一旦公司面临困难时，来自基层的力量又使公司能够无往不胜。
从总体上来说，侯为贵是一个典型的东方企业家，更接近于Y理论中的企业领导者，而任正非则更接近与X理论中的企业领导者。而两家公司的差异实际上就是侯为贵和任正非的差异，但尽管他俩风格截然不同，但并不妨碍他们各自的巨大成功。
由此可见，以工作为导向和以人为导向，这两条路线很难说孰优孰劣，我们可以根据自己企业所处的行业、团队负责人性格、员工素质以及他们的教育背景来决定选择哪条路线。
一般来说，高科技行业竞争比较激烈，对服务质量要求较高，同时员工的素质也比较高，在这种行业的公司里，就需要先从人的工作抓起；而制造业、餐饮酒店等行业，工作可以量化，技术含量不是很高，流程也比较规范，当市场竞争有序进行的时候，这类行业的公司就可以先从工作本身抓起。
5．持续的激励方式
兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
——余世维
在各种经济资源中，最宝贵的就是人，因为这种资源具有无量无边的潜能。但在一个团队中，要想使这种资源的潜能发挥出来，必须依靠团队激励的作用。只有采取了有效的团队激励方式，才能使员工自动自发地去工作，不断地提高公司的经营业绩。
在实际工作中，团队激励有多种形式：物质激励、精神激励、言语激励、人性化激励等。物质性激励与钱有关，如薪水、奖金、分红、股权、保险、退休金等；非物质性激励主要包括教育培训、工作环境、研究氛围、分权等。有些非物质性激励也体现在日常工作激励中，二者并不矛盾。这些激励手段可以使员工充分发挥自主性、创造性，自动自发地作为一个战斗集体来开展工作。
作为对纪律要求最严格的团队——军队，历来不缺乏团队激励的高手。
战国初期，魏国在魏文侯、魏武侯的领导下成为天下的霸主，多次联合赵国、韩国这两个原三晋国家开疆拓土，在它们的对手中，秦国最惨，失去了整个河西之地。
面对胜利，魏文侯、魏武侯采纳河西郡守吴起礼赏不倦的策略，多次举行盛大的庆功宴会。在宴会上，使立上功者坐前排，使用金、银、铜等贵重餐具，猪、牛、羊三牲皆全；立次功者坐中排，贵重餐具适当减少；无功者坐后排，不得用贵重餐具。宴会结束后，还要在大门外论功赏赐有功者的父母妻子家属。对死难将士家属，每年都派使者慰问，赏赐他们的父母，以示不忘。此法一连实行了多年。
公元前389年，为争夺河西之地，秦国举行倾国总动员，调集50万大军，准备进攻东进道路上的重要城邑阴晋。秦军在阴晋城外布下营垒，兵锋直指魏国西河郡守吴起所率领的魏国河西军。
面对危急的形势，经过魏武侯和吴起多年激励的魏军，立即有数万士兵不待命令自行穿戴甲胄，要求作战。面对这次秦军大规模进攻，吴起请魏武侯派5万名没有立过功的人为步兵，由自己率领反击秦军。武侯同意，并加派战车500乘、骑兵3000人。作战前一天，吴起向三军发布命令说：诸吏士都应当跟我一起去同敌作战，无论车兵、骑兵和步兵，“若车不得车，骑不得骑，徒不得徒，虽破军皆无功”（《吴子·励士》）。然后，吴起率领魏军在阴晋向秦军发起反击。这一天，魏军人虽少，却个个奋勇杀敌，以一当十。魏军经反复冲杀，将50万秦军打得大败，取得了辉煌战果。
可以想象，这次战争中魏军将士们的心情。这些从来没有立过功的士兵，经过魏武侯和吴起连续多年的“刺激”，心中的渴望——对获得名誉、地位的渴望已经到了不可遏制的地步。这时候的秦军在这些魏军的眼里，就是宴会上国君的笑脸、贵重的餐具和精美的食品，以及邻里乡亲们的夸赞和羡慕。胜负在这一刻早就定下了。
我们都知道人力资源是一种最宝贵的资源，但在公司中，现状却是这种资源完全没有被开发出来。一般人上班，只出七分力气就觉得对得起老板付的薪水了；能不能出八分力气，要看老板是怎么激励员工的；能否出九分力气，要看有没有可观的奖金和红利；出十分力气，除非把思想工作做到极致水平，否则几乎是不可能的。
要激励员工，对团队负责人来说，就不能只坐在办公室里，整天高高在上，而是要深入员工中去，每天在员工中走一圈，给他们打打气，激发激发他们的工作热情。没有这种“见面激励”，即便员工们的福利很高，他们也不会努力工作，更不可能将力气提升到九分了。在很多员工素质很高的公司里，团队业绩很差，其原因并不在于他们的员工能力不够，而是公司的领导没有好好激励他们，使得他们缺乏工作热情。
团队激励有以下几个基本的步骤。
步骤一：肯定团队员工的作为或贡献
许多团队负责人认为员工所做的事情是应该的，并经常对他们的想法、汇报进行批评。这是一种让员工很沮丧的行为，他的工作积极性将因此大大降低。作为团队的领导，应该先肯定员工的行为，使他们的心态处于一种积极状态。即便真的对某个员工的工作有意见，也可以留在后面去说。