管理下级的妙处在于让不同类型的人才扮演不同的角色，而不是让所有的人共有一张脸谱。各司其职、各循其道是非常重要的。各人有各人应该做的事，彼此负起责任，才能建立起相互协作、和谐互助的关系，也才能发挥出各自不同的作用，否则，三个臭皮匠是凑不成一个诸葛亮的。
1.任人唯才，方能服众
使用下属，首先就是要去了解他的特点。十个下属十个样，有的工作起来干净利落，有的则谨慎小心；有的擅长处理人际关系，有的人却喜欢独自埋首在统计资料里默默工作。
对于但求速度、做事马虎的部属，做领导的若要求他事事精确，毫无差错，几乎是不可能的，对于这种做事态度的部属，能要求他既迅速又准确吗？可是，许多领导明知这个事实，却仍性情急躁地要求他们达到不可能有的工作效率。
各公司的人事考核表上，都印上很多有关处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分者才称得上是一位优秀的管理人员。于是，有颇多的领导就死守着这些评估项目，作为人事考核的依据。世上真有万能的管理者吗？其实所谓一切满分者，不过是上司高估了他，给予他的过高评价。
假如要让工作的准确度更高，那么必须花费许多时间增加磋商的次数，而不得不放弃速度的要求。有些下属力求快速而省去许多磋商，没有发生问题，只是纯属侥幸，或是因为他有丰富的经验和高超的技能。有些上级领导往往不加考虑，仅依据一张人事考核表，就凭着自己的主观意识而对部下妄下断言。
简言之，在人事考核表上观察一个人的工作情形，合计各项评估的分数，这是没有多大意义的。领导应该实际观察，给予下属适当的工作，再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、成果，如此才可以真正测出下属的潜能。也惟有如此，领导者才能灵活、成功地运用他的下属，促使业务蒸蒸日上。
对下属有了明确的认识之后，才能妥善地分配工作。一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快速的下级，然后再由那些做事谨慎的下级加以审核；相反地，若有充裕的工作时间，就可以给谨慎型的下属去做，以求尽善尽美。若下属都属于快速型的，那么就要尽可能选出办事较谨慎的，将他们训练成谨慎型的下级。只要肯花时间，必然可以做得到。
2.明察你的下属
从前有一户人家，家里的桐树枯了，邻人就对他说：“枯干的桐树，很不吉利”。主人于是将树砍下，谁知邻人又说：“你那棵树砍下反正没有用，不如给我当柴烧吧！”主人这下才恍然大悟。
像这种喜欢用策略的人，古今中外屡见不鲜。而在企业界，更是为数不少，他们通常是以圆滑的说话技巧，来做蒙骗的工作，而实际上的行为，却往往不是那么一回事，将这种人称之为巧言令色之徒，实不为过。
这些人，通常在事情面临无法交待的局面时，会将一切的责任推卸给他人，而极力为自己辩解。例如，他会说：“我四处奔波，像计划书的订下、延长期限、价钱交涉、付款日期等各方面，我都尽了最大的努力，但对方很难应付。”
有些上司习惯于做好好先生，听了这些话后，会不加分析、不加调查，信以为真地说：“哦，是吗？那真是辛苦你了。”像这样的上司，就成了一个被蒙骗的愚者了。
为避免被下级愚弄，作为领导要时时注意到下列几点：
第一，不要轻易相信下属的话，感受其言语蒙骗，而是要深入调查，确切了解事情的真相。
第二，反复思索部属的话，找出不合理、错误或漏洞的地方，并加以质问。
第三，调查行动。部属是否言行一致，只要一经调查，很快就会知道。
惟此，才能真正看清你的部属。
3.领导就要冷静无私
在生活中，每个人都希望既发展事业又维护完美的亲情，成功的企业家也不例外，但是严酷的现实生活往往与人们唱对台戏，总是在关键时刻摆出一道道难题让人们选择，要想发展事业，就要舍弃一定的亲情；要维持亲情就要牺牲事业。
中国早就有“忠孝不能两全”的说法。国际商用机器公司总裁小托马斯在选择接班人时就遇到了这个难题。老托马斯为使自己开始的事业后继有人，不但培养了小托马斯，而且在晚年，更加重视对小儿子迪克的培养，希望有朝一日迪克也能走上的最高管理岗位。
1963年，小托马斯准备实现父亲的遗愿，着手安排迪克接班。首先他征得迪克的同意把他从国外调回公司总部担任总裁，以使迪克在工作中树立威信，为他接替自己担任公司最高领导职位铺路。
当时公司正在开发新的IBM360型电脑系统，开发新的电脑系统意味着公司将进入巅峰时期。为了培养迪克接班，小托马斯安排迪克与一直主管开发这一新产品的副总裁利尔森主持工程和制造工作。结果由于迪克自身的原因，加之市场的激烈竞争和公司内部人员因素，迪克败下阵来。
通过这次实际考验，小托马斯认识到选择迪克接自己的班可能影响的发展；如果不让迪克接班，就要选择家族之外的人掌管的管理，这意味着沃尔森家族对管理的结束。对小托马斯来说，面对这样的选择是非常痛苦的事情。
但是，考虑到激烈竞争的市场，考虑到父亲亲手创办、又经自己发展壮大的的前途，小托马斯毅然舍弃了让弟弟接班的决定，改由利尔森担任总裁，后来又让利尔森接替了董事长的职位。在利尔森及其接班人的领导下，公司在世界电脑制造业强手如林的竞争中一直站在最前列，公司实力得到惊人的发展壮大。
在用人方面，人情是个极大的困扰。在传统家长式的统治中，总是先讲人情，把自己的亲戚亲信放在最显赫的地位，这样的用人方式，可以说是只有情没有理。
现代的企业领导者在用人时，绝不能把人情放在第一位。领导者如果不分场合，随意施予自己的人情，即使是出于一片好意，也会带来不良的后果。领导者如果一味地讲人情，迁就自己的亲戚亲信，该处罚的，狠不下心来，该淘汰的，又拉不下脸来，这实际上是一种极为有害的“好人之仁”，容易造成赏罚不明，使下级只重关系而不重贡献，这不仅会使领导者威信全失，而且还给整个部门造成损失。
当然，任何事情都要一分为二地看待。人毕竟是感情动物，完全不讲人情是不行的。关键是要摆平“情”和“理”的位置，先有“理”才能有“情”。人情只有运用得恰到好处，才能发挥其效用。人情用在工作努力、有贡献的人身上是一种爱护和精神鼓励，会产生巨大的精神动力。经验已经证明，用微笑去鼓励远比严厉苛责对一个人的影响更大。在这种情况下，领导运用人情，可以说是感情投资，可以换取更大的精神生产力，从而创造更多的财富。
但是，如果人情用在不用心、不努力，作风懒散、吊儿郎当的人身上，不但是一种浪费，而且极其有害，这会使他更加没有责任感，更容易偷懒。对于这样的下级，只有不客气地提出警告，施加压力或是干脆淘汰，才能减少损失。这样做，并不是让领导者做冷酷无情的人，人可以有情，而市场是无情的。只有用市场要求的标准要求下级，才是用人的上上之策。
4.用人不疑，疑人不用
人才的需要是多层次的，除了物质上丰裕的供给外，如能满足他们对于信任和信赖这样感情上的需要，人才就可以发挥出创造性的作用，做出重大的贡献。
刘邦是个善用人才的君主，他的善用人才在任用大将陈平这件事上得到了充分显示。刘邦坚持自己的用人原则，刘邦的将领们再也不敢议论陈平了，而陈平辅佐刘邦，忠心耿耿，尽责尽职，为刘邦打天下立下了汗马功劳。陈平到汉营不久，就使出离间计使项羽赶走他的重要谋臣范增，帮刘邦除了心头大患，为以后的胜利铺平了道路。
企业在任用人才时要充分信任，要相信他们对事业的忠诚，放手让他们工作，使其敢于负责，大胆工作。
首先，领导者对下级必须了解，清楚下级的历史和各种现实表现。既知思想觉悟水平，又知实际工作能力，这是信任的前提条件。
其次，领导者给下级任命什么职务，就应授予相应的权力，使部属的职责权力统一起来，有职又有权。凡是下级职权内的事，不随便干涉。有的领导名义上授权，实际上包办代替，越权指挥，对下级表现出不信任，这些都会挫伤他们的自尊心和积极性。
再次，当下级做出成绩时，要及时给予鼓励和表扬；当他们在工作中遇到困难和阻力时，要给予坚决支持和有力帮助；当他们在工作中出了差错时，领导要把责任承担起来，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进；当他们在改革创新中受到保守势力责难时，领导要挺身而出，为他们撑腰作主，鼓励他们坚持到底。如果领导对下级处处设防，半信半疑，便会损害事业的发展。
当然，领导用人是建立在知人的基础上，不了解的人，就不能轻易任用，这就是疑人不用。
5.与下级交心要适度
中国人常说：“害人之心不可有，防人之心不可无。”并非毫无道理，做人尤其是做领导，不可无防人之心。
刘经理在这方面有过沉痛的教训。数年之前，公司提拔了一位副经理，给他作助手。这位新来的副经理在原来的岗位曾创下了不菲的业绩，刘经理是个爱才的人，便对他另眼相看，那副经理对他很热情。时间一长，两人几乎成了推心置腹的朋友。刘经理什么都不瞒他，甚至连自己和某位领导之间的龃龉也和盘托出。
后来他渐渐感到，这位领导与自己的矛盾日益加深，关系越来越僵，甚至时常当面出语顶撞，最后发展到双双恶语相对，大闹了一场。事后，两人都受了处分，并被调离了领导岗位。
这位领导和刘经理的矛盾本是因为工作而起，既不当领导了，矛盾就少了许多。日子一长，两人渐渐消除旧怨，重新搭话，刘经理意外地发现这位领导当初对他敌意陡增、态度突变，全是因为副经理在中间传话。他把刘经理批评这位领导的话一五一十地告诉了领导，还附带说了许多批评刘经理的话。
刘经理如梦初醒，大喊上当，愤愤然去找那位已经扶正的原副经理。副经理道：“我既没有造谣，也没有诽谤。我是人，总有表达我自己观点的权力吧？你可以想想，我在你面前是否说过该领导的坏话？如果没有，那就不是挑拨离间。”刘经理哑然。
痛定思痛，刘经理发现自己犯了无防人之心的错误。当你在领导岗位上时，别人对你总有几分敬意。你说话时，别人常会喏喏连声，但千万不能就此认为别人和你的想法就是一致的。尤其是不该让下属知道的事，即使关系相当好，也决不能透露。
如果有怨气，宁可找一个不相干的朋友去诉说。在这方面存一点防人之心，是无论如何也不算过份的。
刘经理在出了那件事之后曾经有一段时间一走进办公室就感到不自在，总觉得别人都可能在背后说自己的坏话，以致无法专心工作。为此，他又认真作了一次反省。认识到自己心胸过于狭窄，从一个极端走到了另一个极端。他想：怪不得领导听了副经理的话要和我反目，我这不也变得疑神疑鬼了吗？
刘经理真是明智。作为领导，无论遇到什么事，要紧的是吸取教训、以戒未来，不可“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，成为杯弓蛇影的懦夫。
所谓“防”，就是不说不利于领导与领导之间、领导与下属之间、下属与下属之间团结的话。有防人之心并等于对人一概存有猜忌、情疑之心，这样的领导会失去下属的信任。信任总是相互的，你不相信别人，别人也不会相信你。
6.绵里藏针是制胜之道
你可以赢得一场战争，但未必能赢得真正的和平；你可以压服你的下属，但未必能赢得他的一片真心。你伤害过谁也许早就忘了，可是被你伤害的人却永远不会把你忘记。
绵里藏针，一举两得，致胜之道也。
据说，查利斯·施瓦布有天中午从自己的一个钢厂走过，看到有几个下属正在车间里高谈阔论，一边还抽着烟，正好那块“严禁吸烟”的大招牌就在他们的头顶上，施瓦布怎么处理的呢？是指着那块牌子对他们说：“难道你们都是文盲吗？”这也许是不少领导的作法，但施瓦布却没有这样做，否则，卡耐基也不会给他年薪100万美元了。他朝那几个下属走过去，友好地递给每人一支雪茄，然后说：“伙计们，如果你们能到外面抽掉这些雪茄，我将十分感激。”那些下属怎么想呢？他们立刻就知道自己违反了纪律，一个个把烟头掐灭；同时对施瓦布先生尊重有加，因为他没有简单地斥责他们。在纠正他们错误的同时，并没有伤害他们的自尊。这样的领导，谁还愿意与他作对呢？
这是卡耐基善用人才的杰作，用对了一个施瓦布，就为自己的经营开辟了一个广阔和空间。
华纳梅克先生是费城一家大商店的经理。一次他到商店去巡视，看到有一位顾客在柜台前站了许久却没有一个店员去为她服务，那些店员都挤在柜台的一个角落里聊天，他们又说又笑，全然没有理会那位顾客。华纳梅克看到这种情况后，没有大声责骂店员们没长眼睛，而是找到了当时的领班，一声不吭地让领班把顾客要买的东西交给店员去包扎，然后离开了商店。
故事似乎并没有完，但你应该能猜到领班最后的下场会是什么无疑，他最后被开除了。为什么华纳梅克先生没有当众发怒呢？因为他在提醒领班犯了错误的同时，使他保住了面子，这就是绵里藏针。领导要求下属把自己的工作做得更好，同时也要给下属一个面子。在教育下属的同时又能给他面子，能做到这一点的领导无疑高明之极。
7.不要做“武大郎”
美国的钢铁大王卡耐基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”
卡耐基之所以成为钢铁大王。并非由于本人有什么不起的能力，而是因为敢用比自己强的人。他曾说：“把我的厂房、机器、资金全部拿走，只要留下我的人，四年以后又是个钢铁大王”，这句话，已成为世人皆知的名言。
贝尔是电话的发明人，还是美国当代著名大公司贝尔电话电脑公司的创始人，贝尔的成功也在于敢用比自己强的人。他深知自己在经营管理方面并非强手。1897年7月1日，他聘请西奥多·维尔出任贝尔公司的总经理。维尔的经营管理是非常出色的。维尔主张，要达到自己的目标，必须争取群众，公司能否稳定发展，关键在接班人和领导层的素质上。他把精力放在对手下人的训练和培养上，只在制定战略决策时才插手，其他的就放手让别人去干。他心胸宽广，从不计较个人的名利，对反对过他的人，也总是宽厚相待，不摆架子，总能认真地听取别人的意见，与手下人共商，鼓励他们提出不同意见。在维尔的出色领导下，贝尔公司起死回生，击败西部联合公司的进攻，资本由1878年的85万美元变为1885年的6000万美元。如果不用维尔这样的强手，贝尔公司的命运也许就是另一种情况了。
还有一种领导，生怕下级比自己强，超过自己，威胁自己，并采取一切手段压制别人抬高自己，把自己看作是“小人国”中的巨人。英国历史学家帕金森的《官场病》一书对此有很深的揭露和讽刺。西方的“小人国”，大体类似于中国的“武大郎开店”。
8.关注那些默默无闻的人
每一个单位都需要一些幕后英雄，他们了解自己的工作，并且不求引人注目而能默默地工作，他们值得信任。
但通常情况下，这些幕后英雄的功劳往往被那些喜欢制造事端、夸夸其谈者所占有。这样，领导者往往会专门注意那些叫得最响的人，并帮助他们解决问题，这样就使得他们越发放肆。领导者自己也没有时间去注意那些优秀的工作者，从而忽视了他们。
大多数人并不在意自己所付出的辛勤劳动，但他们确实在乎自己付出的努力是否得到承认。如果他们努力一番却无人知晓，这会使他们在心理上受不了，觉得是在受人利用，遭人剥削，因而感到灰心丧气。当这种情形发生时，他们只得采取不再卖力或进行一些消极怠工的活动以示反抗。
每个人都希望别人能看到自己所干出的事情被认可。寻找幕后英雄，鼓励和奖励为事情做出贡献的人，最容易使领导获得人心。我们往往太容易忽视那些忠实可靠的人了，而他们却是使一个企业超产的功臣。
幕后英雄有以下几个特点：在压力之下仍能工作出色；能够按时完成高质量的工作；愿意在集体需要时再做一次努力。他们默默无闻，为人谦逊，除了出色完成工作外，他们别无他求；当领导不在时能够照样很好地工作，令人放心；他提供的答案多于提出的问题，他经常有所创新，经常帮助同僚，使之将工作做得更好。
激励那些埋头实干者的方法是对他们工作表现出真诚的兴趣。不仅仅是把他们当作下级，而且要视之为与你同等的人。作为上级，要听他们讲述自己的希望与担心，喜爱和憎恶，欢乐与苦恼，要有足够的耐心，并时时准备帮助他们解决问题，在他们产生自我否定的心理时，应重新唤起他们的自信心。应该记住，那些幕后踏实工作的下级才是你的心腹干将和可靠助手。