1.360 度绩效评估
360度绩效评估又称“全方位评估”，是指通过员工自己、直接上级、直接部属、同级别同事及处于受评者工作链条上游的供应商或者下游的客户等全方位的各个角度，来了解和管理受评者工作绩效的一种工具。360度绩效评估工具的优势在于：①受评者可以获得来自多层面的人员对自己的评估意见，全面客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制订工作绩效改善计划、个人职业生涯及能力发展规划的参考。②受评者获得的评估信息因为是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，降低了评估结果的片面性和主观度，更容易被受评者所接受。③评估过程有助于促进组织各个层级成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，避免唯上不良风气的形成和蔓延。④通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足，并能以此为据设定企业的学习中心，促进组织的变革与发展。
但其在应用过程中也存在以下问题：①由于其涉及受评者所接触到的多个层面的人员，尤其是涉及企业外部人员，如供应商、客户等，因此评估信息的搜集是一项非常繁重和复杂的工作，不仅企业内部各个层面人员要投入进去，还需要企业外部人员的配合，操作成本很高。②由于其仅仅关注到了各个不同层面的评估人，但并未提出相应评估指标和标准体系的设置方法，更未关注到企业的战略目标层面，因此企业做评估时在该方面无明确的参考依据，也无法与企业长远发展战略相结合。③由于评估的进行是以人为单位，而非评估小组，因此评估人的认识能力及自己内心固有的评估标准，或者与受评者利益相关的评估人的私心均会对评估结果产生直接的影响，主观性相对较高。
2.关键绩效指标（KPI）
KPI是指一系列集中在企业绩效方面的评价指标，这些指标对企业当前的发展和未来的成功起到关键作用，具有重要意义。设立KPI的价值在于使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题，并采取能够提高绩效水平的改进措施。关键绩效指标具有以下特点：①KPI来源于对企业总体战略目标的分解，其内容取决于企业战略目标，是对企业战略目标的分解和细化，并随着企业战略的改变而改变。②KPI是对绩效构成中可控部分的衡量，应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面影响。③KPI是对重点经营活动的衡量，即对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量，而不是对所有操作过程的反映。④KPI不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识，是组织上下共同认同的。
关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。设立KPI管理目标最有效技巧是SMART法则：Specific，目标一定要确定不能够模糊；Measurable，目标的可度量性；Attainable，制定的目标一定是可以度量的，目标的可实现性；Rrealistic，一切努力都是为了一个结果；Time-based，目标是有时效性的，即一个目标只有在一定的时间段内才有意义。
KPI绩效管理的精髓是20/80原则的活用，抓大放小。那么员工的考核指标该定多高？目标值=基准值 勉强值。考核指标不易量化的职位如何考核？掌握5个关键词（QCDMS），Quality（品质）、Cost（成本）、Delivery（交期）、Morale（士气）、Safety（安全），任何职位的考核不再是难题。员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？沟通的艺术。绩效考核指标与员工收入该如何挂钩？工资的大部分与绩效考核挂钩。
3.平衡计分卡
平衡计分卡（BSC）是通过财务、客户、内部流程、学习与发展等四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进，以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。平衡计分卡的特点是始终把战略和远景放在其变化和管理过程中的核心地位。平衡计分卡以平衡为诉求：①财务指标和非财务指标的平衡。②长期目标和短期目标的平衡。③结果性指标与动因性指标之间的平衡。④内部群体和外部群体的平衡。⑤领先指标与滞后指标之间的平衡。
平衡记分卡与关键绩效指标可谓异曲同工，简单来说，BSC就是对KPI的分类方法，但它把KPI分成了四类，确保涵盖了企业发展战略目标的几个重要层面，甚至反过来指导企业在确立战略目标时，不能忽视内部运营以及团队的成长等驱动企业发展的无形性内因。因此平衡计分卡有效改变了以往企业单纯以经营业绩或财务性指标为主要关注对象的管理模式，更全面也更加深入地关注到了企业持续健康发展层面的管理业绩，它的最根本目标是实现战略规划，即使在绩效管理方面，也是以组织绩效为前提，员工绩效管理只是其功能的延伸。对于战略不够明晰或是正处于为生存打拼阶段的中小企业来讲，实施平衡记分卡是非常困难的事情。
4.经济附加值（Economic Value Added）
经济附加值又称经济利润、经济增加值，是一定时期的企业税后营业净利润与投入资本的资金成本的差额。经济附加值是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额，其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。从数学角度说EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA是对真正“经济”利润的评价，或者说是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。如果EVA的值为正，则表明公司获得的收益高于为获得此项收益而投入的资本成本，即公司为股东创造了新价值；相反，如果EVA的值为负，则表明股东的财富在减少。
经济附加值（EVA）和会计利润有很大的不同。经济附加值（EVA）是公司扣除了包括股权在内的所有资本成本之后的沉淀利润，而会计利润没有扣除资本成本。股权资本是有成本的，持股人投资A公司的同时也就放弃了该资本投资其他公司的机会。投资者如果投资与A公司相同风险的其他公司，所应得到的回报就是A公司的股权资本成本。股权资本成本是机会成本，而非会计成本。
经济附加值（EVA）的计算公式：EVA=税后净营业利润-（加权平均资本成本×投资资本总额），其中税后净营业利润=营业利润 财务费用 投资收益-EVA税收调整；或者税后净营业利润=销售额-营运费用-税收；或者：税后净营业利润=营运收入×（1-所得税率）。经过拓展后可有公式：税后净营业利润=息税前利润×（1-所得税率） 递延税款的增加。EVA税收调整=利润表上所得税 税率×（财务费用 营业外支出-营业外收入）。加权平均资本成本=债务资本成本率×（债务资本市值/总市值）×（1-税率） 股本资本成本率×股本资本市值/总市值。