责权一致，消灭责任价值曲线中的借口区
春秋时期，中山国的相国乐池奉命带领百驾车马出使赵国。为了管好队伍，他在门客中找了个很能干的人来领队。走到半路，车队乱了方寸。乐池责怪那个门客：“我认为你是个有才能的人，所以叫你来领队。为什么会弄得半路就乱了阵脚？”那门客回答说：“我是您的下等门客。您给了我领队的责任，却没有授予我权利，出现失误为什么要责怪我呢？”
门客很能干，带路责任很大，乐池却没有给予他处理问题的权利。从权责价值曲线图可以看出，只要权责不对等就会产生借口区。有责无权不仅束缚管理人员的积极性和主动性，而且使责任制度形同虚设，最后无法完成任务；有权无责必然助长瞎指挥、滥用权力和官僚主义。只有既有权利也有责任，权利大小赋予责任大小，权责对等才能消灭工作中的借口，消灭价值曲线的借口区间。
英国王子查尔斯曾经说过：这个世界上有许多你不得不去做的事，这就是责任。“责任”是最为关键的理念和价值观。责任是岗位存在的唯一理由，它以责任配置其所需要的权和利，实现责、权的合理配置。责任岗位制管理要求明确规定各种工作岗位的职能及其责任并予严格的管理，明确保证各项业务活动能有秩序地进行。
由于岗位职能及责任不明确，部门内部产生了对权力的争夺和对责任的推诿，借口往往就来源于此。
某纺织厂女工组长晚上管理纺织女工在车间进行工作，整个工作井井有条，总经理晚上临时过来看看员工的工作情况，发现晚上值班的机修工在睡觉。因此，总经理对女工值班组长进行了批评，认为她没有尽到自己的责任。但是该组长不服气，感觉很委屈，于是有了不负责的理由：机修工的工作并不是由她来管理而是电工班长管理。
由于权责不明，组长对自己的权责认知产生了偏差，被总经理批评时有了各种理由。这种权责认知偏差带来的后果还往往体现在问题的处理上。当问题事件发生时，一些部门不能及时反应，而是在分析事件是否属于自己的职权范围，要不要承担相应责任，出了问题要向谁汇报，如何免责等问题，继而相互推诿责任，必然导致办事效率的低下。
为明确权责，企业组织里每一个部门、职务或岗位，都必须接受三个问题的考问：一是“它”是否承担责任；二是“它”承担什么责任；三是“它”承担责任的成果，对于企业组织是否有价值。这是三个连续的、缺一不可的问题，也是构建企业组织内部责任系统的三个原则：即部门和岗位因责任而出现，部门和岗位责任必须清晰和明确，部门和岗位责任必须被“责任能力”有效地承担起来。中间任何一个问题的缺失或者含糊，都可能造成企业组织出现不承担责任的“无效的部门、职务或岗位”。
岗位的设置是为了为企业贡献其能力解决企业的运营问题，作为其真实的存在，其岗位责任应包括以下几个方面：风险控制的责任，费用控制的责任，指导监督的责任，内外部卸掉的责任，法律责任，对结果负责。一旦某些员工不能“在其位谋其职”，必将给企业带来可怕的后果。
中国某地方日报曾有一则《门卫看丢了门，并非骗术高》的新闻报道：
临近中午时分，某某集团公司一家属区门卫接待了一伙人，称集团领导让把门刷新一下，派他们来把门拆回去刷，于是不慌不忙地当众把门拆下拉走了。等到下午门卫一问集团领导，才知根本没此事，原来是上了一群骗子的当。
在这个“看大门竟把门给看丢了”的荒诞事件中，有这样几个关键问题：门卫的责任究竟是什么？谁对大门承担“维护”责任？谁对大门承担“处置”（固定资产）责任？丢失了大门的责任人是谁？从这个事件的发生看，在一个责任缺失的企业里，最后的处理结果可能是处罚甚至是开除了结问题。这样的处理结果，显然是“可怕”的处理结果。
但这样的处理，无法保证类似事件的再次发生——事件发生后的处罚，永远是最差的、最无奈的选择，企业真正要做到的，是避免这类事件的发生。因此，把责任转化为意识、潜意识甚至是企业成员人格的一部分，是解决员工无责问题的一个重要途径。
责权一致，具体说来，企业的管理者要倡导和引领“责任”，按照“责任”中核心价值观及相关理念的要求提高责任意识，规范和改进自己的行为，发挥认真负责的榜样作用。同时要大力宣扬企业的“责任意识”，要对员工如何认识和执行“责任管理”进行具体指导和监督，让“责任意识”在企业当中迅速传播和实施，并带领员工在工作中少出意外。
作为员工，要认真学习企业的岗位说明书，了解自己所在的职位应该肩负的职责，不要因为对自己的权责不清，而在决策上越级错位，在执行问题上推诿责任的想象。要明白自己该说什么，该做什么；不该说什么，不该做什么。
任何时期一个健康的团队都要找准责与权的临界点，动态地维持权责平衡，形成权责一致、分工合理、决策科学、执行顺畅、监督有力的企业管理体制。
责、权、力三位一体：消除借口产生的隐患
责权力一体即指组织的管理人员要保持权力、责任与能力的有机统一。做到有其能力，在其位，谋其政，行其权，尽其责，得其利，获其荣。
能够将责权力合为一体的员工能够在工作中准确找准自己的位置，认真负责地工作，没有借口，主动承担起自己的责任，这样的员工是打造执行团队不可缺少的。
作为深圳市中显微电子公司的一员，从走上流水线的第一天起，张春丽就暗暗告诉自己：“要做就做最好的农民工”，从进公司开始，她就给自己定下了这个目标。她非常珍惜自己的工作机会，怀抱着对公司的感激之情，她用最短的时间掌握了流水线岗位的操作技能，脏活累活难活总抢在前头。
在中显公司，张春丽吃苦耐劳、认真负责的工作态度得到了公司领导和同事的认可。四年来后，她接下了全公司上下七百多人的“工资袋”。
刚“上任”时，完全没有做过人事工作的张春丽开始了自己能力的充电。她每天都要加班到凌晨。为了解相关情况，前任主管时常在夜里11时还要被她电话“骚扰”。不久，她编制完善了公司薪酬管理的各项制度，还根据企业运作的要求和外部市场行情，重新建立了适应公司企业运营的薪酬体系，制订了对骨干员工的中长期激励计划。新的薪酬体系既确保了公司整体薪资状况的合理定位，又保证了薪资水平的对外竞争优势，更让员工看到了希望，在该公司当年的职工代表大会上获得一致通过，并在一年的实施中取得了明显的成效。
连续3年，张春丽都被评为公司“优秀员工”。2008年，被授予广东省优秀农民工荣誉称号。2009年，又成为“全国五一劳动奖章”获得者。
张春丽如果不能提升自在流水线岗位的操作技能，就会出现为工作无效率，甚至出问题找借口的现象。如果不能及时提升自己的能力适应“工资袋”的工作岗位，就会出现薪酬无序找借口的局面。只有有责有权有能力——责权力一体，才能避免借口产生，高效地回应问题，找出解决问题的办法。也正是责权力一体，她才能成为优秀员工的典范。
贯彻“责权力相结合”的原则，要求做到：
1．责权力三位一体，即责任、权力、能力均统一于责任承担者一体，有能力承担责任的责任者，也是权力的拥有者。
2．责权力对等，承担的责任和权力、能力要对等，使成员能够有责有权有能力，克服有责无权或有权无责或权与能力不匹配的责权力脱节状况。
3．责权力明晰化，使成员知道具体的责任内容、权力范围和相对应责任所具备的能力。 因此，作为管理者，首先应该做好责、权、力的合理配置。责、权、力的配置是否相宜，应在运作当中不断进行调整。在责、权、力三者的排序上组织者应该采用以力定权、以权定责。确认责任采用的多是枚举法，即罗列出某个岗必须拥有的能力和应完成的事项对应的权力；在能力明确的前提下，确定应该承担的责任再赋予责任主体履行责任的权力，制定相关方面的规定。
林伟雄是伟雄集团的老板。有一次一位副总经理找林伟雄谈心，吞吞吐吐地半天云遮雾罩，林伟雄好不容易才理解过来：“你的意思是不是现在承担的责任太大而权力又小，不好处理问题？”这次谈话让林伟雄思考，“公司夫妻店”不能“二人说了算”，企业必须责权力对等。家族企业的责权力调整问题因此被推向前台。
他很快宣布对企业进行现代企业管理改造，开始推行管理用人上的“放权运动”——放手让别人去干，自己任董事长，抓大的决策；实行“科层制人力资源管理体制”，按照个人能力进行选聘和改聘；公司的日常工作由副总经理决策，部门的日常事务由部门主任说了算，就连某一个工位的管理也责任到人；建立普通员工考核方案……
渐渐地，林伟雄发现企业“无为而治”运转良好，不仅形成了全员负责，调动了全员智慧，而且实践证明，很多小问题小毛病被消灭在萌芽状态，自己再也不用扮演忙忙碌碌的“救火英雄”。
就这样，伟雄集团飞速发展，如今已经是一个拥有五大知名品牌、十余家分公司的大型企业集团。
伟雄集团老板虽然是摸着石头过河，但他围绕一定的目标设置机构，明确分工，根据每个成员的能力大小，设置他们在团体中的位置和岗位，并确认该位置应承担的责任、应具备的权力。正是因为公司责权力平衡，伟雄集团才能迅速腾飞。
作为员工，认识到责、权、力三位一体，打造不找借口的执行者，应该注意这些方面：
1．身处不同的岗位，便担负了不同的职责。职责分明，首先要从思想认识上来解决这个问题。只有正确认识自己，认清自己的能力，认清自己的位置，才能认清自己肩负的责任，才能认真履行自己的职责。
2．正确理解权力。权力是与职责相对应的。如何履行好自己的职责就是如何利用好手中的权力。权力的理解不应单纯理解为一种居高临下的、发号施令、要求别人服从的行为，更应拓展为服务、协助、指导性的行为。用好权利的衡量标准就是团结团队中的其他成员、共同提高。这就要求我们在工作中要掌握方式方法，在保证工作质量的基础上，还要团结团队中的其他人，培养出高效率的团队力量。
3．注重自我能力提升。正确行使好自己的权力、履行好自己的职责，这一切都是建立在自己的能力，也就是综合素质上。作为员工，只有不放松对自己的要求，不断地提升自己的综合素质，才能更好地适应责任和权力。
胜任才是硬道理，职责、权力与能力三者之间的合理结合，各级员工的积极性发挥好，团队才能做到高绩效和负责任。
用好木桶定律：弥补个人能力的“短板”
短板就是最短的木板，说法来源于“木桶定律”。木桶定律是指一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。如此看来，一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。
一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。根据这一核心内容，“木桶定律”有三个推论：
只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水；如果这个木桶里有一块木板不够高，木桶里的水就不可能是满的。
比最低木板高的所有木板的高出部分都是没有意义的，高的越多、浪费越大。
要想提高木桶的容量，就应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是唯一的途径。
对这个理论，初听时你或许会怀疑，最长的怎么反而不如最短的？继而就会表示理解和赞同。确实，木桶盛水的多少，起决定性作用的不是最长的木板，而是那块最短的木板，因为水的界面是与最短的木板平齐的。
根据“木桶定律”，作为团队的一员，应该不断充实自己，不做组织的短板；也不应当仅仅在某一方面具有出色的能力，而在另外一方面则十分糟糕，否则就会成为被淘汰者。而那些意识到了这一点的员工，才能不断地提升自己，让自己拥有成就的机会。
大学毕业后，白岩松来到《中国广播报》当记者。1993年，中央电视台推出《东方时空》，白岩松便跑去兼职做策划。制片人见他思维敏捷、语言犀利，便让他试试做主持人。
白岩松不是学播音出身，经常发音不准，读错字。当时，台里规定主持人念错一个字罚50元。有一个月，白岩松被罚光了工资，还倒欠几十块钱。
为了过普通话的难关，白岩松从字典里将一些生僻的字和多音字挑出来，注上拼音，嘴里含一颗石头，练习绕口令……白岩松终于靠自己的勤奋努力，在栏目组站稳了脚跟。两年后，他获得了“金话筒”奖。也就是这一年，白岩松正式调入中央电视台。
劣势决定优势，机敏和语言犀利是白岩松的优势，可普通话不达标则严重影响表达效果，影响他能否在央视立稳脚跟。于是，白岩松刻苦练习普通话，把短板补长，最终脱颖而出，成为央视的一张名嘴。
我们生活在一个瞬息万变的时代，只有像白岩松一样千方百计为了解决自己能力不过关的问题，不断学习新的知识才能适应企业的发展，才能高效执行，不折不扣地落实责任。然而，面对自己的缺点和不足时，有些人从没察觉到，有些人虽然有所察觉，却听之任之，于是，他们永远只能在原地踏步或每况愈下。当自己无法适应企业发展需要，不能履行自己的职责时，只会借口，而不会从主观上寻找原因。
富兰克林认为“花钱求学问，是一本万利的投资，如果有谁能把所有的钱都装进脑袋中，那就绝对没有人能把它拿走了。”世界第一CEO杰克·韦尔奇说过：“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。”只要你有学习的欲望，任何时候都不算晚；任何时候都不能停止学习，如果你停止学习，就会被不断学习的人赶超，你就成了企业的短板，面临被淘汰的危险。
作为一个没有借口的员工，不做团队的短板员工，要从了解自己的短处开始。在遇到困难的时候，先抛开抱怨和自我认为的客观原因，从主观上寻找根源。
我们可以按照了解自己长处的方法，通过自省、对比和评价来了解自己的短处。对于这一点，在实际操作中我们会发现了解自己的短处比了解自己的长处要容易得多，很多人对自己的缺点要比自己的优点敏感得多。人们更容易想起你的坏处，而通常会忘记你的好处。
接下来，我们就要致力于将自己的“短板”变长。这就要不断地学习了，通过学习，提高我们的劣势。
当然，我们还需要让自己的“长板”更长，这是让我们摆脱团队短板员工的一个重要方式。对自己一技之长保持兴趣相当重要，它可能是你改变命运的一大财富。这些长处往往是我们在永恒的生存竞争中占得一席之地的重要凭证。
学习大雁精神：责任所在，不再推辞
每年两次的南北迁徙中，大雁在长达万里的行程中，面临猎人的围追堵截，面临狂风暴雨、电闪雷鸣及寒流与缺水的威胁，每一年它们都能成功的往返。感叹大雁的执著与勇敢的同时，我们不禁要问：是什么赋予大雁如此大的能量，让他们执著、勇敢、顺利完成每年两次的“长征”。
哈佛商学院的菲利浦教授根据多年来对雁群生活习性的研究，提出了著名的“雁行理论”。他指出，没有一只单飞的大雁能够飞得又高又远，只有加入雁群当中，大雁才能跋山涉水、历尽艰难地飞到共同的目的地。大雁为什么要结伴而行呢？
菲利浦教授研究发现，当大雁一只接着一只往前飞时，前一只大雁鼓动翅膀所带动的气流，会让后一只大雁的浮力和飞行高度提升71％，这就说明越是飞在后面的大雁越节省力气，如果离开雁群，那么每只大雁都要付出多得多的努力，那样一来，它们很快就会筋疲力尽。
在工作或生活中，人们常常赞叹大雁的智慧和团队精神，因为在人们眼中，雁群是团队精神的象征，是团队精神的化身。的确，在飞行中，雁群就是每一只大雁的归宿，每一只雁都有自己的职责，就像在工作中，团队是每一个团队成员的归宿，每个成员都有自己的职责。
“雁行理论”给了我们很多关于大雁不找借口，高效执行、成就团队的启示：
第一、每只大雁在飞行中拍动翅膀，为跟随其后的同伴创造有利的上升气流，这种团队合作的成果，增加了集体的飞行效率。这要求团队中的每一个成员，必须与其他成员共同“拍动翅膀”，齐飞并进。
第二，队形后边的大雁不断发出鸣叫，目的是为了给前方的伙伴打气激励。大雁们谁也不想有同伴掉队，这或许也是出于长期相处感情，但更主要原因还在于如果有同伴掉队，那么整个大雁团队的飞行力量就会下降，剩下的大雁抵达目的地的机会也就随之下降了。
所以，为了使你也能够达到你事先定下的目标，完成你所在部门的业绩指标，像大雁一样给你的同事以帮助也是你的职责，你没有借口推脱。
第三，如果一只大雁生病或被猎人击伤，雁群中就会有两只大雁脱离队伍，靠近这只遭到困难的同伴，协助它降落在地面上，然后一直等到这只大雁能够重回群体，或是直至不幸死亡后，它们才会离开。
不管群体遭遇的情况是好是坏，团队成员间要相互帮忙。特别是困难和挫折的时候，与成员站在一起是你应该肩负起的责任。不要“事不关己”而推辞。
第四，当头雁飞累时，它会换到队形的末尾，由另一只雁继续领飞。团队中的任何一个成员都承担者分担团队困难和任务的责任，需要在需要的时候群策群力，为团队的目标而战。
第五，整个队伍中最辛苦的就是领头雁。如果领头的大雁累了，它会自动地退到队伍的侧翼，紧接着另一只大雁会马上取代它的位置，继续领飞。
在工作中，一个团队的领导便是“头雁”，要想在天空中飞得高，飞得好，不是一件容易的事情。一个雁群的好坏、凝聚力的大小，“头雁”起着至关重要的作用。因此，在需要的时候担当“头雁”，及对“头雁”给予充分的理解和支持是每个团队成员的责任所在。
将大雁的这些团队精神运用到我们的团队中，每一个人都能成为团队的优秀成员，在将公司推向新的发展高度的时候，我们每一个员工也能获得收益，实现自我价值。
乔治到这家钢铁公司工作还不到一个月，就发现很多炼铁的矿石并没有得到完全充分的冶炼，一些矿渣中还残留没有被冶炼好的铁。如果这样下去的话，公司岂不是会有很大的损失？
于是，他找到了负责这项工作的工人，跟他说明了问题。这位工人说：“如果技术有了问题，工程师一定会跟我说，现在还没有哪一位工程师向我说明这个问题，说明现在没有问题。”乔治又找到了负责技术的工程师，对工程师说明了他看到的问题。工程师很自信地说，我们的技术是世界上一流的，不可能出现这样的问题。工程师并没有把他说的看成是一个很大的问题，还暗自认为，一个刚刚毕业的大学生，能明白多少，不过是因为想博得别人的好感而表现自己罢了。
但是乔治认为这是个很大的问题，于是拿着没有冶炼好的矿石找到了公司负责技术的总工程师，他说：“先生，我认为这是一块没有冶炼好的矿石，您认为呢？”
总工程师看了一眼，说：“没错，年轻人，你说得对，哪里来的矿石？”
乔治说：“是我们公司的。”
“怎么会，我们公司的技术是一流的，怎么可能会有这样的问题？”总工程师很诧异。“工程师也这么说，但事实确实如此。”乔治坚持道。
“看来是出问题了。怎么没有人向我反映？”总工程师有些发火了。
总工程师召集负责技术的工程师来到车间，果然发现了一些冶炼并不充分的矿石。经过检查发现，原来是监测机器的某个零件出现了问题，才导致了冶炼的不充分。
公司的总经理知道了这件事之后，不但奖励了乔治，而且还晋升乔治为负责技术监督的工程师。总经理不无感慨地说：“我们公司并不缺少工程师，但缺少的是负责任的工程师，这么多工程师就没有一个人发现问题，而且有人提出了问题，他们还不以为然。对于一个企业来讲，人才是重要的，但是更重要的是真正有责任感的人才。”
乔治从一个刚刚毕业的大学生成为负责技术监督的工程师，可以说实现了一个飞跃，他能获得工作之后的第一步成功就是来自于他的责任感。正如他的总经理所说的那样，公司并不缺少工程师，并不缺少能力出色的人才，但缺乏负责任的员工，从这个意义上说，乔治正是公司最需要的人才。他的责任感让他的领导者认为可以对他委以重任。
工作，就要义不容辞地承担责任，就要坚定不移地执行任务。只有这样，才能让自己的职业之树常青。遗憾的是，在公司里，竟然还有许多这样的人：
在工作中推三阻四，老是抱怨，寻找种种借口为自己开脱；
不能最大限度地满足顾客的要求，不想尽力超出客户预期提供服务；
工作没有激情，总是推卸责任，不知道自我批评；
不服从上级指示，不能按期完成自己的本职工作；
总是挑三拣四，对自己的公司、领导、工作充满不满……
这些人最大的问题就在于他们没有具备大雁的精神，没有意识到自身不容推辞的责任，没有将执行落实到位。
既然你选择了这个职业，选择了这个岗位，就必须接受它的全部，而不是仅仅享受它给你带来的益处和快乐。就算是委屈和责骂，那也是这个工作的一部分。
不要忘记工作赋予你的荣誉，不要忘记你的责任，不要忘记你的使命。一个推辞责任、轻视工作的人，必将得到严厉的惩罚。
创意可以多元，但目标一定要统一
两点之间，直线距离最短，这是每个人都懂得的道理。从起点开始出发，我们有不同的道路通往最终目的地，试想，如果没有固定的目的地，当我们最后到达终点时，已经走了多少弯路？路再多、创意再好，这时候都不能为最终目标的实现起到任何作用。但如果我们从起点出发，就直接朝着终点进发，结果自然不一样了！
从这个简单的道理中我们应该得到启示：成就高效执行团队的前提是目标统一。做一件事情，如果方向不明，目标模糊，即使创意再好，也因为四处出击，势必东倒西歪，无法为最终目标的实现起到作用。
创意可以多元，但目标一定要统一。《劳动力》杂志曾经报道，不少公司只有高级主管才在意公司的目标，一线员工要么不清楚公司的目标，要么因为看不出自己的工作对公司目标有何影响而不在乎公司的目标为何。这是企业没有高效执行力的一个重要原因。
公司就是一个为共同目标而奋斗的团队，毫无疑问，这个团队需要共同的理念和目标，只有这样才能把团队的巨大力量引导到同一个方向，创造出奇迹。
诺基亚最初在芬兰的诺基亚河建厂时，只不过是一家小小的木材加工厂。
诺基亚公司的崛起得益于总裁奥利拉大刀阔斧的改革。1993年，奥利拉下达命令：将移动通信之外的部门通通卖掉！，他的理由是：卖掉其他部门，以保证移动网络和移动电话业务的持续发展。此命令一出，立即遭到强烈反对，尤其是那些老员工，大骂奥利拉是“败家子”。
奥利拉没有改变自己的决策。每出售一个部门，诺基亚的老员工就会减少。随着部门的出售，诺基亚的队伍也越来越年轻。有一年，某技术学院一个班的毕业学生全都来到了诺基亚。
不久，所有诺基亚员工都认识到了，总裁奥利拉快速而坚定地转向电信业的发展规划，以及出售诺基亚其他部门的行为是极富创意的决策，这一决策使诺基亚步入了快车道。
1998年8月的一天，位于芬兰赫尔辛基西部的诺基亚总部一片欢腾，人们打开一瓶又一瓶香槟，庆贺公司销售网覆盖的国家超过了麦当劳。当时，诺基亚的产品已经销往130个国家，比麦当劳多15个；在10个国家建厂；在45个国家设立销售办事处，拥有48000名员工，年销售额达到1180亿克朗。
诺基亚由最初一个毫不起眼的木材加工厂发展成一个举世瞩目的国际知名企业，靠的就是总裁奥利拉内心坚定不移地要在电信业发展的目标。由此，我们可以看出目标对于一个团队来说多么重要！
目标是团队的前提，有了团队目标只是团队目标管理的第一步，更重要的是第二步统一团队的目标，就是要让团队的每个人都认同团队的目标，并为达成目标而努力的工作。
任何一个组织都需要一个统一的目标，否则这个组织就缺乏凝聚力，更缺乏持久的战斗力。同样，一个团队，不管它以前多么优秀，如果没有统一目标作为内在驱动力，那么在员工各自完成一个又一个工作任务后，这个团队就会变得懒散、茫然，不知道自己为什么要选择现在的生活方式，更不知道自己工作的意义何在。
许多组织看上去死气沉沉，没有半点活力，不是因为没有好的决策，而是因为他们没有确立组织的共同目标，没有让团队一定时期的发展方向深入每个成员的内心。一旦共同目标深入人心，整个组织的人就能够没有借口地执行同一目标，焕发出无穷的合力。
在实际运转中，维持“统一目标”理念是困难的，必须做很多的牺牲来保持目标的一致性。作为员工，不要以“团队发展了，个人不会有发展”、“我要为自己的未来打算，多做工作太浪费我的时间”等借口来推脱。将个人目标融入团队目标不仅是对团队有益的事，更是对个人有益的事情。这时候，即使牺牲一些短期的利益也应该遵从这个理念。
与团队成员执行同一个目标是个人发展的需要。在现代社会，一个人要出色高效地完成自己的工作，最明智的做法就是充分利用团队的力量，将个人发展融入到团队发展中去。那些只工作不合作，只是一头扎进自己的专业之中的人，最后收获的只有低绩效的工作。
另外，与团队成员执行同一目标，可以增进一个人对自己工作的认同，从而大大提高他的工作热情和效率。心理学家认为，一个人在团队中工作最可惜的就是自己的力量被抑制得不到发挥，原因有很多，欠缺对团队的归属感是其中最主要的。缺乏归属感的人，是一个丧失了做事的目标，是会为工作而工作的人，丝毫体会不到在团队中大家为着共同目标奋斗的工作激情，因而才会在责任面前产生一系列的借口。
而且，作为老板，他更重视那些具有团队意识的员工。微软公司的一位人力资源主管指出：“现代年轻人在职场中普遍表现出来的自负和自傲，使他们在融入工作环境方面显得缓慢和困难。他们缺乏团队合作精神，项目都是自己做，不愿和同事一起想办法，每个人都会作出不同的结果，最后对公司一点儿用也没有。”
圣经上说，一枝独秀，拿不到圣杯；一个组织只有在统一的指引下，成员互相支持、互相帮助，将自己的目标融入到团体的目标中，这样才会形成最强的执行力。
个人离不开团队，与团队一起成功
工作中，无论是在政府机关还是企事业单位，我们经常会看到一些“独行侠”在拼命地工作，他们的工作业绩却是平平淡淡。怎么会这样的结果呢？这些“独行侠”往往把问题归结到企业不适应自身的发展上，真是如此吗？
错了！现代社会已经不是个人英雄主义高唱凯歌的时代了，靠个人单打独斗已经无法赢得市场的决胜权，只有通过团队的力量才能提升企业整体的执行力，只有你的团队比别人更优秀才能在竞争中形成优势。企业不适应自身的发展只是一种借口，真正的原因就在于这些“独行侠”没有把自己当成团队不可分割的一部分，不能与团队一起成功。
每一个员工都应该清楚，自己的收益和公司的收益紧密相连，公司的利益就是自己利益的来源。员工离不开公司这个团队，只有把自己融入公司这个大家庭中，把自己的真才实学用于改善公司经营、改变产品性能、帮助公司占领市场，这样才能用上力、用对劲。“大河有水小河满，大河无水小河干”就是这个道理。考虑公司的利益，实际上就是为自己的利益着想。
他只是一个普通的初中毕业生，却主持编写了国内第一本港口桥吊作业手册，被专业院校列为教材；他只是一个普通工人，却成了闻名航运界的“桥吊专家”他只是一个普通的作业队队长，却带领工友创造了集装箱作业的世界纪录。
他就是青岛港前湾集装箱码头有限责任公司固机部经理许振超。这样一个普通的员工，他从未忘记企业对自己的信任，更重要的是他把这种为企业奉献的思想实践到了日常的工作中。从事港口装卸工作30年，许振超刻苦钻研，带领工人先后8次刷新集装箱装卸世界纪录，“10小时保班”服务品牌享誉世界航运市场，“振超效率”名扬四海。
而且“振超效率”，也取得了十分可观的新的“振超效益”，比如：桥吊小车牵引钢丝绳更换“一瞄准”，桥吊编码器“一移准”，发动机运行零故障，电气活地图，设备一般电气故障15分钟排除，5小时桥吊起升钢丝更换，3小时胎吊起升钢丝更换，故障维修零返修，等等。2007年以来，振超团队连续6次打破世界集装箱装卸生产纪录，“振超效率”也刷新了铁矿石卸船的世界纪录。
青岛港的发展给了许振超个人能力发展的空间。而“振超效率”使得青岛港的知名度越来越高。
在这个世界上，人是最宝贵的财富，人才是最珍贵的资源和能量。人才离不开培养的沃土，正如鱼儿离不开水一样，用许振超的话来说，是青岛港这所大学校给了他成长的机会，把他培养成才。青岛港是片沃土，许振超的根深植其中，因此在企业发展的面前，他没有借口，而是更多地投入自己的力量。因此团队成功的时候，他也获得了自己的成功。
但是，在现实生活中，真正像许振超这样的员工却很少。更多的人往往两眼盯着着微薄的薪水，过多地计较个人的得失，不注重在工作中知识的积累和能力的提高，再无法完成的任务面前借口良多。他们就好像是公司这条船上的游客，对公司这条船的兴亡和发展毫不在意。他们总会盘算：老板支付给我的工资就那么多，凭什么我要干得多？这种短浅的目光不但使他们的工作充满了痛苦，也使他们丧失了前进的动力。最后只能过着得过且过的职场生涯。
没有完美的个人，只有完美的团队。曾有人问一位哲学家：“一滴水怎样才能不干？”哲学家回答说：“把它放到大海里去。”这简短的对话也揭示了这样一个深刻的道理：个人与他人之间就是相互支撑的，一个人的发展离不开团队的支持，只有得到团队或别人的支持，才会有无穷的力量。
团队对于每个员工来说，具有极大的价值与意义。要想个人得到成长，离不开团队这个平台的发展。团队发展了，效益提高了，也将会运用更多的资源来促进员工个人的发展，并为员工提供更多更好的薪资福利待遇。当然，我们从团队不仅可以得到薪水与职位，还可以收获友情，得到他人的认可与帮助。在这个平台上，我们甚至会成就自己的事业与梦想，成就自己的人生价值。
一个聪明的员工会把团队看成一个实现自己事业目标的舞台，一个实现自身生存和发展的平台，在这种认识的指引下，他能够充分地激发出自己的主人翁意识和敬业精神，他们积极主动完成自己的工作任务，没有抱怨、没有借口，正是这种精神和对工作的态度促进了他始终与团队站在同一个立场上，自觉地维护团队的利益，建设和发展团队这个平台，在为团队发展尽力的过程中实现个人的成长，与团队共同成功。