1.班组产品质量的管理方法
班组是企业产品的直接生产单位，是产品质量的直接监控者，班组生产工作开展的好坏，直接影响产品质量的优劣，而产品质量的优劣，决定着企业的竞争能力和经济效益，决定着企业的生存和发展。因此，抓好班组产品的质量，是班组长的一件大事。
影响班组产品质量的主要原因
生产的连续性，决定了某一个班组不可能独立完成产品的全部生产过程，而只能完成其中一部分质量指标或是为了达到某一个质量指标而进行的指标控制，这种对部分或某个质量技术指标控制的好坏，将直接影响到下道工序或整个产品质量的优劣，这就说明班组的工作质量是产品质量的基础。因此，班组产品质量如何，也集中反映在工作质量上，即操作波动和质量检测。
生产波动一般分为正常波动和异常波动，正常波动一般因原料质量差异、设备磨损、操作调节微小变化、工艺指标控制范围的正常变动等因素引起，对产品质量影响不大。异常波动一般因操作不按规程进行、工艺监控不严、设备带病运转、温控测速不准、原料不符合质量标准等因素引起，对产品质量影响较大。
影响班组生产异常波动的主要原因是操作波动。产生操作波动的主要原因有五点：
（1）责任心不强，没有做到勤观察勤调节。
（2）执行工艺和操作规程不严，操作失误多。
（3）技术素质低，既不会分析又不会处理。
（4）设备维护保养差，设备带病运转。
（5）上下工序协调配合差，生产不稳定。
这五点是导致操作波动的主要问题，只有把影响产品质量的“五个原因”控制起来，才能稳定生产，提高产品质量。
质量分析检测不严也是影响产品质量的主要原因之一，质量检测应严把质量关，成为指导班组生产的“眼睛”。班组产品质量分析大致分为：
（1）对生产过程分析把关，指导操作。
（2）对半成品、成品分析检测，把好产品出厂关。
（3）通过分析检测，收集整理数据，发现关键所在，进行因果分析，为进一步提高质量采取技术组织措施，确保生产始终保持最佳状态。
班组品质管理要点
（1）操作人员确依操作标准操作，且于每一批的第一件加工完成后，必须经过有关人员实施首件检查，待检查合格后，才能继续加工，各组组长应实施随机检查。
（2）检查站人员确依检查标准检查，不合格品检修后须再经检查合格后才能继续加工。
（3）品质管理部制程科派员巡回抽验，并做好制程管理与分析，以及将资料回馈有关单位。
（4）发现品质异常应立即处理，追查原因，矫正及做成记录防止再发生。
（5）检查仪器量规的管理与校正。
班组提高产品质量的对策
（1）强化质量意识教育。
（2）抓好平稳操作。平稳操作是提高产品质量的关键环节，平稳操作就是要稳定工艺。
①抓好交接班。交接班是了解上一班生产、工艺、质量、安全、设备运行及遗留问题等的过程，对于稳定下一班生产工艺和质量至关重要，要严格按交接班要求进行交接。
②严格执行操作规程。要求班组成员能熟练掌握技术规程的主要内容，如工艺操作法、工艺条件、工艺参数、安全技术要求等，都严格按照技术规程进行操作，特殊情况听从班组长或上级指示进行调整。
③开展岗位培训，提高技术素质。以培训基本动作、基本技能和学习基本理论为主。紧密结合生产实际进行实际训练，通过岗位培训活动，不断提高员工的技术水平，增强岗位实际操作本领，使其在生产过程中同生产工具实现最佳结合，达到优化生产，提高劳动效率的目的。
（3）开展QC活动。QC小组是群众性的质量攻关活动，是群众参与质量管理的好形式，班组要在生产过程中充分发挥班组成员的聪明才智，开展好此项活动，组织攻关、小革新和开展合理化建议活动，解决班组产品质量存在的疑难问题和薄弱环节，提高工作质量和产品质量，提高经济效益。
（4）完善岗位质量负责制。
据报载，美国波音公司在研制777宽体客机中，曾组织了200个工作小组，小组人员分别来自工程、制造、财务等不同职能部门，负责研制飞机的某一部件或程序。这些人进入工作小组后，就不再受原职能部门的掌握，而是直接根据市场和用户的需要做出决定，结果取得了显著成效。
QC小组是充分发挥基层职工聪明才智、为企业科技进步施展才华的有效组织形式，在西方发达国家得到了广泛应用。但在我国有些企业，基层职工开展QC小组活动的积极性不高、成效不大。究其原因，主要是”小组活动与市场或现场脱节，没有按市场经济法则开展活动。在活动方式上，存在着较强的行政化倾向，课题由企业发布，活动由企业安排，每个环节都要受到各级部门的控制，形成“企业不发布课题就不开展活动，企业怎么说就怎么做”的现状。在人员构成上，往往局限于班组内部，不注重人员知识结构的合理搭配，所以，成果是搞出来了，但其质量和经济性却并不可靠。在受益分配上，还存在着平均主义现象，不论QC成果的技术含量高低，只象征性地给一点奖励，从而伤害了职工开展技术革新的积极性。
抓好QC小组活动，有利于在实践中提高劳动者素质，解决现场大量的技术问题，推动企业科技进步。而抓好QC活动，关键是要变企业行政主导性为市场或现场主导性，首先要把课题发布权交给小组，可把以小组根据市场或现场的需要自行确定课题和企业发布课题相结合，调动QC小组成员自主选题的积极性；要优化QC小组人员配置，克服班组内部职工“近亲攻关”的局限性；尤其要给QC小组配备适当的经济核算指导员，强化科技攻关的全过程优化和经济核算功能，尽量防止活动的盲目性；尊重科技攻关的科学，要把体力劳动和智力劳动结合起来，充分尊重科技人员的劳动；对真正能够产生显著效益的队成果，要有适当的成效挂钩办法，可以给予一次性奖励，也可以采用技术入股等形式，从而提高科技人员的积极性。
2.PDCA循环的实施方案
PDCA循环又叫戴明环，其中的P-plan即计划；D-do即执行；C-check即检查；A-act，即处理，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
现场品质管理问题扫描
当一个卓越的班组长走入工作现场，凭借他多年的现场工作经验和独到的眼光，一定能够从工作现场中很快发现现场品质管理上的问题。在你的日常工作中，你有否遇见下列问题：
甲不良下降跟着乙不良上升，乙不良减少了丁不良又起来，丁不良压下去甲不良又高起，东边扑灭，西边又告急，刚强调了甲要注意，不久又未遵守标准，不是今天材料领错，就是昨天温度调高。
请各位想想问题出在哪里？
甲不良上个月才下降，这个月又上升。材料用量四周前异常才消除，本周又异常。乙不良发生两个月前才查出可能是A、B、C原因，本月又再度发生乙不良。甲产品因甲不良而发生一次退货，本次又发生因甲不良很高而退货。昨天才领错材料今天又再度发生错料。成功率时好时坏，时高时低。因不良太高，这批100％检查，下批200％检查。
请诊断看看原因何在？
除了上述两类问题，各位是否还发现了下列现象：
甲不良突然升高，然后又自行恢复平静。乙不良升高但原因尚未找不出不良又告消失。因为自然消失注意力也就跟着消失，一直不明就里下去。