利益原则是所有商业活动的最高原则，渠道冲突的实质也是利益冲突，各种各样的渠道冲突最终都能归结为利益的分配和对利益的追求。商场上没有永远的敌人，只有永远的利益。因为利益导致的渠道冲突也可以用利益的方式解决。所以，从表面看来，渠道冲突非常复杂，但只要抓住利益分配这个问题关键，就能将渠道冲突转化为渠道动力，而转化的主动权始终掌握在厂家的手里，这里关键是要掌握一个利益平衡点，一个“度”的问题。
营销渠道既然是合作系统，那么一定要由合作者确立共同的奋斗目标以及共同的合作价值观，这通常是管理营销渠道的最重要内容，也是处理渠道矛盾与冲突的主要方法。共同目标可以让每个成员把渠道合作作为自己的权利和责任予以认可和接受，一旦全体渠道成员都有了合作的意愿，就要有效地开展有助于合作的行动，其中包括组织共商共议活动，让渠道成员有参与渠道建设的机会，提高渠道成员的地位。
渠道中的合作通常不是由资本渗透引起的，而是由一定的人际关系引起的。渠道成员之间的良好关系，主要表现为有关销售人员、管理人员之间的良好关系。彼此尊重，经常沟通，是渠道合作的基础。在管理渠道冲突问题上，让有关成员相互咨询意见，比如召开咨询会议，邀请有关方面人员参加董事会、讨论会等，使合作伙伴能够感受到他们的意见得到倾听、受到重视，因而对对方更加信任和敬重。成员之间经常交流意见，还可以达到不断改进营销工作，提高营销效率的目标。
如果某个渠道成员由于实力强大和办事公道而赢得其他渠道成员的尊重和信任，取得了渠道的领导地位，就能充分发挥其在渠道协调和冲突调解方面的作用，从而减少渠道冲突，巩固渠道系统。
分销商对厂家产品销售的不重视是大多数厂家都会面临的问题，也是厂家与分销商发生冲突的主要问题所在。为解决这个问题，厂家可以采取以下几种解决方法：一是提供有足够诱惑力的销售奖励办法；二是协助分销商的促销活动，提高他们的销售业绩，让他们从厂家产品中得到足以与其他品牌产品相媲美的实惠，让他们感受到厂家对他们的关心；三是为他们提供必要的服务支持，如售后服务支持、及时供应合适数量和合适质量的产品服务；四是提供销售管理方面的专业知识，如产品陈列、人员训练、库存管理、店面管理、订货系统等。
再好的渠道系统也会因为时过境迁，以至于必须进行或多或少的改进与调整，更何况当渠道冲突成为摆在桌面上的问题时，渠道调整更是如箭在弦上不得不发。传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效地执行落实。因而，许多厂家正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了厂家对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些厂家由多层次的批发环节变为一层批发，即“厂家——经销商——零售商”，一些企业在大城市设置配送中心，直接为经销商、零售商提供服务。
在设计解决渠道冲突的策略时，常常会遇到相当大的阻力，以至于需要对营销渠道进行改组和重建。上述各种解决渠道冲突的策略，实际上包含着这样一个假设，即渠道冲突是可以控制的。通过有关管理活动，消除引起冲突的不利因素，营销渠道将恢复到正常运行状态。在这种假设条件下，管理渠道冲突的成本将得到有效控制。如果不具备这个条件，采取上述方式不仅于事无补，反而会加快渠道的瓦解，造成“鸡飞蛋打”的不利后果。
战术解说
面对渠道冲突，渠道中处于优势地位的主要成员，可以主动提出建议，表示自己愿意为了渠道的稳定而做出某些让步，并希望对方也重新考虑自己的立场。运用互利互惠原则解决冲突时，企业要特别注意选择与对方有过交往的人作为代表，以求取得对方的信任。同时还要提出对双方都有吸引力的条件，才能起到事半功倍的效果。