事业的兴旺发达、学生的成长成才、社会的认可赞赏，使校长辛勤艰苦的劳动化为累累硕果，并且从中获得无比的精神报偿，满足了自学、成就、荣誉和实现自我价值的需要，萌发出强烈的鞭策激励力量。我们应充分利用这一精神动力，从自身的实际出发，善于运用有效的办法，进行自我鞭策、自我激励。比如：目标导向。围绕办学的总目标，实事求是地确定自己任职期间的远期和近期管理目标。在目标实施中进行自我导向，不断调整纠正目标体系，使目标更有利于自我鞭策、激励。加大期望值。根据国家、社会对学校的要求，以及本校的情况，不断提高期望值，增强校长角色期望明晰度，以积极的自信精神，努力实现期望值，争作新贡献。绩效反馈：通过多种渠道，把握自己每个时期的工作实绩和效率，激发工作热情，明确管理思路，鞭策自己进一步搞好工作。自我奖惩：自己确定一个切实可行，并得到教工认可的奖惩条例，由自己提出奖惩方案，广泛征求大家意见后严格执行，做到奖惩透明公正。投入竞争：以极大的热情投入校际之间的竞争，敢于与“对手”争一高低，力争成为优胜者。实践表明，自我鞭策、自我激励，有利于校长角色的内化，不管外部环境和学校内部条件的优劣，都能摆正自己的位置，不断增强事业心、责任感和工作的主动性。
（三）自我调节、自我监控
校长一直处于师生最广泛最严格的监督之中，众目睽睽，随时受他们（特别是教师）的议论评价，而且标准明确、是非清楚。同时，在市场经济发展的大潮中，校长将会受到来自各方面强刺激的诱惑和干扰，导致心理倾斜，感情情绪失常。此外，面对教师住房分配、职称评定、提拔晋级以及奖惩兑现等等热点问题，常陷入冲突的漩涡之中，感到一筹莫展。鉴于此，校长特别要注意提高自我调节、自我监控能力，始终不渝地致力于自身素质建设，不断增强理智和修养，以较强的承受力、适应力、耐受力，克制自己、把握自己、驾驭自己，调整好思想心理行为的坐标，严格监控好自己心中的“是和非”、“公和私”、“爱和恨”，有效地控制接受范围和排斥范围，在权力、利益和荣誉面前具有坚强的控制力。任劳任怨，秉公办事，专心致志，办好学校。
（四）自我超越、自我突破
改革创新是现代校长主体意识的主要成分，要求我们悉心培养自己的创造性品质，使创造成为我们迫切的心理需求，并且产生强烈的动机，以积极进取的精神，冲破妨碍我们改革创新的清规戒律，摆脱管理思维定势的困扰。根据社会主义建设的新要求，多作深层次的思考，学习新知识，获得新信息，加大知识储备量，扩展办学视野，调整办学目标，改进管理方法，带领广大教师不拘一格地培养21世纪有用人才。
启动、强化主体意识，还必须注意三个问题：
第一，必须树立科学的人生价值观。理论和实践表明，校长建立主体意识的启动与培养，是构筑在人生价值观基础上的。由于多种主客观因素所致，当前校长在人生价值取向上存在一系列的矛盾，呈多元化趋势。由此而引发出多种病态心理并产生连锁反应，影响主体意识的强化。据此，我们应着力于人生价值观的自我导向，以从净化心理入手，树立积极乐观进取的人生态度，形成以坚定的理想信念、高尚的道德情操为主体的人生价值体系，把“教书育人、无私奉献、安职乐道”作为精神支柱，以此作为启动主体意识的心理内动力。面对千变万化的大千世界，千头万绪的学校工作，进行多维度观察思考，正确处理好精神与物质，奉献与索取的关系，全心全意为师生服务，为社会服务。
第二，必须抓住最佳时机。校长主体意识上的自我启动是一个不断向前的动态过程，具有最佳时机。在一般情况下，以下几种情况相对来说有利于我们强化主体意识。一是事业取得成功时。成功能使人精神振奋，充满信心和力量。正确对待自己取得的政绩，冷静总结经验，从中寻找不足之处，再接再厉，扬长避短，有利于主体意识的不断完善。二是身处逆境、心理受挫时。“百年人生，逆境十之八九”。由于某种原因引起我们心理受挫、身处逆境之际，感到内疚和不安，容易激发起积极的补偿心理和行为。贝费里奇说：“人们最出色的工作，往往是处于逆境的情况下做出的。思想上的压力，甚至肉体上的痛苦，都可能成为精神上的兴奋剂。”因此，我们应勇敢地正视自己的处境，充分利用积极补偿这一健康心理，启动主体意识，振作精神，催己奋进，摆脱挫折和逆境，去开创新的境界。三是发现“敌手”，自愧不如时。“敌手”是自己学习的榜样，当我们对照现实中或理想中的“敌手”而觉得存在一定的差距时，我们应把心目中“敌手”或榜样列为自己的参照物，并内化为主体意识结构，体现一校之长的主观能动性。此外，新学期开始时、参加奖惩会议时、本校或他校发生偶然事件时等等，都是校长启动主体意识的有利时机，我们千万不能错过。
第三，必须坚持不懈。主体意识的自我启动，是不可能一蹴而就、一劳永逸的，贵在坚持，持之以恒。我们要将此列为自身素质建设的主要内容，时时、事事、处处都提醒自己，不要忘记陶冶锻炼，增强心理强度，使主体意识按照时代的要求、工作的需要，不断优化、升华。
（杨健）
十、中小学校长的角色研究
对中小学校长的角色、职权范围、领导风格及其在职培训的研究，是当前国外教育管理研究中的一个极其重要的课题。校长在学校教育发展和变革中的关键地位与作用，正被越来越多的人所认识。从某种意义上讲，校长的素质决定着一所学校的发展前景。而校长个人素质和领导水平的提高，校长在职培训的成功，首先取决于对校长角色、职权范围、领导风格的充分而正确的认识。因此，本文概要介绍国外这些年来在这方面的研究结果，以期促进我国当前的教育管理研究与实践。
（一）校长的角色
1.理想中的校长角色虽然中小学校长角色的重要性是大家公认的，但是，人们心目中的校长角色不免有些理想化。学生家长和社区成员往往希望校长是一位富有公益心、办事讲原则的人；他能广泛听取外界的各种建议，经常与公众交流看法，互通信息。教师所期望的校长，是一位能指导他们工作的领导、学校课程革新的支持者；他常在校园露面，与他们打成一片。学生的期望可能又不一样：例如他们希望校长是一位富有同情心的辅导员，是学校纪律问题上的公正“裁判”；而更重要的是，他个性有魅力、能力超凡、勉人向上又平易近人。国家和地方官员则要求校长工作严谨、忠实可靠、讲究效率；他不为少数反对意见所左右，能有力地监督实施上面下达的政策。综括起来看，上述种种“期望”迥然有异，且含混不清。尽管它们各有合理之处，但有谁能一身“包揽”所有这些“美好”的品质呢？
2.现实中的校长角色学校的进步，很大程度上依靠校长。尽管我们可将上述种种“期望”视为教育理想主义的例子而一笑置之，但是我们不能不面对这样一个事实：各种有关学校革新的研究都证明了校长所起的关键作用。
校长的作用，在各级教育中都很重要。就中小学而言，20世纪80年代以来的一些有关研究提到了某些需由校长来推进的目标。它们包括：①校长应当确立以后几年本校的发展目标；②校长应将这些目标公之于有关各方，使教师，尤其是学生清楚地知道学校希望他们达到的目标；③校长应直接或间接地采取行动，督促这些目标的实施和实现；④校长应发展并维持良好的工作关系，深入了解每一位教师的工作及其进展情况。校长可运用不同的方式来达到这些目标。
最近，又有许多的研究考察了中学校长的角色。这些研究表明，卓有成效的中学校长离不开如下一些技能和品质：①开展人际交往和组织的技能；②倡导革新，不愿安于现状、唯求太平无事；③时刻关注和监控本校的达标进度；④努力为学校革新计划寻求各种资源和支持。
(二)校长的职权范围
什么是校长的职权范围？校长如何把握工作重点？这是学校教育管理中非常重要的一个问题。校长的日常活动可分为行政工作与教育工作两大类。按理这两方面的工作校长都应重视，但众多的研究表明，在实际工作中，校长并没有这样做，而是把更多的时间和精力花在行政事务上了。
来自澳大利亚的研究表明，采用详尽的分类方法，划分校长的工作范围，可帮助校长明确自己的职权范围，确立工作重点，更好地履行校长的职责。这种分类法，把校长的职权范围分成七大类别。如下所示：
1.课程和指导
(1)评论或修订现有科目；
(2)取舍特定的教学方法；
(3)引进新科目/教学单元。
2.学生的学业成绩
(1)决定各科的成绩标准；
(2)鼓励学生力尽所能，争取最佳成绩；
(3)监控特定科目的测验与考试。
3.学生非学业方面的发展
(1)引导或督促学生的日常行为；
(2)关注学生福利／态度；
(3)关心学生的课外活动。
4.教师的业务与个人表现
(1)督察教师工作情况；
(2)督察行政人员工作情况；
(3)关心对刚毕业新教师的指导工作；
(4)关心实习教师的工作情况；
(5)关心教师福利，支持其个人发展。
5.行政管理/组织
(1)安排教学进度；
(2)决定优先录取学生的条件；
(3)影响学生的决定；
(4)促进工作效率。
6.学校设施/环境
(1)管理校舍、场地和设备的使用；
(2)倡导革新，改善教学条件；
(3)倡导革新，美化校容。
7.对外交往
(1)保持同校务委员会成员的经常性联系；
(2)保持同地区及国家教育部门官员的经常性联系；
(3)与当地社区发展积极的公共关系。
这一框架的另一个重要作用是，它可以提醒校长：这七大类工作都是相互关联的。如一门新课程的引进，可能会引起教师和学生的不同反应；新课程的实施还可能会涉及到组织方式的调整和学校设施的改进。
另一项研究表明，较多的小学校长往往专注于“行政与组织”这一类工作。他们只想维持现状，而不愿改革现有的课程或监督教师的业务表现。只有少数校长同时还会重视教育上的领导、日常管理和人际关系。与之相反，中学中大多数校长能在自己的学校里激励教职员工大展宏图。最近的一项研究表明，在学校所发生的变革中，有三分之一是由校长促成的。这些变革的领域主要是：课程与教学，还有行政与组织。有趣的是，目前中学中的大部分课程改革，与计算机被引入课堂有关。
(三)校长领导风格
每个校长都有一套自己的领导风格，而不同的领导风格会对一所学校的进步产生不同的影响。美国有一项研究把这些不同的校长领导风格归成三大类：响应式、经理式与倡导式，然后探讨这三类领导风格的特征及其对学校进步所带来的影响。其研究结果如下：
1.响应式领导风格
(1)认为自己的职责主要在于行政方面；
(2)允许教师和他人拥有作出决定的权利；
(3)视教师为专业人员，不干预其教学事务；
(4)与教职员工建立牢固的个人关系；
(5)能处理突发事件；
(6)不谈长远目标和计划；
(7)办事灵活，不因循守旧；出现问题，及时解决。
2.经理式领导风格
(1)支持每一个教职员工的工作；
(2)让教师了解各种决定；
(3)主动关心、设法满足教师的需求；
(4)保护本校教师，拒绝外来同行对教师所提的不当要求；
(5)一般不主动搞改革，但会响应上级部门发起的倡议；一旦改革实施，不半途而废。
3.倡导式领导风格
(1)对学校工作有明确而长远的方针政策和目标计划；
(2)努力工作，使目标变为现实；
(3)制定决策，以学生利益为重，而不一定从便利工作或取悦教师的角度出发
(4)对学生、教师及自己抱有很高期望；
(5)凡事只要为了学校的最大利益，就当仁不让地肩负起领导责任，并促其成功；
(6)不死搬中央或地方的计划或政策；如有必要，能灵活调整，使之符合本校实情。
持响应式领导风格的校长，十分强调保持同教职员工的良好关系。这类校长能倾听他人意见，而自己不提出观点；不唱高调，不苛求于人；能急人所急，助人为乐。但他们缺乏危机感，工作上从不未雨绸缪，也不太关心长远目标。与此显然不同的是，持经理式风格的校长致力于工作目标的完成，而不光专注于人际关系。这类校长，工作上按部就班，办事有条不紊。他们对教师也有求必应。为确保上班时间里能随时接待来访教师，他们在上班前后花费大量时间来处理一切必要的行政事务。在学校建设问题上，这类校长能深入到教师中去，善于同教师交换意见。他们同教职员工接触，惯用面谈方式，同时也经常作书面记录以此备忘。而倡导式领导风格所具有的特征与响应式迥然不同，与经理式也有差异。持这种领导风格的校长往往充满信心，颇有一副成竹在胸、胜券在握的神态，而同教职员工的关系往往只是事务式的。他们把自己的期望明确无误地告知于众，而在实践中，热衷于一系列改善学生学习环境的活动。这类校长的工作重点在于设法使学生的学业成绩更上一层楼。