（4）企业将会成为什么样子？这一问题的提出主要是为了弄清在企业环境发生变化时对企业的经营领域会产生什么影响，估计出市场的潜力及发展趋势。
分析企业应该是干什么的问题，其目的在于了解有什么新经营领域，企业可以创造些什么机会，使企业明确企业经营领域应当有什么样的变化才能使其得到更好的生存和发展。主要可以从以下3方面进行分析。
①市场需求的变化与科技的迅猛发展为企业提供了哪些新的经营领域。如通信事业的发展带来电子计算机硬件及软件事业的大发展，新的经营领域会给企业带来新的变化。
②社会、经济等方面的改革为企业提供了哪些新的经营领域。如我国实行经济体制改革后出现了房地产市场、股票市场等，这些新的经营领域也为企业提供了新的机会。
③企业应当淘汰哪些没有前途的经营领域。如果企业不及时淘汰衰落的领域，将浪费企业的资源，也使企业没有力量去开创新的经营领域。要确定哪些经营领域应当淘汰，必须对现有产品、市场需求、销售渠道、定价促销手段等问题作系统分析，看是否还有继续经营的前景，最终作出慎重选择。
在分析了以上两方面问题以后，还要看企业所选择的经营领域是否符合国家产业政策。
凡被国家列为重点发展和优先支持的行业，如能源工业、交通运输工业、基础原材料工业等都将受到国家支持，而被国家列为限制发展的行业，则不论其企业的经济效益如何，一般都不是国家积极支持的对象。对国家产业政策明令禁止发展的小烟厂、小酒厂、小棉纺厂、小炼油厂、小加工厂等，国家要促使其关停并转，以实现产业结构优化。从宏观上来看，新兴产业、高科技产业均属于“朝阳”产业，一般会有发展前途。污染环境严重、产品技术性能差、能耗高的产业，如严重污染环境的某些化学制品行业，以宝贵土地资源为原材料的某些建材行业，都属于“夕阳”工业，其发展前景不容乐观。企业应当选择有发展前途的“朝阳”产业作为自己的经营领域。
由于企业内外条件总有不同程度的变化，因此经营领域不应规定得过于具体、狭隘，否则就不能适应环境的变化，并限制企业的成长发展。当然也不能规定得过于宽泛，这样将不能体现出本企业区别于其他企业的特点而失去其应有的指导意义。
3）要找最能发挥本企业特点的经营领域
大多数企业经营者在选择经营领域时经常发生两种错误倾向：一是企业经营者已习惯于从企业原有产品及原来的经营领域来观察周围的环境，这就限制了他们的眼界，很难开拓新的经营领域；二是企业经营者过高估计自己企业的实力，盲目乐观，开辟了许多新的经营领域，向一些完全陌生的行业投资，结果消耗了大量的人力、物力资源，造成经营效益下降。
为避免上述两种错误倾向，企业经营者一方面要跳出企业原有产品或经营领域的局限，根据企业所处的外部环境及内部条件，根据社会需求、企业当前掌握的技术及目标市场状况，决定企业的经营领域；另一方面，企业应对其经营领域的数目进行调整，实事求是地估计自身的实力，不能盲目地扩大企业的经营领域。如果经营领域数目过多，将严重分散企业资源及管理人员的精力，难以取得经营成功。企业应当紧密结合自己的优势及特长来选择经营领域。
（二）注重企业所承担的社会责任
在现代社会中，企业对于整个社会生活的影响与作用越来越大，社会也对企业的运行提出越来越高的要求，希望企业的运行能够更好地符合整个社会发展的需要。因此，一个企业如果在进行战略管理中，不能正确地认识自己所应承担的社会责任，从长远的观点看，就很难保证自己能够在市场竞争中立于不败之地。
作为社会中重要而有影响力的成员，企业有责任与义务来帮助保持和改进社会的各种福利。企业与社会的相互作用，可以表现在政治、技术、经济、环境、社会、文化等方面，为此，企业在作出战略决策时必须考虑社会责任问题。如企业的用工制度对社区就业的影响问题，企业的生产工艺可能产生的环境污染问题，企业生产的产品或服务的社会成本问题，这些问题都要求企业应本着对社会高度负责的精神，采取更长远的眼光来看待。
从企业盈利的角度来看，承担社会责任短期内似乎于企业盈利无任何好处。但从长期来说，这样做的结果，由于有助于推进和完善社区建设，为企业建立良好的企业形象，提高企业的知名度，从而帮助企业赢得政府的好感，为企业的长期发展创造一个良好的外部环境。
如安利公司的企业文化中对于企业公民的责任是这样描述的：安利深切了解其身为企业公民对社会及生态环境所承担的责任，并会竭尽全力成为良好的企业公民。
（三）建设优秀企业文化，促进社会文化的进步
企业文化将影响企业战略的制定和实施。企业文化不仅会对本企业产生巨大作用，还会不断地向周围传播和辐射。
随着改革的深入，文化的落后越来越成为中国经济发展的障碍，而社会的发展使我国无论在体制上还是在文化上都处于新旧交替的震荡之中。作为市场经济中的企业，为了自身的生存和发展，必须建构有利于企业进步的文化氛围，勇敢地致力于新文化的建设。这种行为势必影响社会大文化的走向，从而使企业成为推动社会文化进步和产生中国新文化的坚实土壤。
企业在制定企业使命时可以参考以下几个问题。
（1）公司的所有者是谁？他们对公司的长期和短期预期是什么？
（2）公司的优势有哪些？公司能为社会做些什么？
（3）公司的客户真正想获得什么？
（4）公司能为员工提供什么？
（5）公司能为其他的利益相关者提供什么？
四、企业使命的表述
（一）表述企业使命时应遵循的基本原则
1.使命表述不宜太细，也不宜太粗
企业使命作为企业经营的总体指导思想，通常只能在比较广泛的层次上阐明企业的态度与观点，客观上不应该太详细，但同时也应该注意到，太笼统的表述可能会显得无所不包，难以对实际操作起到真正的指导作用。
企业使命是对企业态度和展望的宣言，而不是对具体细节的陈述。企业使命的表述不宜太过具体的原因主要有以下两点。第一，一个好的企业使命有助于产生多种可行的目标和战略，应避免不适当地抑制管理部门的创造力。过于细致的规定将限制企业创造性增长潜力的发挥。第二，有利于调和企业众多利益相关者之间的矛盾，或迎合他们的不同需求。
就企业使命的表述不宜太过粗略来说，主要是指企业使命对于企业战略方案选择的指导意义。含义太广的使命表述往往可以容纳任何类型的战略方案，这在客观上将起不到指导战略方案筛选的作用。例如，若给出一个包罗万象的企业使命定义，将某企业的业务表达为“满足整个国家的食品需要”，则这种企业使命对企业的方向与特征描述将没有任何意义，因为这样的使命表述几乎涵盖了包括农场、农机、粮店、餐馆等在内的所有经营领域，这显然不是一个企业能做到的。
2.业务范围不宜太宽，也不宜太窄
进一步考虑企业使命的表述，必须注意业务范围的宽窄问题，定义中所描述的范围太宽与太窄都会给企业运行带来不利影响。范围太宽可能在语言上太模糊而显得空洞无物，使人不着边际，从而使得企业的特点丧失、当前与未来的经营范围不清；而范围太窄则又可能会由于语言上太局限而失却指导意义，使管理人员受到不适当的限制，从而可能会使人们对出现在企业目前市场相近领域中的重要战略机会与威胁视而不见。例如，从局部狭隘的观点就事论事地看待交通问题，汽车制造厂可以将自己的使命表述为“提供交通工具”，公路建设部门将自己的使命表述为“提供交通条件”，铁路运输部门将自己的使命表述为“提供铁路运输服务”，这样就会使得这些部门将各自局限在不断提高与改善运力的局部优化方案上，结果忽视由于信息不通所导致的运输能力浪费与由于管理不善所带来的交通阻塞问题的解决，看不到从整体上改善信息沟通、加强交通管理、减少重复运输，对于解决交通问题的必要性与经济性。
综合考虑以上因素的作用，在企业使命的实际表述中，通常采取的是在企业目前产品基础上提高一档来进行描述，显然，这样做既有利于企业的进一步发展，又不至于使企业失去具体业务方向。据此判断，将电话电报公司的使命定义为“提供信息传递服务”是比较合适的，若把制笔公司的使命也定义为“提供信息传递服务”就显得太宽，而定义为“提供信息记录手段”就比较合适，因为这样可使企业有比较明确的发展方向。类似地，若把电影公司的使命定义为“制作影片”会显得范围太窄，而定义为“提供文化娱乐服务”就比较合适，因为这有助于电影公司开阔思路，积极向电视、录像等方面发展。当然，企业使命表述的宽窄范围是相对的，对于制造音响设备的厂商来说，若将使命表述为“提供家庭娱乐服务”可能会显得范围太宽，而这种表述对于生产电视机、组合音响、收音机、录像机等多种产品的大型企业集团来说，也许更为合适。
第二节 企业愿景
20世纪80年代后期尤其是进入90年代以后，企业经营环境的挑战使得战略管理理论研究开始重视愿景驱动型管理，这其中有影响和代表性的是哈梅尔和普拉哈拉德（1989）提出的“战略意图”（Strategic Intent）概念、彼得·圣吉（1990）提出的共同愿景（Shared Vision）、柯林斯和波勒斯（1996）提出的“愿景型企业”（Visionary Com Pany）。企业愿景驱动型管理的兴起充分表明，20世纪90年代以来的战略管理理论更加注重强调宏大目标对企业变革与长期发展的激励作用，更加注重战略的未来导向与长期效果。
一、企业愿景的概念
愿景是由英文“vision”翻译而来。目前对“vision”有远景、景象等多种译法，但均不如“愿景”更能够贴切地反映“vision”的原意。愿景包含着两层内容：其一是“愿望”，指有待实现的意愿；其二是“景象”，指具体生动的图景。在解释愿景时，西方有本教科书曾用了一幅漫画，画中一只小毛毛虫指着它眼前的蝴蝶说：“这就是我的愿景。”可见，愿景是一个主体对于自身想要实现目标的具体刻画。因此，企业愿景（Cor Porate Vision）是指组织成员普遍接受和认同的组织的长远目标。
企业愿景阐述了人们希望达到什么目标，是他们就所能达到的理想的未来状况形成的概念。企业愿景不同于一般的短期目标，它往往更为笼统，描绘了一幅更远大的前景。
二、建立企业愿景的意义
企业愿景可以唤起人们的一种希望，特别是内生的企业愿景更是如此。工作变成是在追求一项蕴涵在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目的。苹果计算机使人们透过个人计算机来加速学习，AT＆T借由全球的电话服务让全世界互相通信，福特制造大众买得起的汽车来提升出行的便利。这种更高的目的，可以深植于组织的文化或行事作风之中。
企业中的企业愿景会改变成员与组织间的关系。它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。企业愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感。事实上，组织成员所共有的目的、愿景与价值观，是构成共识的基础。心理学家马斯洛晚年从事于杰出团体的研究，发现它们最显着的特征是具有企业愿景与目的。
企业愿景具有强大的驱动力。在追求愿景的过程中，人们会激发出巨大的勇气，去做任何为实现愿景所必须做的事。企业愿景最简单的说法是“我们想要创造什么？”正如个人愿景是人们心中所持有的意象或景象，企业愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望会紧紧地将他们结合起来。企业愿景的力量是源自共同的关切。人们寻求建立企业愿景的理由，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。企业愿景刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而一旦发展成感召一群人的支持时，就不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的。在人类群体活动中，很少有像企业愿景那样能够激发出这样强大的力量。1961年肯尼迪总统宣示了一个愿景，它汇集许多美国太空计划领导者多年的心愿，那便是：在10年内，把人类送上月球。这个愿景引发出无数勇敢的行动。另外，企业愿景培育出承担风险与实验的精神，就如赫门米勒家具公司的总经理赛蒙所说：“当你努力想达成愿景时，你知道需要做哪些事情，但是却常不知道要如何做，于是你进行实验。如果行不通，你会另寻对策、改变方向、收集新的资料，然后再实验。你不知道这次实验是否成功，但你仍然会试，因为你相信唯有实验可使你在不断尝试与修正之中，一步步接近目标。”