开放系统被定义为与环境交换物质的系统。”因此，组织必须像生物体一样对环境开放，建立一种与周围环境融洽的关系。卡斯特认为，物理系统和机械系统在它们与其环境的关系中可以认为是封闭系统，与此相反，生物系统与社会系统则不是封闭的，而是与其环境不断相互作用的。开放系统观认为，环境是一个值得时刻注意的关键要素，组织作为开放系统与它所处的环境之间发生着持续的、动态的相互作用。这一观点与古典管理理论有着根本的不同，后者极少关注环境，只重视组织内部的设计并将其封闭起来。开放系统理论的出现开辟了组织理论和管理理论的新思路，打破了官僚和封闭式的思维方式。
2.权变理论：组织要适应环境
权变理论（Contingency Theory）则更进一步认为，组织除了要对环境开放外，还必须考虑如何适应环境的问题。权变理论的主要思想包括：组织是开放系统，需要精心管理以满足和平衡内部需要并适应环境；没有最佳的组织形式，组织的适当形式取决于任务或所处环境的类型；在同一组织中，完成不同的任务需要不同的管理方法；不同的环境需要不同的组织类型。
权变理论的基本观点是有效组织的设计决定于环境的特性，它的理论核心就是通过组织和它所处的环境之间的联系，以及组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。现实中不存在一成不变的组织内外环境，因而也不存在一成不变、普遍适用的组织管理原则和模式，组织管理就是要根据所处的内外环境条件而变。
3.种群生态学：环境对组织的自然选择
种群生态学（Po Pulation Ecology）则又比权变理论更进一步。权变理论认为组织要适应环境，而种群生态学则要回答这样一个问题：如果现在有几个同类的组织都适应环境，那么哪一个组织能生存发展得最好呢？种群生态学主要是将达尔文的自然选择学说移植到了组织分析中，认为组织像自然界中的生物一样，其生存依赖于它们获得充足资源的能力。由于面临其他组织的竞争及资源的稀缺性，只有“最适应环境”的组织才能够生存。在某个特定时间里，组织的性质、数量和分布依赖于可得到的资源及各种组织种群内部和相互之间的竞争。因此，环境通过优胜劣汰选择最强者，环境成为决定组织成败的关键因素。
这种观点强调竞争。由于组织必须争夺有限的资源以维持自身的生存和发展，因此组织之间的关系以竞争为主，尤其是属于同一种群的组织，更是互为直接竞争者。
4.组织生态学：组织与环境是合作关系
种群生态学（Organizational Ecology）和权变理论都将组织与环境对立起来，假定组织和环境是分离的。在现代系统理论的观点下，这种假设是有疑问的。组织像生物体一样，不是孤立地存在，也不是自给自足的，它们存在于一个复杂的生态系统中。
组织生态学则认为组织与环境是合作关系。整个生态系统的演变包括组织与环境的关系集合的演变，正如自然界中生物组成环境一样，组织的环境也是由大量组织构成的，因此组织与环境是互动的。不仅环境会选择组织，组织也会主动构造自己的未来，尤其当组织联合起来时，环境就会变得可协商，而不是独立的、影响组织的外在力量。
组织生态学最着名的观点是，“进化是相互适者生存（The Survival of the Fitting），而不是最适应者生存（The Survival of the Fittest）”。组织生态学强调的是合作，即一个相互联系的群体之间通过相互适应实现整个群体生存，这是个动态的过程。而在前面最适者生存的进化理论中，竞争被视为组织生活的基本形式，强调个体组织的生存。关注现实生活中的各种经济现象，可以发现合作和竞争常常同时存在。例如，同行业组织常常组成协会以便于合作并分享利益，企业间联合研究开发以降低风险等。
5.合作竞争理论：合作与竞争共存
组织生态学强调组织与环境的合作，而合作竞争理论（Co-oPetition）则强调合作与竞争的同时性。Adam M.Brandenburger和Barry J.Nalebuff对企业之间既合作又竞争的关系进行了深入的研究，他们认为，企业之间既不是单纯的竞争，也不是单纯的合作，而是合作与竞争共存。他们把与企业相关的伙伴企业分成4类：顾客、供应商、互补者和竞争者，企业与它们之间形成了二维的价值网。
一般地说，企业与不同伙伴之间的合作竞争关系表现在：当这些不同的企业走到一起的时候，都是一个为了共同创造利益的目标——“做蛋糕”而来。在“共同做蛋糕时”，伙伴之间是合作的关系；而在完成了任务，分享利益——“分蛋糕”时，伙伴之间就体现为竞争关系。这一点，不仅体现在项目完成后，而且体现在项目进行过程中每一次存在分配的情况。这说明伙伴之间的合作与竞争总是同时发生的。如果把其他企业合作伙伴只看成合作者，那么就只会注重相互合作的一面，而忽略相互竞争的一面，这样反而不利于合作。当然，反过来，如果只看成是竞争关系，而忽略相互合作的一面，也是不正确的。
6.商业生态系统理论：共同进化
合作竞争理论从静态的角度考察了企业与其所处的环境——顾客、供应商、互补者和竞争者之间合作与竞争并存的关系，但是并没有从更广泛的角度（如不同行业的企业组成的群落）研究企业之间的关系，以及这种关系随着时间的变化。1993年穆尔（Moore）在《哈佛商业评论》上发表了文章“Predators and Prey：A New Ecology of ComPetition”，在这篇文章中，他首次提出了商业生态系统的概念。
商业生态系统理论（Business Ecosystem Theory）的主要观点是：用商业生态系统来描述组织所处的环境；任何一个企业都应与其所处环境“共同进化”，而不只是竞争或合作，不只是单个企业的进化。企业必须与环境共同进化，塑造一个开放、抵抗力强的商业生态系统。“共同进化”是该理论的核心。有密切关系的企业群体会形成一个企业共同体，这些企业无论是以竞争、合作或合作竞争的形式共存，都要在相互作用中发展进化。企业与生物种群的区别在于企业行为是有意识的，因此企业可以有意识地塑造共同体的关系构架，使之达到有序状态，促进共同进化的进程。这也正是企业对环境能动作用的一种体现。Moore强调，企业要成功，仅仅完善自身还不够，还要塑造整个商业生态系统的发展，因为其所处生态系统的前景制约着企业的发展。
二、商业生态系统的内涵和特征
穆尔在其1996年出版的《竞争的衰亡》（The Death of Com Petition）一书中，详细阐述了商业生态系统理论，并将商业生态系统定义为：以组织和个体（商业世界中的有机体）的相互作用为基础的经济联合体，这种经济联合体生产出对消费者有价值的产品和服务。商业生态系统的主要成员包括核心企业、消费者、市场中介（包括代理商、销售渠道、销售互补产品及提供服务的人）、供应商、风险承担者和有力的成员（如政府部门、立法者和各种协会等），在一定程度上还包括竞争者。也就是说，它至少必须包括能完成一个产品或服务所需的各种系统成员。
商业生态系统不是企业之间简单的结合，而是企业之间以互利的方式共同进化，它的核心是相互关系，即共同进化而非组织形式。类似于自然生态系统中的物种，商业生态系统中的企业与整个系统网络同呼吸共命运，任何企业都应与其所处环境即商业生态系统共同进化，而不仅仅是竞争或合作。企业要想在新经济中发展壮大，仅仅依靠完善自身还不够，需要密切关注并理解相关的经济环境及影响进化的组织，必须同相关企业共同进化，以共同塑造一个开放的、抵抗力强的商业生态系统。
这里难以给商业生态系统下一个精确的定义，但可以明确的是商业生态系统超越了传统价值链，也不局限于行业部门，它是涉及供应商、分销商、外包服务公司、融资机构、关键技术提供商、互补产品制造商，甚至包括竞争对手、客户和监管机构与媒体等对公司经营产生直接或间接影响的诸多因素。
判断一个商业生态系统的健康状况有3个标准：一是生产率，一般以投资收益率来衡量；二是生命力，即系统抵抗各种干扰和破坏的能力，可以根据系统中企业数量的多寡来判定；三是缝隙市场的创造能力，即能否不断创造更多的细分市场。
三、商业生态系统理论的启示
沃尔玛和微软的做法就是创造该生态系统中其他成员可以利用的“平台”（各种服务、工具或技术）来提高自己的业绩。例如，沃尔玛的采购系统为供应商提供有关客户需求和购买偏好的实时信息，同时向零售商提供比竞争对手更大的成本优势。又如，微软为其他软件公司提供软件工具和技术，使它们能够很容易地为应用甚广的视窗操作系统编制程序。反过来，这些程序又为微软源源不断地提供新的视窗应用软件。在上述这两个例子中，企业共生互利的关系不仅最终使消费者受益（沃尔玛的顾客获得了价廉物美的商品，而微软的用户则获得了许许多多新的产品功能），也使这两家公司的生态系统拥有了胜过其他竞争网络的一种集体优势。
一家企业应当采取什么样的战略来促进系统的健康和稳定，同时又保障了自己的生存与发展，这取决于这家企业在生态系统中的定位。企业一般在系统中担任3种角色。一是骨干型企业（如微软和eBay），在系统中占据中枢位置，为系统成员提供共享资产，找到行之有效的创造价值的方法，并与其他成员分享价值。骨干型企业创造的价值对整个系统至关重要。二是主宰型企业，这类企业往往在系统中拥有关键位置，不论是否控制系统中的资产，它们都力图最大限度地从中攫取价值。实物资产主宰型企业（如早期的IBM）除了攫取价值，至少还创造价值；而价值主宰型企业（如安然公司）为系统创造的价值极其有限，却不断地从系统中拼命攫取价值。主宰型企业最终将导致整个生态系统的崩溃，从而也断送了自己的命运。三是缝隙型企业，这类企业构成了系统的主体。为数众多的缝隙型企业采取的是高度专业化的战略，对其他企业有一种天然的依赖。只有依靠别的企业提供的资源，它们才能腾出精力，专注于狭窄的细分市场，以差异化求得一席之地。
把商业网络与自然生态系统进行类比，意在说明企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴及整个商业网络的健康发展。与他人分享财富的公司最终将会获得财富，而只注重自己的短期利益、损害系统总体利益的公司，结果将很难发展下去。
第三节 行业环境分析
相对宏观环境而言，行业环境同企业的关系更直接、更具体。所谓行业或产业，是居于微观经济的细胞（企业）与宏观经济单位（国民经济）之间的一个集合概念。经济学家们通常把行业定义成向某个市场供给产品的一群公司的组合，迈克尔·波特在他的《竞争战略》中采取了一个类似的定义：“一个行业是由一群生产相似替代品的公司组成的。”
一、行业竞争结构分析制定企业战略必须了解企业所处行业中的竞争结构，深入分析行业竞争过程，找出竞争压力的来源，确定行业内各种竞争力量的强度，这对于制定企业战略具有极为重要的意义。
迈克尔·波特教授以产业组织理论中关于市场力量和盈利性的概念为基础，建立起一个综合的、跨部门的框架来解释单个企业的业绩。他认为，一个产业内部竞争激烈，既不是偶然的巧合，也不能归咎于“坏运气”，其根源是其内在的基本竞争结构。一个行业的竞争，不仅存在于竞争对手之间，还存在于供应商、购买者、潜在加入者、替代品生产商这些“延伸的竞争对手”。即行业中存在5种基本竞争力量：潜在加入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力及购买者讨价还价的能力。
5种竞争力量的状况及其综合强度决定了行业的竞争激烈程度及行业获得利润的能力。
不同的产业其竞争力量是不同的，最终利润潜力即长期投资回报也会不同。在竞争激烈的行业（如美国的橡胶业、我国的彩电行业等）中多数企业获利较低，而处于竞争相对缓和的行业中企业相对获利丰厚，如我国的电信业。又如，某个行业的产品科技含量虽然很高，但是却面临着供应商强大的讨价还价能力或者被其他产品所替代的威胁，那么这一行业中的企业就将面临较大的竞争压力。