2.供应商产品的可替代程度
如果存在合适的可替代品，即使供应商很强大，他们的竞争能力也会受到牵制。如我国改革开放初期不会制造彩电，当时国外进口彩电价格较高，现在我国制造的彩电质量好，价格便宜，我国彩电企业竞争实力增强，国外彩电企业的竞争能力因而受到牵制。
3.供应商产品的差异化程度
如果供应商的产品是高度差异化甚至是独一无二的，则企业很难找到其他的供应来源，或者转换成本很高，那么企业对供应方的依赖性就很大，供应方的议价能力就强。
4.供应商的产品对本行业生产的重要性
如果供应商产品对本行业的产品质量、性能有重要的影响，就会提高供应商的讨价还价能力。
5.供应商前向一体化的可能性
如果供应商向前发展进入买方所在的行业，自己进行产品的深加工或者产品销售，这时供应商就有能力不依赖于买方，从而在与买方的讨价还价中占据主导地位。
6.供应商掌握的信息多少
如果供应商掌握着更多的市场供求信息及其他有用的买卖信息，相对于买方而言，它就拥有了更强的讨价还价力量。
（四）购买者讨价还价的能力
购买者对本行业的竞争压力表现为要求产品价格更低廉、质量更好、提供更多的售后服务等。前面所探讨的供应商议价能力强的情形，实质上就是购买者讨价还价力量弱的情形。
影响购买者讨价还价能力的因素主要有以下几种。
1.购买者的集中度相对于供应商的集中度大小
如果购买者的集中度相对较高，表明购买者的购买量占据行业总购买量的比重与供应商的供应量占据总供应量的比重相对更高，这样购买者由于控制了较大的购买比重，在购买条件上就有较高的讨价还价力量。
2.购买者从本行业购买产品的标准化程度
如果购买者购买的是标准化产品，就有更大的自由度来选择对自己更有利的供应商，他们就能够在讨价还价中持强硬态度。如果购买者购买的是差异化产品，在其他供应商处很难买到这种产品，供应商就会具有较高的讨价还价力量。例如，生产螺钉、螺母等标准化程度很高的机械零配件的企业很多，则购买者选择的余地相当大，购买者的议价能力较强；对化妆品、酒等具有特色的消费品，取决于购买者的偏好和忠诚，购买者对这种产品选择余地较小，购买者的议价能力相对较弱。
3.转换成本
如果购买者要改变供应商需要付出很高的转换成本，如更新设备或者失去供应商提供的相关服务，这样购买者的讨价还价能力就较低。相反，如果购买者的转换成本低，就具有较高的讨价还价力量。
4.购买者形成后向一体化的可能性
如果购买者可以自己通过后向一体化战略的选择，进入供应商的产业，自己生产供应商生产的产品，这样购买者由于自己拥有供应品，因而在与供应商进行讨价还价时，就拥有了较高的议价能力。例如，如果汽车制造厂原来是要汽车发动机专业厂来提供汽车发动机的，现在汽车制造厂决定自己制造发动机，这对汽车发动机行业来说，自然会增强其竞争压力。
5.购买者掌握的信息多少
如果购买者拥有更多的有关供应商的生产和供货信息，就可以在讨价还价时拥有较强的议价能力。
（五）替代品的威胁
替代品是指那些与本行业的产品具有同样功能或者说功能可以相互替代的产品。替代品往往是新技术与社会新需求的产物，如计算机代替人工计算，E-mail代替电报、信函、传真，VCD光盘代替录像带，人造革代替真皮革，网络营销代替部分传统营销等。
对于现有的产业来说，替代品的威胁是不言而喻的，当企业产品存在替代品时，生产替代品的企业就与本行业企业形成相互竞争的局面。如果替代品的价格很低，质量很高，用户转换成本很低，这种替代品的威胁就会很大。替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，因为替代品为本行业企业设定了价格上限。如果替代品在价格上很有吸引力，则本行业企业的盈利空间就很小。例如，由于VCD光盘规模化生产，成本已降至几分钱一张，因此它给录像带留下很小的盈利空间，导致录像带逐步退出竞争的舞台。可以说，替代品与本行业的产品是一个淘汰与反淘汰的过程。正因为如此，本行业与生产替代品的其他行业进行对抗常常使本行业企业采取共同措施，集体行动。当然，如果替代品是一种顺应时代发展潮流的产品，并且具有强大实力时，此时与替代品抗衡是不现实的。
如何判断替代品竞争力量的强弱呢？一要看替代品的盈利能力，如果替代品拥有更低的成本优势或者更高的差异化优势，具有更强的盈利能力，那么替代品就具有较强的替代能力；二要看生产替代品的企业所采取的经营战略，如果采取的是积极扩大生产规模、拓展市场的进攻型战略，那么替代品就会带来较高的威胁；三要看用户的转换成本，如果现有企业拥有很强的顾客吸引力和顾客忠诚度，那么顾客转移到替代品的转换成本就很高，替代品的替代能力就会受到影响。
二、行业主要经济特性分析
因为行业之间在其特征和结构方面存在着很大的差别，所以行业分析往往要从整体上把握行业中最主要的经济特性。一般来说，概括某一行业的主要经济特性时所要考虑的因素基本上是一致的：
（1）市场规模；
（2）竞争范围（当地性、区域性、全国性、国际性或全球性）；
（3）市场增长速度及行业生命周期中目前所处的阶段；
（4）竞争厂商的数量及其相对规模——行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断；
（5）购买者的数量及其相对规模；
（6）纵向一体化的程度；
（7）到达购买者的分销渠道的种类；
（8）产品生产工艺革新及推出新产品的技术变革的速度；
（9）竞争对手的产品或服务是强差异化、弱差异化还是同质的；
（10）行业中的公司能否实现采购、制造、运输或营销等方面的规模经济；
（11）行业中的某些活动是否有学习和经验效应方面的特色，从而单位产品成本会随累积产量的增长而降低；
（12）生产能力利用率高低；
（13）必要的资源及进入和退出的障碍；
（14）行业的盈利水平处于平均水平之上还是平均水平之下。
三、行业生命周期分析
行业生命周期分析是分析行业发展状况的一个常用的方法，通过该分析，可以识别行业正处于生命周期的哪一个阶段。企业只有了解某行业目前所处的生命周期阶段，才能决定是应该进入、维持还是撤退。对于一项新的投资，只有把握了行业生命周期阶段，才能进行正确的决策。另外，一个企业可能跨越多个行业领域，只有在对其所在的每个行业性质都有深入的了解，才能确定恰当的业务组合，避免过高的风险，从而提高整体盈利水平。
（一）行业生命周期分析框架
行业的生命周期是指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业的生命周期主要包括幼稚期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。
识别行业生命周期所处阶段的主要指标包括市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入或退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。下面分别介绍行业生命周期4个阶段的特征。
1.幼稚期
产品设计尚未定型，销售增长缓慢，产品开发和推销成本高，利润低甚至亏损，竞争较少，但风险很大。处于幼稚期的行业中一般只有少数几家企业，因为产量和技术方面的问题，使得产品成本高，售价也高，企业必须积极做好新产品的宣传工作，把销售力量直接投向最有可能的购买者，尽量缩短幼稚期的时间。幼稚期行业进入壁垒较低。
2.成长期
顾客认知迅速提高，销售和利润迅速增加，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，行业进入壁垒提高，产品品种和竞争者数量增多。
3.成熟期
重复购买成为顾客行为的重要特征，销售趋向饱和，利润不再增长，生产能力开始过剩，竞争激烈，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，这时的企业应着力改良产品和市场，以延长行业成熟期。成熟期行业进入壁垒很高。
4.衰退期
销售和利润大幅度下降，生产能力严重过剩，竞争激烈程度由于某些企业的退出而趋缓，企业可能面临一些难以预料的风险，必须认真研究采取什么决策及何时退出行业。
（二）行业生命周期分析方法
分析企业当前处在行业生命周期的哪个阶段，有以下两种常用的方法。
1.定性分析
根据类似产品的发展情况作对比分析。
2.定量分析
用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同的生命周期阶段。即用ΔY（销售量增量）/ΔX（时间增量）来判断。
当ΔY/ΔX的比值大于10%时，属于行业成长期。
当ΔY/ΔX的比值在1%-10%之间，属于行业成熟期。
当ΔY/ΔX的比值小于0.1%，或出现负值时，行业进入衰退期。
行业生命周期在运用上有一定的局限性，因为生命周期曲线是一条经过抽象化了的典型曲线，各行业按照实际销售量绘制出来的曲线远不是这样光滑规则，因此有时候要确定行业发展处于哪一阶段是困难的，识别不当，容易导致企业在战略上出现失误。而影响销售量变化的因素很多，关系复杂，整个经济中的周期性变化与某个行业的演变也不易区分开来。再者，有些行业的演变是由集中到分散，有的行业是由分散到集中，无法用一个战略模式与之对应，因此应将行业生命周期分析法与其他方法结合起来使用，才不至于陷入分析的片面性。
四、行业成功关键因素分析
一个行业的关键成功因素（KSF）是指最能影响行业内的企业取得竞争优势的主要因素，如产品的属性、资源、竞争能力等。
回答下面3个问题有助于确认行业的关键成功因素。
（1）顾客在行业内各个竞争产品之间选择的根据是什么？
（2）行业内一个公司要想取得成功必须做什么？需要什么资源和竞争能力？
（3）行业内一个公司要想取得持久的竞争优势必须采取什么样的措施？
要回答第一个问题，需要详细地深入分析这个行业的顾客，并把它们看成是行业得以存在的理由和利润的来源，而不是把他们看成一种讨价还价的力量，更不能看成是对企业盈利能力的威胁。公司必须识别谁是公司的顾客，识别他们的需求，并找出在行业内各个竞争产品之间顾客选择的优先级顺序是什么？如果顾客最看重的是价格，那么其关键成功因素当然是低成本。
要回答第二个问题，需要对整个行业的竞争进行分析，竞争的激烈程度如何？竞争的关键纬度（如产品档次、地区等）是什么？公司应如何获得竞争优势？
要回答第三个问题，需要对公司内部的资源及竞争能力进行分析，公司在研发、技术、生产制造、市场营销、管理、品牌等方面具有哪些优势？
在啤酒行业，其KSF是充分利用酿酒能力（以使制造成本保持在较低的水平上）、强大的批发分销商网络（以尽可能多地进入零售渠道）、上乘的广告（以吸引饮用人购买某一特定品牌的啤酒）。在服装生产行业，其KSF是吸引人的设计和色彩组合（以创造购买者的兴趣）及低成本制造效率（以便定出吸引人的零售价格和获得很高的利润率）。在铝罐行业，由于空罐的装运成本很大，所以其中的一个KSF就是将生产工厂置于最终用户的近处，从而使得工厂生产出来的产品可在经济的范围之内进行销售。
第四节 战略群体分析
一、战略群体的内涵
行业中不同企业之间存在着差别，这些差别将使它们面对不同的机会和威胁。而战略群体架起了行业整体分析和行业中公司个体分析之间的桥梁。当行业中的竞争厂商很多时，战略群体分析方法则非常有效。
战略群体（Strategic GrouP）又称战略集团，是指在一个行业中实施相同或相似战略的一组或多组企业。企业战略的相同或相似之处主要是指这一组企业的战略及其竞争地位的决策变量比较接近，这些决策变量主要是指企业规模、产品技术选择、产品价格和质量水平、垂直化分工程度、分销渠道选择等。根据这些变量，将行业内的企业划分为一组或多组战略群体，每组企业会采取相似或相近的战略措施。
例如，在一些国家，制药行业可以分出专用药与普通药两个战略群体。
第一个战略群体的特点是大规模地进行研究和开发投资，集中开发新的专卖药品，这些专卖药群体的企业采取的是追求高风险和高收益的战略。这类企业向市场推出一种新药可能需要花费1亿2亿美元的研究与开发投资，以及10年的调查和临床测试时间，所以它采用高风险的战略，同时又是一种高收益的战略，因为一个成功的新药可以获得专利，使它的发明者可以拥有多年垄断生产和销售的时间。它保证了发明者在专利保护的时间里为新药品制定非常高的价格，获得巨额的收益。另一个战略群体是普通药群体。这个群体的企业集中生产专利保护期已过的低成本仿制普通药品。这个群体的企业进行的是较少的研究和开发投资，并强调价格竞争。它的风险较低，因为企业没有大规模投资于研究和开发，所以其收益也低，因为企业无法制定较高的价格。
二、绘制战略群体图的步骤
绘制战略群体图可以用来确定一个企业属于哪一个战略群体。其操作过程如下。