（1）辨析行业中将各个厂商区别开来的因素。典型的变量有：价格或质量水平（高、中、低）、地理覆盖范围（当地、区域、全国、全球）、垂直一体化程度（无、部分、全面）、产品线宽度（宽、窄）、对分销渠道的应用（一个、一些、全部）、服务程度（无附加服务、有限服务、全面服务）。
（2）按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图中。
（3）把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群。
（4）给每一战略群画一个圆，使其半径与各个战略群所占整个行业销售收入的份额成比例。
以零售珠宝业为例，如果以价格、质量、品牌形象为一个竞争纬度，以产品线宽度为另一个纬度，可以把零售珠宝商分为不同的战略群体，如图3－8所示。从战略群体图可以看出，全国、区域或地方行业的“精细珠宝”商店在行业中占有主要地位，他们属于价格较高、质量较好、珠宝品种较多的销售商。可以预测，如果未来顾客对于珠宝的需求更加倾向于低价位和多样化选择，那么处于中低档位、珠宝品种多的战略群体，如全国性的珠宝连锁店、信用珠宝商等将获得更多的发展机遇。
三、战略群体图的制作原则
在行业的整个战略空间下绘制战略群体图必须遵循以下原则。
（1）战略群体图坐标轴的两个变量不应具有高相关性。如产品线宽的公司往往采用多层次的分销渠道，而产品线窄的公司往往采用单一分销渠道，通过研究产品线的宽窄所得到信息和研究分销渠道的多寡所得到的信息一样，可见其中一个变量是多余的。
（2）变量应体现对手竞争方式的巨大差异。具有巨大差异的特征变量作为坐标轴变量，作为判断某个公司属于哪个战略群体的依据。
（3）变量不必定量或具连续性，它们可以是离散变量或定性变量。
（4）按照同一战略集团总销售额的比例来画圆圈的大小，可以反映每个战略集团的相对规模。
四、战略群体分析的意义
利用几个关键特征变量，通常就可以界定一个行业内的战略群体图，战略群体是一种分析预测工具，对于企业制定战略具有重要的意义。
（1）它有助于很好地了解不同战略群体的竞争状况，每一个战略群体内企业的战略与其他战略群体的区别。
（2）行业变化的驱动力量和竞争压力经常有利于某些战略群体而不利于其他战略群体。
有些战略群体通常会比另外一些战略群体能够拥有更加有利的位置，处于不利地位的战略群体中的厂商可能会尽力向条件更有利的群体移动，这种移动的难度有多大取决于目标战略群体进入壁垒的高低程度。另外，不同集团的利润潜力由于每个战略群体市场地位的强弱而不同。
（3）一般来说，战略群体图上群体之间的距离越接近，成员之间的竞争越激烈。同一战略群体中的企业是直接的竞争对手。一般来说，战略群体图上两个距离很远的战略群体内的企业几乎没有竞争可言。
第五节 竞争对手分析
知己知彼才能百战不殆。企业在战略环境分析时一定要弄清竞争对手做过什么，正在做什么，将来要做什么。成熟的企业不是闭门造车的工匠，而应该是警觉的猎鹰，鸟瞰一切，掌控全局。
竞争对手分析就是在收集信息的基础上，重点分析、确定企业竞争对手，并对其进行全面的分析与评估。
一、识别竞争对手
竞争对手分析的始点是界定主要的竞争对手。这并不是说行业内的龙头企业才是自己的竞争对手，也不是说行业内其他所有企业都是自己的竞争对手，竞争对手分析的对象为对企业自身战略能产生重大影响的竞争对手。所界定的竞争对手不同，企业的主导战略就会有所不同。例如，美国西南航空公司是低价航空公司的行业领先者，该公司并不把自己的主要竞争对手界定为其他航空公司，而是把陆路运输作为其主要的竞争对手。
采用科学的辨识标准对竞争对手进行分类和排序是分清谁是竞争对手的基本做法。企业间竞争的结果往往与其所处的行业结构、市场状况有关，所以可以根据行业标准和市场标准来判别企业主要竞争对手。从行业、市场入手来辨识竞争对手，符合由远及近、由大到小、由粗到细的思维逻辑，避免“一叶障目”的先验式错误。
1.根据行业标准判别竞争对手
这是指在一组提供一种或一类彼此类同或密切相关的产品的企业群中寻找竞争对手。在此基础上，企业根据自己和对手在本行业中的地位来识别主要竞争对手。例如，开关厂在行业上要分清低压开关、中压开关和高压开关，这样就会有针对性地寻找主要竞争对手。
目前，我国企业的市场竞争主要体现在行业内部同类产品之间的竞争。因此，确定一个企业的主要竞争对手，首先就要确定该企业的主要竞争产品。
2.根据市场标准判别竞争对手
这是指在一些力图满足相似顾客群需求或服务于同一顾客群的企业中寻找竞争对手。特别是产品在市场完全放开的企业，更要侧重从市场角度来寻找主要竞争对手。随着我国市场经济发育的日趋成熟，在营销思想上经历了3个阶段：大量营销——产品差异化营销——目标市场营销。企业根据一定的市场细分标准进行市场细分，在此基础上确定目标市场，然后根据目标市场的特点开展有针对性的营销活动。如果几个企业同时在同一细分市场上狭路相逢，竞争就在所难免。例如，服装是个大市场，可细分为外衣、内衣、工作服和领带及服装饰物等若干市场。内衣市场又可细分为保健内衣、保温内衣、文胸等市场。例如，北京市场上曾有十几家公司在多重保暖内衣上做文章，这对北京铜牛内衣来说，就是强劲的竞争对手。
由于行业在不断变革，市场在不断变化，辨识标准也应随之变化，进行动态调整。
一个企业在市场中生存与发展，往往会碰到各式各样的竞争对手。按时间顺序划分，可分为现有的竞争对手和潜在的竞争对手；按竞争形式划分，现有的竞争对手又可分为直接竞争对手和间接竞争对手。例如，对于山东济南的轻骑集团来说，在摩托车市场上受到国内名牌嘉陵、大阳、幸福、新大洲、五羊等众多企业的挑战。作为主打产品之一的木兰摩托车主要面向年轻女性。因此，它只与生产轻型美观的摩托车的厂家直接发生竞争，这些都是现有的直接的竞争对手。而其他类型的代步工具如女式自行车、电动自行车等应视为间接竞争者。而随着我国加入世界贸易组织，2004年进口关税降低到位，国外本田、雅马哈等着名企业会大量进口，争夺相关市场份额，山东轻骑集团应将其视为潜在的竞争对手。
二、竞争对手分析框架
竞争对手分析对所有的行业都很重要，有些行业只有少数几个企业，且它们的能力相当，这些企业似乎更加热衷于竞争对手分析。例如，可口可乐与百事可乐公司都想了解对方的目的、战略、想法和能力。另外，在供应超出需求的行业，如零售业，竞争更加激烈，企业更加渴望了解竞争对手。在美国，“零售企业正在面临危机。有太多的商店和很少的消费者（专家估计有20%-30%的零售能力是多余的），对眼睛、耳朵和美元（注意力和吸引力）的竞争十分残酷”。
波特在《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析模型，从企业的未来目标、现行战略、假设和能力4个方面分析竞争对手的行为和反应模式。
企业借助竞争对手分析可以了解以下几方面的内容。
1.竞争对手未来的目的
了解竞争对手未来的目标，并将本公司的目标和竞争对手的目标相比较；了解竞争对手未来将会把重点放在哪里；了解竞争对手对待风险的态度是怎样的。
2.竞争对手的当前战略
列出竞争对手当前的战略，了解竞争对手正在做什么。分析企业目前应该怎样竞争，如果竞争结构发生变化，这个战略应怎样变化。
3.竞争对手的想法
了解竞争对手的想法，目的在于发现竞争对手的管理人员在环境的认识方面存在的偏见和盲点。他可能把自己看成行业内的知名企业、行业霸主、低成本生产厂商等，这将会指导他的行动方式和反击方式。竞争对手对于行业和行业内的其他企业也会有一个假设。
4.竞争对手的能力
竞争对手的优势、劣势，即它的实力决定它发起进攻或反击的能力，以及处理所处环境或发生事件的能力。在竞争对手分析时，应重点考察竞争对手的核心能力、增长能力、快速反应能力、适应变化的能力、持久力等。
这4个方面的信息，将帮助企业建立起针对每一个竞争对手的预期反应档案，因此可以说，有效的竞争对手分析有助于企业了解、诠释和预测竞争对手的行为和动机。
三、竞争情报
20世纪80年代初期诞生了以提高企业市场竞争能力为宗旨、以竞争对手分析为核心的专业化的竞争情报分析。竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。奈斯比特曾说过，周围充满了信息，但缺少真正意义的情报。竞争情报已成为近年来信息科学研究的重要方面。
有效的竞争对手分析的关键，是收集相关的数据和信息，这些有效的数据和信息总称为竞争情报，具体地说，竞争情报是指通过合法途径收集的有关竞争对手的目的、战略、想法和能力的信息和数据。
对于竞争情报工作而言，最为重要的是如何获取竞争情报，即如何把原始信息变成情报的过程，这一过程称为竞争情报的周期。只有对竞争情报的周期有了清晰的认识后，才能有针对性地实施竞争情报战略。根据美国中央情报局的定义，可以把竞争情报的周期分为5个不同的阶段，分别是情报规划、情报搜集、情报处理、情报分析、情报扩散。情报规划主要是界定情报需要，确定情报方向；情报搜集是情报工作的基础，是指通过公开渠道搜集原始信息的过程；情报处理包括信息的格式转换、记录、集中、分类、组合和评级；情报分析是对原始信息进行综合、评价，使信息转化为情报的过程，在情报工作中居于核心地位；情报扩散是将情报产品以适宜的形式传递给最终情报用户，将通过搜集、处理、分析而得到的情报发挥其价值的阶段。
企业收集竞争情报时应当遵循社会认可的伦理标准。既符合法律要求又符合伦理标准的途径包括以下两种。
（1）获取对公众披露的信息。如法庭记录、竞争对手的广告、年报、公众公司的财务报表等。
（2）参加交易会或展览，获取竞争对手的公司介绍，参观它们的展品，听取有关它们产品的讨论。
而另外一些做法，如敲诈勒索，私闯禁地，窃听，窃取图纸、样品和文件等被广泛地认为是不道德甚至是不合法的。
四、竞争态势矩阵
竞争态势矩阵分析方法是通过对行业内不同企业的关键成功因素进行评价比较，确认企业相对于主要竞争对手的竞争地位、面临的机会与风险大小，为企业制定竞争战略提供依据。竞争态势矩阵中的关键战略因素包括内部和外部两个方面的因素，其中以内部因素为主。在竞争态势矩阵中，竞争企业的评分和总加权评分值可以与被分析企业的相应指标比较，从而为企业提供重要的内部战略信息。建立竞争态势矩阵的步骤如下。
（1）由企业战略决策者识别行业中的关键战略因素。战略决策者通过研究特定的行业环境，并且对与企业经营成功密切相关的因素达成共识。常见的关键战略要素有产品组合度、市场份额、规模经济性、设备的新旧与布局、价格优势、广告和促销效益、生产能力与效率、研究开发能力、财务状况及管理水平和企业形象等。
（2）对每一个关键战略要素确定一个适用于行业中所有竞争者分析的权重，权重大小依据该要素对于在行业中成功经营的相对重要程度。权重值的确定可以通过考察成功竞争者与不成功竞争者的经营成果，从中得到启发。每一个要素权重值的变化范围从0（最不重要）1（最重要）并且各个要素权重值之和为1。
（3）对行业中各个竞争者在每个关键战略要素上所表现的力量、相对强弱进行评价。
评价的分数通常为1、2、3、4。“1”表示最弱，“2”表示较弱，“3”表示较强，“4”表示最强。评价中必须注意各分值的给定应尽可能以客观性的资料为依据，以得到较为科学的评价结论。
（4）将各关键战略要素的评价值与相应的权重值相乘，得出各竞争者在相应战略要素上相对竞争力量强弱的加权评分值。
（5）最后对每个竞争者在每个战略要素上的加权评分值进行加总，从而得到每个竞争者的综合加权评分值。这一数值大小揭示了各竞争者之间在总体力量上相对强弱的情况。
通过竞争态势矩阵分析，企业可以发现自身与竞争对手的差距，可以向实力强的对手学习，还可以为企业确立改进的方向，尤其是在关键的成功要素上需要提高自己的实力。但是也要注意到，每个企业的总加权分值只是表明了各竞争对手之间相对竞争实力的大小，这些数值提供了一种分析的手段，供战略决策者制定战略时参考，并不能精确表示各竞争对手之间的相对强弱关系。例如，不能因为竞争态势矩阵中企业的分值为3.2，而另一家为2.8，便认为第一家企业比第二家强40%。