【案例导入】
三九集团的兴衰
1.闯入市场创名牌
1985年，三九集团创始人赵新先从第一军医大学申请贷款500万元，前往深圳创业，创建了南方制药厂。他针对我国有几千年的中医中药传统和中药材资源，胃病又是一种常见病、多发病，决定面向市场办中药，生产胃药。当时市场胃药很多，竞争激烈，如何在竞争中取胜？赵新先决定走高起点、高科技、创名牌的道路。他首先选定了几名教授十几年研究的科技成果三九胃泰，作为首选的凝聚高技术的产品投入市场。为了让消费者认识三九胃泰，南方制药厂瞄准目标做到了当时国内还不熟悉的广告，以此来实现对用户的承诺，将自己置于广大用户和消费者的监督之下，将产品推向市场，接受市场考验。南方制药厂的营销在市场中大获成功，早期产品三九胃泰，以及后续的壮骨关节丸和正天丸在国内市场供不应求，正式投产的当年就盈利1000多万元。
1991年，赵新先成立三九实业总公司。1992年、1994年公司分别引进泰国正大集团和美国、香港等6家股东的投资，注册资本增至近15亿元，三九实业总公司也正式更名为三九集团。
2.盘活资产壮大名牌
三九集团从药厂起家，在短短十年的时间发展成为一家大型企业集团，走的是一条以无形资产盘活有形资产的资本运营之路。三九短时间内就兼并、收购了国内的50 60家中小药厂。例如，1995年年底兼并的四川雅安制药厂，经过改造后一个季度里共实现产值4000多万元，是并购前的3倍，实现利税1500万元，是并购前的10倍。
截至1997年年底，三九集团全年实现产值55亿元，实现利润超过7亿元，向军队上缴6000万元，向国家上缴税金1.6亿元，累计上缴利税10亿多元。
3.进军海外
赵新先在1990年成立三九香港公司之后，又相继在德国、美国、南非等地陆续成立分公司，高薪聘请外籍人员参与管理。在美国纽约时代广场树立了第一块中文广告牌“三九医药”，立志使三九的中医药走向世界。
4.多元化扩张
在塑造品牌的同时，三九走上了多元化的发展道路。三九的多元化起初是被动的，是体制原因使其背上沉重的包袱。作为一家军队的企业集团，三九发挥资金优势，向其他非医药企业注资。仅1992年的半年内，就注资7000万元。1994年，三九掏出4000万元为总参下属的志华深圳分公司填补负债。但从1996年开始，三九的多元化就开始从被动转变成主动了。从1996年开始，三九就走上了二次创业之路，其标志就是大张旗鼓地搞多元化。在三九医药主业迅猛发展之后，赵新先把目光投向了房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等众多社会的热点行业。仅1997年，三九集团就在全国20个省、市、自治区兼并、收购了44家企业。1997年，通过设立健康网，三九开始进军网络市场。2001年左右，通过眼花缭乱的资本运作，三九进入到发展最高峰，横跨八大产业，控制3家上市公司，总资产近200亿元，成为国内最大的医药巨头。
5.急剧膨胀带来财务危机
在三九最为庞大的时候，拥有下属企业600余家，其中赵新先知道的或想要的不到200家，其他近400家企业实际上成了他的包袱。并非所有涉及的行业都为三九所擅长，多元化“消耗”的资金给三九带来越来越大的财务缺口，财务黑洞越积越多。赵新先后来也承认，公司在多元化方面犯了许多错误。三九集团和赵新先犯了“500大企业综合征”，为了跻身世界500强，进行了盲目扩张。
2001年8月，三九集团爆发首次财务危机。中国证监会对三九集团的核心企业三九医药作出通报批评，披露其控股股东三九集团占用上市公司的资金高达25亿元，赵新先被证监会召到北京“谈话”。
这时的赵新先也已经意识到问题的严重性，他开始全面审视已经十分庞大的三九集团，并且作出了三九集团必须“瘦身”的决定。为了将三九与此前涉及的大量行业剥离，并尽可能地收回投入的资产，赵新先参与了大量的谈判，而谈判的艰难程度却远远超出了他的想象，真正让他尝到了“进入容易脱离难”的苦果。
就在三九极力“瘦身”的时候，赵新先却出人意料地投资5亿元启动了三九健康城。
分析人士将这一项目比喻为赵新先投下的巨额赌注。当年的地产暴利是把双刃剑，成则轻松堵上资金缺口，一旦失败，三九集团将会面临更为巨大的资金黑洞。
2003年，三九集团再次陷入财务危机。21家债券银行开始集中追讨三九集团的银行欠款，此时三九集团整体银行负债竟然高达98亿元。
2004年，三九健康城项目因后续资金不足、相关手续不全被深圳市政府紧急叫停，同时宣告赵新先最后扳本机会的丧失。国有资产管理委员会同年宣布赵新先离职，不再担任三九集团的任何领导职务。
企业总体战略（Cor Porate Strategy），也称公司层战略或集团战略，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。总体战略的对象是企业整体，总体战略所要解决的问题是确定企业的整个经营范围和企业资源在不同经营单位之间的分配。这些任务只能由企业的最高管理层来完成，并且这些决策的影响具有较长的时限。
总体战略是企业战略中最高层次的战略，它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
第一节 专业化战略
专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。
专业化经营战略的优势在于：企业可集中各种资源优势于最熟悉的业务领域，从而开发培育出具有竞争力的产品；便于企业整合战略的运作，实现规模化生产，取得行业内的成本优势。
一、专业化战略围绕核心业务展开
（一）公司业务分类
一般说来，公司的业务活动可以分为4类。
1.区别于竞争对手的业务
这是公司存在的根本，没有这些业务，公司根本就没有存在的必要。因此这些业务往往是战略性的，属于核心业务的范畴，是公司竞争力的主要载体。如英特尔的芯片研发与制造、耐克的产品研发与品牌管理、三星的数码业务等。
2.难以和竞争对手区别但他们又无法替代的业务
如餐馆行业的食品卫生，航空行业的安全、快捷等。这是公司经营的“保健性”因素，也就是说，做得不好就直接给公司造成负面影响，做好了也不大可能在顾客心目中留下深刻的印象。当然，如果与竞争对手相比做得特别好，这些业务可能提升公司的竞争力，形成竞争优势。
例如，麦当劳的食品与就餐环境卫生、美国西南航空的快捷服务等都成了它们的核心竞争力。
3.可以形成公司的竞争力，但不是自己优势的业务
如制造公司非关键零部件的供应、直销公司的物流配送服务等。这类业务往往不是公司的核心业务和主营业务，但它对核心业务和主营业务有较大的支持作用，管理得不好会影响核心业务的运营，因此要仔细筛选并管理好这些提供外围服务的公司，由于它们的重要性，公司应该把它们当做主要的合作伙伴而非一般的供应商或服务商。
4.可外包的业务
这类业务专业公司更有优势，同时对公司核心业务及竞争优势不产生影响。如工厂环境卫生及绿化服务、员工上下班班车服务等。
以上4类业务，对于企业来说，应牢牢抓住第一类业务，这是公司的核心业务，加强在该领域的竞争力；认真管理好第二类业务活动，使其充分发挥对核心业务的支持作用，或直接转化为公司的竞争优势；对于第三类、第四类业务活动则要积极主动地外包给合格的供应商，所不同的是对于第三类业务的外部供应商或服务商更应加强管理与协作。将大量可以由合作伙伴来完成的任务外包，有助于公司将有限的人力、物力、财力资源集中于对公司发展有重大影响的业务活动上来。这将使公司拥有更快的反应速度、更高的运营效率、更强大的竞争优势。
（二）基于核心能力开展核心业务
核心能力是核心业务的基础。将核心能力应用于核心业务，就能使核心业务不断演化，保持旺盛的生命力，提升和巩固在市场中的地位。
企业的核心业务不会脱离核心能力，挖掘和释放核心能力，有助于支撑核心业务的开展。同时，核心能力与核心业务的开展是相辅相成的，企业培育核心能力，往往贯穿在核心业务的开展过程中。
实际上，以核心业务为中心的专业化已经成为一种潮流和趋势。计算机行业的演变就是一个很好的例子。20世纪70年代，IBM牢牢掌握着计算机市场，它几乎生产、组装计算机系统的每一个元器件，包括电子元件与软件操作系统。进入80年代后，随着PC的出现和普及，英特尔、微软进入计算机行业，并掌握了硬件、软件的核心技术，之后戴尔与捷威（Gateway）又使计算机行业进一步分化，这些公司通过协作共同生产、服务，计算机产业寡头垄断的局面被打破。到了90年代，计算机业更是全面进入按需定制的阶段，众多专业化的公司组成互为相关的网络，进而构成了整个产业链，过去一家公司从头至尾全部“通吃”的景象将一去不复返了。当你将一台“联想”计算机搬回家的时候，你也许不曾想到，这台计算机的中央处理器（CPU）可能来自英特尔，显示器可能产自飞利浦，光驱则可能出自东莞的某一家专业工厂，也许只有主板等少部分组件是联想自己设计和生产的。
与现代的公司经营环境相适应，许多公司只做自己最擅长、最赚钱、公司最有价值的核心业务，而把那些谁都能做、低附加值、非核心的业务委托给外部的协作公司去做。作为公司领导者，应该明白有些业务别人做会比自己做得更好的道理，从而审慎地分析业务环境和自己的专业能力，主动放弃覆盖整个产业链的一体化运作模式，专注于核心业务。
20世纪80年代以来，在美国公司中，放弃非核心业务，控制经营领域，缩短市场战线，突出核心业务，正在成为越来越多公司的战略选择。
二、专业化的两种类型
专业化包括两方面：一是业务专业化，二是行业专业化。
（一）业务专业化
业务专业化即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。从竞争的角度看，企业业务的专业化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在较广阔的竞争范围内超过对手。波特认为这样做的结果，可使企业盈利的潜力超过行业内的普遍水平。美国的麦当劳公司就是采用专业化战略最典型的企业，它的发展是通过区域扩展、维持高质量的产品和优质的服务以及洁净的就餐环境等手段来实现的。
诞生于杭州的万向集团也是凭借专注经营万向节这一单一产品走出了国门，走向了世界。万向集团是以浙江杭州万向节厂为核心的企业集团，其前身为1969年建立的乡镇企业，经过40多年的发展，万向集团已成长为包括几十个下属公司、日创利润1000万元的股份集团公司，其产品销往几十个国家和地区。万向集团的创始人鲁冠球在总结万向的成功之路时说：我们专注于万向节一个产品，把它做精、做专、做大、做强、做深，终于做到了现有的市场地位。
高露洁（Colgate）公司仅凭几元钱一支的牙膏和牙刷也能跻身于世界500强之列，而专业化正是高露洁成功的关键因素。200年来，高露洁公司始终专注于极为普通的口腔护理产品的研究与生产，始终将公司的全部资源和精力集中于为数不多的几个能够给公司带来高额利润的产品，始终只关注自己最擅长、利润率最高的核心业务。高露洁的专注显然获得了回报，声名卓着的“口腔护理专家”的形象已经在全世界的消费者心目中根深蒂固。
1996年，美国电话电报公司（AT＆T）果断地把经营电信设备的朗讯（Lucent）公司和经营计算机业务的NCR公司分离出来，腾出资金和精力专门经营其看家的电话业务。为了应对市场竞争，百事可乐（Pe Psi Cola）公司也将“必胜客”（Pizza Hut）等快餐业务剥离出去，以便集中“优势兵力”与可口可乐（Coca Cola）展开竞争。
（二）行业专业化
行业专业化即公司专注于在某一个行业内经营。在汽车行业，专业化的例子不胜枚举，典型的如通用汽车（General Motors）公司，它专注于汽车的设计与生产，通过精益求精地向消费者提供富有吸引力的汽车取得了成功。