专业化可以通过价值链各环节的分工提高整个行业的效率，同时，专业化也提高了单个公司的效率和效益，促进了公司成长。调查表明，在中国消费者对汽车品牌的崇尚度上，宝马稳居前列。宝马大中华区总裁兼首席执行官史登科博士（Dr.Christo Ph Stark）在谈到宝马相对于竞争对手的品牌优势时说，除了持续追求设计和技术上的超前性外，其另一重要的优势在于宝马公司“深知自己的优势在哪里，专业优势会体现在哪里。20世纪80、90年代许多大公司都开始业务扩张，涉及其他很多领域的业务，但是现在这些公司又把发展方向集中到中心业务上。而宝马公司多年来一直集中自己的资源在高档汽车领域”。
在任何时候忽略核心业务都是危险的。公司无论身处何种环境，都要重点关注核心业务，并警惕竞争对手或外来者企图蚕食你的核心地盘，绝不能因一些激动人心但却前途难测的新冒险而忽视公司的核心业务。在一个从未涉足的新兴业务上追赶先行者绝不是件容易的事，而一旦对公司的核心业务掉以轻心，竞争者则会很容易地超越你。最后最可能的结果是：在所谓令人激动的新业务上未取得任何竞争优势，反而在核心业务上丧失了原有的优势。
在这方面，着名的福特汽车公司也曾有过深刻的教训，它曾试图远离自己的核心业务，而这差点给福特公司带来灭顶之灾。1999年，雅克·纳塞尔（Jacques Nasser）接任福特公司CEO一职后决定通过多元化转变公司的战略定位，将福特公司变成一家与运输相关的“全球消费者服务公司”。在雅克·纳塞尔这种战略思想的指导下，福特公司投入大量资金收购与其核心业务并不相关的公司，包括Kwik-Fit汽车修理连锁店，并积极投身于其并不擅长的电子商务。更要命的是，与此同时，福特公司似乎要将其核心的汽车制造业务放在一边，在产品研发、生产安排、质量控制及市场推广、顾客服务等各方面都出现了大大小小的问题。在不到3年的时间里，福特公司迅速由美国汽车行业盈利能力最强的公司一举沦落到岌岌可危、为生存而拼命挣扎的悲剧境地。幸运的是，2001年10月，福特创始人亨利·福特（Henry Ford）的曾孙小比尔·福特（Bill FordJr.）将雅克·纳塞尔扫地出门，并将福特公司重新带回正确的轨道，否则今天的福特还不知是什么样子。
专注于核心业务求发展，是公司成长最基本的战略，也是公司成长的必由之路。与通过扩大业务范围来获得公司增长的方式相比，专注于核心业务的做法更值得鼓励，这种成长方式有助于增强公司的核心竞争力，建立稳固的竞争优势，因而它所驱动的增长也会更加健康、更加稳定、更加长久。德鲁克指出：系统地把注意力集中在生产率上的公司，几乎肯定可以取得竞争优势，并且会很快获取市场优势。
三、专业化战略的具体方式
强大的核心业务是公司进行卓有成效的多元化经营的深层基础。因此，无论是否有多元化经营的计划，足够的专业化都是公司首先要完成的战略任务。从中国目前经济发展阶段、产业结构层次和市场经济水平来看，对大多数公司而言，在一段较长的时间内，做强做大核心业务都是支持公司成长的一条最稳健、最快捷的途径，理应成为公司优先的战略选择。虽然也有一些公司做到了较大的规模，但真正拥有核心竞争力的公司并不多，这对公司长远发展来说是相当危险的。另外，除了少数像石油、电力、电信、军工等国家垄断行业之外，中国绝大多数行业的集中度还不高，还存在着新一轮甚至几轮行业整合的可能。
专业化战略通常包括加强型战略、横向一体化战略与合并战略3种方式。
（一）加强型战略
专业化要得到加强，可从产品与市场两个角度考虑，在产品线上，可通过产品开发加强专业化；在市场领域，通过开发新的市场加强专业化。
1.市场渗透
市场渗透是指企业通过更大的营销努力，谋求提高现有产品或服务在现有市场的份额的战略。这种战略适合于市场处于成长期，企业即使不进行新产品和新市场的开发，也能够通过在现有市场容量的增长获得总量的增长。但当市场处于成熟期时，采取此战略将面临很大的风险。
有效的市场渗透战略应当遵循以下准则：
（1）特定的产品和服务在当前市场中尚未达到饱和状态；
（2）当前顾客对产品或服务的使用率有可能获得显着提高；
（3）整个产业的销售额在持续增长，而主要竞争对手的市场份额则处于持续下降中；
（4）从历史数据来看，该产品或服务的销售额同营销费用高度相关；
（5）可以借助规模经济效应的提高获得较大的竞争优势。
市场渗透的策略如下。
（1）尽量使老顾客增加购买数量。如增设销售网点、附赠礼品等。
（2）夺取竞争对手的顾客。这就要求自己的产品质量好、价格优、服务周到且广告有吸引力。
（3）开发一些潜在的新用户。如采取赠送样品的促销活动，激发他们购买产品的兴趣。
2.市场开发
市场开发是指将现有产品和服务导入新的市场的战略。当现有产品在目前市场进一步渗透的余地不大，而新市场的发展潜力较大，或者新市场的竞争相对缓和时，企业都可以考虑采用市场开发战略。市场开发包括进入新的细分市场，为产品开发新的用途，或者将产品推广到新的地理区域等。
现在，开发国际市场越来越受到企业的青睐。如联邦快递公司建立名为“欧洲一号（Euro One）”的快递服务业务，以前所未有的力度拓展公司在欧洲的业务，公司增加了很多前往欧洲城市的货机航班，在2000年年底达到了日均200架次。
市场开发战略比市场渗透战略具有更多的机遇，当然也同时会有更多的风险。虽然它能够减少原有市场的饱和而带来的风险，但也不能突破由于技术的更新而使原有产品淘汰的风险。
有效的市场开发战略应当遵循以下准则：
（1）存在新的、企业可以获得的、可靠的、要价不高的、高质量的分销渠道；
（2）企业在其经营的业务领域非常成功；
（3）企业拥有管理扩大的业务所需的资金和人力资源；
（4）企业生产能力过剩；
（5）企业的主营业务处于正在迅速全球化的产业中。
3.产品开发
产品开发战略是指企业在现有市场上通过改造现有产品和服务，或开发新产品或服务而增加销售量的战略。这就要求企业增加产品的规格、式样，使产品具有新的功能和用途等，以满足目标顾客不断变化的要求。
例如，在国内彩电行业竞争激烈的今天，各彩电企业纷纷推出液晶、等离子电视等新产品，刺激消费者的购买欲望，增加企业的销售量和利润。
从某种意义上说，产品开发战略是企业发展的核心，因为市场是企业面临的不可控的外部因素，而产品开发是企业的核心。这一战略的优点在于企业对现有市场的了解，因而产品的开发较有针对性，容易取得成功；但另一方面，由于企业局限于现有的市场上，容易失去广大新市场的机会。
有效的产品开发战略应当遵循以下准则：
（1）企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务是成功的，但产品处于生命周期中的成熟阶段；
（2）企业所处的行业技术进步迅速，企业的产品改进和创新是有价值的；
（3）能够提供比主要竞争对手更能满足市场的产品；
（4）企业具有很强的研发能力。
4.多元化
（二）横向一体化战略
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力、增强竞争优势的目的。
有效的横向一体化战略应当遵循以下准则。
（1）企业可以在一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。
（2）企业在一个成长着的行业中竞争。
（3）需要扩大规模经济效益以获得竞争优势。当竞争是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适合采用水平一体化战略。
（4）企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。
（5）企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。
采取横向一体化战略的企业所获得的优势表现为以下两点
（1）可获得规模经济。通过收购同类企业达到规模扩张，在规模经济性明显的产业中可以使企业获取充分的规模经济，从而大幅降低成本，取得更大的竞争优势。
（2）可以减少竞争对手，扩大市场份额。收购同类企业，可以减少竞争对手的数量，同时可以扩大自己的市场份额，增强企业在未来市场中的竞争优势。
采取横向一体化战略的弱势有以下3点。
（1）易产生管理问题。收购一家企业往往涉及收购者与被收购者之间在管理上的协调问题，而这一点在采取国际一体化收购的企业上更为明显。由于文化上的差异，处理好与被收购者的管理协调已经成为收购后的最艰巨而长期的工作。此外还涉及公司规模扩大之后造成的管理层次过多、管理效率降低等问题。
（2）易受到政府相关部门的反垄断调查。
（3）易受到其他相关企业的联手抗衡。
（三）合并战略
合并战略是经营者为了加快企业发展，实现经营和生产多元化，实现规模经济或救济经营不善的企业等目的，将两个或两个以上单独的企业合并形成一个报告主体的交易或事项的一种总体性、指导性的谋划。通过合并，合并前的多家企业的财产变成一家企业的财产，多个法人变成一个法人。
【案例5－1】
优酷土豆合并
一、优酷土豆合并的背景
2012年3月12日，优酷和土豆宣布合并。
业内最早关于优酷和土豆合并的消息，可以追溯到2008年金融危机前后。在被斥为严重烧钱的视频网站相继倒下时，有消息传出资本层面有意撮合两家合并，传闻以古永锵出面否认而告终。再一次传出优酷有意并购土豆的消息，是在优酷上市后。当时土豆上市遇阻，资本环境开始进入低迷，在优酷的一次财报沟通会上，优酷CEO古永锵被问及此问题时打起太极，给外界留出想象空间。不过似乎土豆一直在寻求一个收购的上家，据王冉透露，土豆之前一直与百度、腾讯等接触，谋求合并。而另据消息人士透露，优酷也在寻求一家收购对象，甚至曾经与奇艺进行过洽谈，但最终因价格未谈拢而作罢。
二、优酷土豆合并细则
优酷和土豆将以100%换股的方式合并，合并后新公司命名为优酷土豆股份有限公司（Youku TudouInc.）。土豆所有已发行和流通中的A类和B类普通股将退市，每股兑换成7.177股优酷A类普通股；土豆的美国存托凭证将退市并每股兑换成1.595股优酷ADS。合并后，优酷股东及美国存托凭证持有者将拥有新公司约71.5%的股份，土豆股东及美国存托凭证持有者将拥有约28.5%的股份。优酷美国存托凭证继续在纽交所交易，代码YOKU。
属于同一个公司，但是仍然保持独立的网站、品牌和销售团队，优酷和土豆将销售不同的广告解决方案。
三、优酷土豆合并的深意
1.视频业竞争激烈，合并是一条光明之路
在视频服务越来越同质化，影视剧版权越来越昂贵，行业竞争越来越激烈的情况下，视频业的两大巨头选择了合并。过去几年，优酷与土豆之间的竞争日趋白热化，双方不惜一切代价要打倒对方，但是一直没能为对方带来实质性的打击。同时，视频行业一直无法迎来曙光，两家企业上市之后储备的资金也已花费大半。这时双方选择合并可以稳固双方的地位，并且同时能保证双方的利益。
过去两年，土豆和优酷在视频第一的位置上你争我夺，双方共亏损了9.3亿元。在乐视、56、酷6及“富二代”搜狐视频、腾讯视频、爱奇艺等逐渐投入大量资金争夺视频市场后，视频业优酷、土豆、酷6三足鼎立的局面已不复存在，转而逐渐形成群雄割据的局面。在其他视频网站向视频市场发力的情况下，两大巨头如果再继续内耗下去，早晚会被“富二代”视频企业追赶上。双方合并之后，将会暂时稳定视频市场竞争格局，稳居行业龙头地位。
2.视频搜索引擎搜库作用将显现
在优酷推出视频搜索引擎——搜库的时候，土豆率先屏蔽了搜库。但是在双方合并之后，土豆将会大力支持搜库，优酷与土豆合并之后占据了大量的市场份额，所以借助双方合作的契机，搜库会得到大力发展。而在优酷与土豆合力推广搜库视频搜索之后，搜库会因此产生马太效应而借机发展壮大。如果搜库在视频搜索市场站稳，那将会稳定优酷土豆的龙头地位。
四、专业化战略的优势和弊端
实施专业化战略有以下优势。
（1）企业定位清晰。实行专业化经营，可以使企业更清楚“我们是谁，我们做什么”。
（2）集中企业资源于一种产品或一个行业，可以深入地了解产品市场的需求，容易及时对行业变化作出反应。
（3）可以集中资源，增强企业的核心能力。