（4）集中各种优势资源，创造竞争优势。因产品品种少，有可能加大生产批量，赢得规模经济效益和经验曲线效益，获得低成本优势；或者在产品质量、性能、服务上狠下工夫，形成自己的特色，获得差别化优势。一家专业化经营的公司越成功，就越能成功地利用其积累的经验、特别的竞争力和品牌的声誉，形成持久的竞争优势，占据行业领先者的地位。
尽管专业化有诸多优势，但很多企业仍不能坚持走专业化发展道路，搞多元化发展，因为在市场中，企业总担心存在以下风险。
（1）市场容量的限制。市场容量总是有限的，当市场趋于饱和或要与竞争对手争夺份额时，投资回报率就降低，边际投资报酬率甚至变为负值。
（2）商业周期的波动。当企业还未做到足够强大时，周期性商业波动如果对该项业务产生较大的不利影响，企业可能会出现财务危机。
（3）产业或产品的更替。如上所述，产业或产品都存在生命周期，当产业或产品进入衰退期，而企业不能很快地通过技术创新或者市场渗透扭转颓势时，企业会面临风险。
（4）产业政策调整。当企业受到产业政策限制时，可能会陷入困境。所有资源集中于一种产品或一个行业，不易分散风险。
此外，实施专业化战略还有以下不利的方面：
（1）由于企业业务集中于某一领域，因此，可能失去其他一些市场机会；
（2）这一战略的关键是要在一个细分市场寻找特殊目标，通过为这一特殊目标服务在市场上占据一席之地，由于市场竞争程度日趋激烈，对许多企业来说很难找到或创造出一个能长期运用专业化经营战略的核心产品；
（3）专业化容易形成较高的退出壁垒，当发生经营危机时企业因难以退出而陷入“过度专业化”的危机；
（4）由于经营领域较集中，一方面企业的某些技术或资源优势可能得不到充分的发挥，另一方面也容易使企业陷入故步自封的境地，钝化其对市场变化的反应。
如何应对上述风险和弊端呢？一般来说，除了在适当的时候实施一体化和多元化战略外，首先应做好以下两点。
（1）重新定义市场和目标客户群。市场容量的大小总与地域相关，当一个区域市场饱和时，可以开拓其他区域市场，当国内市场饱和时，可以开拓国外市场。
当一个目标客户群饱和时，可以通过一定的产品和技术改进，渗透到其他客户群，以扩大市场容量。
按照需求法则，市场容量是价格的函数。如果企业能够通过技术创新或规模经济使产品成本降低，就能扩大市场容量。格兰仕的实践充分证实了这种做法的可行性。
（2）培育核心能力。企业应对产业或产品更替的策略是寻求技术进步，综观成功的国际知名企业，它们基本是遵循这样的发展路线的：集中资源于某项业务形成核心能力——确立主导产品或核心产业——谋取市场竞争优势——资源整合并拓展核心能力——依托核心产业或核心产品衍生或拓展到关联产业或产品——最终形成以核心产业为支撑、以品牌优势为纽带、以核心产业或主导产品为中心的发展道路。
【案例5－2】
万科的战略演变
一、做“加法”
1984-1991年，万科处于战略混沌期。
1984年万科从经营办公设备起家，1987年兴办工业，1988年进入房地产，1990年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营板块，到1991年确定综合商社发展模式。万科1991年向综合业务发展，跨地域的经营方式发展迅速，到了1993年，共有五大类业务，55家联营公司和附属公司，遍布全国12个主要城市。旗下业务如深圳怡宝食品饮料、万科工业扬声器制造、万科供电服务、深圳国际企业服务、万博精品制造等。这种大规模和多元化是当时企业的流行模式。表面上看来，万科的业务不断扩大，而跨行业又跨区域的过度多元化，使得万科在达到每年10亿元的营业收入时已无法继续前进了。
此时的万科，在高速多元化扩张的背后，隐藏着诸多的问题。
（1）所有项目规模都很小，市场占有率极低。
（2）面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。
（3）业务不稳定，企业短期盈利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。
1991-1993年，万科战略初步形成。
1991-1993年中国进入泡沫经济时代。市场中充满了对暴利的躁动，王石开始对万科的发展重新进行战略性的思考。
1993年，国家实行严厉的宏观紧缩政策，万科“摊大饼”式的业务结构遭遇寒冰，不得不开始缩减战线，实行“削藩”政策。1993年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务。
随后万科的实际战略调整包括以下3方面：
（1）从多元化经营向专营房地产集中；
（2）从多品种经营向住宅集中；
（3）投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。
二、做“减法”
虽然1993年万科确立了以房地产为专业的发展思路，但由于经营思路仍然没有完全摆脱跨地域和多元化的特点，房地产也有多元化的问题：酒店、写字楼、住宅、商场都有涉及，在全国各地的地产业务中铺得很广。从1993年至2001年，万科坚定不移地推进自己的专业化目标，加速进程，加速瘦身。为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做“减法”。一是整体业务方面的收缩。退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中。至1995年，房地产业务利润所占比重增长到75%以上，实现了多业务经营向主营业务为主导的专业化经营的过渡。二是投资区域的集中。收缩住宅产业战线，从13个城市削减到深、沪、京、津4个城市，开始分期转让在全国的30多家企业的股份。三是提出以城市中档住宅为主，减少房地产业产品的品种。四是资金的集中。在股权投资上从1994年起，万科把在全国30多家企业持有的股份，开始分别转让，将资金回收用于主业。经过历时10年的“减法”，万科把最多时105家企业减至目前30多家，从涉足的18个行业减至1个，万科终于走上了专业化发展房地产的道路。
万科开始重组业务。例如，当时进出口业务占营业额的七成，利润却低于三成，而占营业额0.5%的房地产，却为万科带来二成利润。在检讨发展方向后，万科决定逐渐收缩企业的规模，持续出售手头业务。把5个贸易公司并成1个，还转让供电厂、印刷厂，回笼现金1.3亿元。1996年回师深圳之后，卖掉了所属的几家与房地产主业毫无关联的企业。与别人卖企业不同的是，万科的几家企业是在盈利状态下被卖掉的。比如1997年协议转让出去的扬声器厂，生产的电话机喇叭占国内市场的40%，生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。
“怡宝蒸馏水”是万科转让出去的另一个产品。“怡宝”的买和卖，完整地体现了万科经营思路的前后变化。这个产品是万科1991年买进的。当初，“怡宝”是搞碳酸饮料的。
在20世纪80年代末碳酸饮料市场开始滑坡时，“怡宝”在国内率先开发出了蒸馏水。当时，深圳和南方市场上卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。但万科判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下。便买下了“怡宝”51%的股份。万科买下“怡宝”时，它的年产量非常小，只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品。万科买后，第一，卖掉了碳酸饮料生产线；第二，从德国买进了蒸馏水生产设备。3年的时间，万科把“怡宝蒸馏水”培育成了10万吨的产量，是国内最大的蒸馏水生产厂，广东水饮料市场占有率第一。但为适应整个集团发展的长远需要，万科还是把它卖了。
万科真正完成收缩是在2001年转让万佳，万科转出所持万佳百货72%的股份，增加净利润17150万元。深圳市万佳百货股份有限公司经过多年发展，已积累了良好的品牌、人力、运行体制等资源，并进入快速发展轨道，为了抓住市场机遇，增强竞争力，万佳进一步在珠江三角洲增开新店。每家分店开业所需资金在3000万5000万元，面临大量的资金和资源的投入，资金供应不足成为万佳迅速扩张的重要制约因素，而万科没有足够资金支持万佳的扩张。万佳股份转让的受让方万科第一大股东中国华润总公司是香港华润集团的母公司。中国华润总公司及其全资控股华润（集团）有限公司2000年合并，总资产为人民币600多亿元，并拥有巨额的现金资产，分销是该集团支柱性业务之一。因此，华润成为万佳大股东后，使万佳的扩张得到足够的资金支持。
至此，万科彻底退出了与房地产无关的行业，历经多年的专业化战略调整已全部完成，开始进入专业化的快速发展轨道。
三、做“乘法”
万科在完成“专业化”调整之后，从2000年开始第二轮扩张战略，由“专业化”向“精细化”转型。
从过去的“点-线”战略（指在重要交通干线沿线选择开发住宅的城市），调整到现在的“点-线-片”战略（指在中心城市向周围200千米半径拓展市场），以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，先后在16个城市进行项目开发，力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思维，本土化运作”的开发格局。
在推行“区域化”的同时，产品还要从“专业化”过渡到“精细化”，从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经营，转到注重品质和利润贡献率的集约化、精细化经营。今后产品的主要部件要在总部设计好，通过住宅工业化带动效益规模化。这种通过高度的专业化创造自己的核心竞争力，通过扩大区域化创造规模效益的发展战略，奠定了万科“乘法”发展的基础。
从加法到减法，从多元化到专业化的回归，使万科的资源得以集中，在房地产业务上也形成了规模优势，恢复了核心主业，获得了持续竞争力，最终成就了万科20多年持续增长的传奇。
第二节 纵向一体化战略
完整意义上的纵向一体化应包括两方面：两者交易的完全内部化和资产的完整一体化。
交易的完全内部化是指除两者之间的内部交易外，各方不存在其他任何交易。资产的一体化是指受控于一个管理集团，以共同的所有权为纽带而联结。在交易完全内部化和资产完全一体化之间，对于两个具有投入产出关系的上下游企业之间的纵向联系来说，他们可以采用一般的交易市场，也可以采用不完全的资产一体化和内部交易化，后一种情况即所谓准一体化。纵向联系的多样性，说明纵向战略并不是在自制或购买之间作出简单的选择，而是有着更丰富的内容，这使得企业在纵向一体化方式上有更多的选择机会。
一、纵向一体化战略的概念
经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。任何一件产品或服务的制造都要经历原材料制造和准备、进一步加工制成中间产品、中间产品加工成最终产品、最终产品通过批发和零售到达消费者手中这若干个阶段。当一个企业同时完成两个或两个以上阶段时，便形成纵向一体化。
纵向一体化战略就是企业向产业链的上游或下游延伸，扩展现有的经营业务到原材料供应或销售终端的一种发展战略。纵向一体化战略是专业化战略在业务上的延伸，是企业兼并为本企业提供投入物的企业或使用自己产品的企业，或通过内部自身扩展进入生产自己的投入物，或使用自己产出物的业务领域。
二、纵向一体化战略的动因
企业实施纵向一体化战略的动因通常表现为以下几个方面。
1.价值向上下游转移的趋势
目前，在许多行业，尤其是在制造业，逐渐呈现附加值向下游转移的趋势。高渗透率和产品较长的生命周期导致了客户正在使用的产品比尚未出售的产品要多得多，因此相当一部分附加值从生产转向现有产品的维护。所以，价值向下游转移的趋势日趋明显。例如，在计算机行业，许多企业都增加了售后成本用于系统管理和培训，其成本几乎是产品售价的10倍甚至更多。这些变化驱使一些计算机行业的厂商向下游延伸以寻找附加值，如IBM就从计算机制造商大举进入下游的咨询服务，这一举动很快被其他公司效仿。
另外，一些行业的企业发展受到原材料的制约，饱受原材料短缺之苦。为了更好地对原材料获取、生产等环节进行控制，这些企业开始将价值链向上游延伸，扩大企业规模，实施纵向一体化战略，以更好地适应行业发展的要求，不断提高自身的竞争能力。
2.差异化需求的升级
随着市场竞争的加剧，企业对产品的关注越来越多地转移到对消费者需求的关注上来。
消费者需求随着生活水平的提高、产品质量的提升变得越来越多样化，差异化需求日趋升级。这使得针对核心产品的设计和制造附加值相对降低了，利润率也因此下降。为了避免核心产品或服务廉价化，许多企业通过纵向一体化战略来实现差异化，以区别于竞争对手。