例如，一些企业根据客户的个性化需求提供额外的工程支持、品质保证、特殊的分销和运输安排等。此外，品牌管理战略也是驱使公司进行纵向一体化的重要原因，企业可通过纵向一体化来全面维护企业形象。例如，福特和通用试图进入汽车零售业的一个原因，就是想消除客户在购车过程中的不愉快经历，因为一些独立销售商的行为可能给企业品牌带来负面效应。这一动机在银行、航空运输、食品等行业更为突出。
3.客户需要一体化解决方案
随着生活水平的提高，一个品牌能够同时满足许多相关产品的需求，成为消费者的新追求。客户也日益依赖企业为他们提供“一体化解决方案”，因为随着工作节奏的加快，他们越来越渴望有一个比较简单、方便的一体化解决方案，并且最好能满足他们的个性化需求。
作为企业，就需要从需求的角度出发，围绕这样的新需求方向去开展自己的经营活动。因此，这种类型的纵向一体化实际上是由客户的一体化解决方案需求所拉动的。
例如，海尔近年来一直致力于研究和提供符合现代消费者“省时、省力、省心、省钱”等消费心理的全新消费方案，从“家电套餐”到“整套产品，整套设计，整套送货，整套服务，整套升级”的整套家电，到创建海尔全国首家“家电家居一体化体验中心”，开启“整套购买（buy-a-set）新时代”，将整套家电的优势与家居设计整合在一起，为消费者提供更加和谐统一的家居解决方案。在工程承包行业，客户逐渐用“全服务能力”来进行评判。客户没有能力详细说明自己所要的解决方案，而是依赖全服务承包人来确定并执行最合适的解决方案。像Bechtel和Fluor Daniel这样的工程建筑公司，已经将其经营活动范围扩展为包括商业和税收策划、筹资、选址、设计、建筑施工、设备安装甚至是设备运行的全面服务。
4.追求协同效应
协同效应是指企业在生产、营销和管理的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。纵向一体化战略的协同效应主要表现在：企业通过纵向一体化而减少了原材料和产品流转的中间环节，节约了交易成本；加强了产业链条上各个环节的配合，有利于生产经营的协作化；由于企业规模的扩大和纵向协作化经营，营销手段的有效性提高，也使企业在产品和服务方面的营销费用大幅度降低。企业甚至可以直接为客户提供产品，而不必经过中间的分销商环节。纵向一体化战略整合不同的环节能够增加交易机会，同时直接的市场反馈对产品研发部门来说也有很大价值。向客户层面延伸，能够给企业提供更及时、更准确的需求信息。企业可以利用订货到交货的这段时间将整个生产系统从“为了存货而生产”改变为“为了订单而生产”。
例如，实施纵向一体化的业务模式，为百丽国际实行以市场为导向的供应链管理提供了基础。百丽国际公司从此可以对供应链的各个主要环节进行直接、及时和有效的控制，以缩短产品上市时间，并可以根据分销和零售环节的信息反馈调整库存数量、种类等，进而减少非畅销产品的生产。而其中一个最主要的优势是生产线能够根据市场需求迅速补货，从而提高存货周转率，减低对资金的占用。
三、纵向一体化战略的分类
从纵向一体化的方向上，可以把纵向一体化分为前向一体化和后向一体化。当纵向一体化沿着原有生产的投入或原材料供应方向发生时，称为后向一体化或上游一体化；当纵向一体化沿着产出方向发生时，称为前向一体化或下游一体化。以火力发电产业链为例，发电企业向燃煤等其他上游产品的扩张，以及向电网等下游产品的扩张就是一种后向一体化和前向一体化。
（一）前向一体化战略
若企业将更多的价值链环节纳入企业边界内，使企业业务更靠近价值链的终点，也就是说，使企业与最终用户有更多的直接接触，则这家企业采用的即是前向一体化战略。
企业之所以选择前向一体化战略，往往是由于其存在以下原因：不可靠的销售渠道会破坏企业稳定的生产和经营；自我独立经销商更能节约成本；可以取得更强的产品差异化，使企业免于价格竞争；可以更好地接近用户，把握市场脉搏。
当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司。当发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，可口可乐就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。
当前，越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。
企业之所以决定进行前向一体化，通常是想借此解决日趋严重的销售或技术方面的问题。有些生产消费品的企业通过建立起广泛的销售网络，而向销售领域进行前向一体化。企业控制了销售，就能够更快地对顾客的需求作出反应，提供更好的售后服务，从而领先于竞争对手。企业还可以在技术方面进行前向一体化。比如，一个零部件生产企业就可以充分利用本企业的零部件，向组装领域发展。日本的京瓷公司本来是一家硅酸盐材料生产企业，为其他厂商提供各种电子元件与瓷制零部件。现在，京瓷公司在原有生产范围之外，又生产电话设备与数码相机等电器商品，成为大型电子联合企业之一。
有效的前向一体化战略应遵循以下准则。
（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。
（2）可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。
（3）企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。
（4）当稳定的生产对企业十分重要时，通过前向一体化，企业可以更好地预见顾客对自己产品的需求。
（5）现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。
（二）后向一体化战略若企业将更多的价值链环节纳入企业边界内，而这些环节使得企业业务更靠近价值链的起点，即更接近原材料供应商，则这家企业采用的是后向一体化战略。
企业之所以进行后向一体化，是因为其存在以下原因：企业所需要的供应量足够大，能够达到供应商的效率；供应商具有巨大的利润率；容易获得相关资源；供应商产品的成本是总成本的主要组成部分；企业自身能够生产质量更好的零部件，可以产生差异化的竞争优势；减少对关键的原材料或零部件供应商的依赖所带来的风险。
后向一体化有助于保证原材料和零部件供应。如果企业所需的重要原料出现长期短缺，就必须考虑是否应当进行后向一体化，自行生产这种原料。可口可乐在亚洲的分装厂一般是对外采购装瓶所需的碳酸气。但是，由于碳酸气供应商在规模方面通常与可口可乐不可同日而语，因此分装单位往往无法确保充足的供应量，于是有些分装厂家自然会投资自行生产碳酸气。
有效的后向一体化战略应遵循以下准则。
（1）企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求。
（2）供应商数量少而需方竞争者数量多。
（3）企业具备自己生产供应品所需要的资金和人力资源。
（4）价格的稳定性至关重要，这是由于通过后向一体化，企业可稳定其原材料的成本，进而稳定其产品的价格。
（5）现在利用的供应商利润丰厚。这意味着它所经营的领域属于十分值得进入的产业。
（6）企业需要尽快地获取所需供应品。
企业纵向一体化的程度可以简单地理解为在企业边界内企业完成价值链上的环节数。与纵向一体化程度低的企业相比，纵向一体化程度高的企业在它的边界内完成价值链上的环节更多。
按纵向一体化的程度来说，企业的纵向一体化又分为全面纵向一体化和部分纵向一体化。全面纵向一体化是指企业参与生产经营的全过程，包括原材料的供应、产品生产直至产成品交付到用户手中；而部分纵向一体化是指企业只参与从原材料供应到市场这个全过程的一部分，经营范围是局部的。
四、纵向一体化战略的劣势
纵向一体化战略具有优势，但也有一定的潜在风险或劣势。纵向一体化战略的弊端通常有以下几方面。
（1）增加了对资源的需求。
（2）使企业更深地锁定在同一行业中。
（3）导致供应的固定来源，在满足买主的产品多样化需求上缺乏灵活性。
（4）很难平衡价值链各个阶段的生产能力。
（5）要求截然不同的技能和能力。
（6）降低了制造的灵活性，延长了设计时间和推出新产品的时间。
五、战略外包
2001年年初，世界着名手机生产厂商爱立信公司突然宣布今后不再生产手机，并将其位于巴西、马来西亚、英国及美国的生产线全部承包给一家新加坡手机生产商。几乎是同时，世界最大的药业公司之一的利康公司也突然宣布与IBM签订长达7年、价值17亿美元的有史以来医药行业最大的IT全球外包协议。当时，巨额外包震惊了业内人士和媒体，但时隔3年之后，人们对大型跨国公司非主营业务的剥离，或是经营范围上的重大调整，已不再感到惊奇，因为越来越多的跨国公司开始调整企业纵向边界，将过去由内部提供的产品转变成由外部供应商供应，并着力与供应商打造基于信任、互利的长期合作关系。
纵向一体化的企业如果遇到以下情形：外部专业化厂商能够更好地、更便宜地从事自己的活动，自己从事的某些活动不是取得竞争优势的关键，降低技术变化和买方偏好变化带来的风险，精简经营活动，可以缩短生产周期，加快决策，降低协调成本，这时，企业就会考虑进行业务的纵向分解，选择业务外包战略，以集中于核心业务。
市场上存在许多专业化公司，它们能够完成企业本身价值链活动的某一部分，从而提高企业的差异化优势或降低其结构成本。所谓战略外包，是指企业经营范围的狭窄化，企业只关注于某些核心价值链活动，而依赖外部企业来从事其他价值链活动。战略外包是将企业价值链活动中的某一项、某几项或一些企业职能交给一家技能和知识只专注于某一活动的独立的专业企业的决策。外包的业务可以是一个完整的职能，如制造职能，也可以是业务职能中的一项活动。例如，许多企业将养老基金的管理外包出去，而将其他人力资源职能保留在企业内部。
战略外包意味着企业将一系列技术上可分的生产工序的一部分，置于所有权和控制之外，以公开外部市场交易的方式取代过去由企业内部计划管理进行的交易。它与企业通过新建或并购方式形成外部交易“内部化”的过程相反，是内部交易“外部化”的过程。从最终产品形成的整个价值链来看，企业内部控制的价值增值环节减少了，企业的纵向边界缩短了。
当今时代，越来越多的企业倾向于把“非核心的”或“非战略性的”活动外包出去。
如耐克公司（自己不制造运动鞋）、GaP公司（自己不生产牛仔服和时装），它们将生产通过合约外包给低成本的全球生产商。
美国汽车生产企业传统上倾向于关起门来进行零部件和分包系统的开发工作，仅仅把个别零部件外包给供应商进行低级生产加工。20世纪80年代后，这一情况发生了变化，北美和欧洲的汽车产业出现了一股强劲的远离纵向一体化势头，这在一定程度上是受日本汽车生产企业的启发。日本汽车制造商广泛采用独立分包商网络，且在传统上与自己的供应商保持紧密的长期关系。双方经常涉及高水平的合作，承包商往往执行更加复杂和全面的任务，例如不仅仅制造零部件，还承担设计和样品测试等。研究表明，日本汽车制造商与分包商之间明显涉及更多的专用性资产投资，这种密切协作关系是日本汽车业成功走向世界的基础。面对日本汽车业的后来居上，西方汽车制造商开始重新审视与供应商的关系，不再依赖竞争性报价供货和正式的法律合同，而是注重与供应商建立基于信任的长期协作和互惠互利。美国克莱斯勒公司曾经是一家高度一体化的企业，20世纪80年代因资金短缺而陷入困境，迫使其对供应商关系进行彻底的变革，承诺建立长期关系，并将整套分系统的工程设计外包给供应商，双方共同分享成本节约带来的好处。克莱斯勒这一战略性改革，极大地减少了开发新车并推向市场的总时间和成本，使该公司从破产的边缘一举成为美国汽车工业总成本结构最优的公司。
许多高科技企业也把它们的大部分制造活动外包给合约制造商，这些制造商是专门从事制造职能的。例如，思科公司是从事路由器和交换机业务的，而实际上它并不制造路由器和交换机。相反，是由诸如Flextronics公司、Jabil电路公司等合约制造商制造的。思科公司的工作是设计和销售路由器和交换机，并协调供应链，使路由器和交换机的供应与其需求相匹配。