1.技术不确定
新兴行业通常存在很高程度的技术不确定性。因为企业的生产技术还不成熟，有待于继续创新和完善；企业的生产和经营也没有形成一整套的方法和规程，什么产品结构最好，何种生产技术将最为有效等都不能确定，这些问题只有通过大量实践探索才能得到最终结论。
2.战略不确定
由于与技术不确定性相联系及其他原因，新兴行业存在战略不确定性。因为行业内的企业对于竞争对手、顾客特点和处于新兴阶段的行业条件等都只有较少的信息，没有企业知道所有的竞争者是谁，也没有企业能够经常得到可靠的行业销售量和市场份额信息。所以在产品市场定位、市场营销和服务等方面不同的企业经常采用不同的战略方法，没有被行业认可的正确的战略模式。
3.高风险性
风险性是指企业在信息约束和多种因素的干扰下，实际结果和预测发生偏差，从而导致收益损失的可能性。在新兴行业中，由于企业的技术及战略都是不确定的，企业在产品、市场定位、销售与服务等各方面都处于探索阶段，没有成熟的模式可模仿，也没有大量的经验可供学习，这就意味着新兴行业企业的经营具有很高的风险性。
据有关数据显示，美国高技术企业完全失败的占20%-30%；经受挫折后可获得一定程度成功的企业占60%-70%；获得完全成功、取得显着效益的只占5%左右。美国每年注册成立的高技术企业约50万家，其中约75%会在四五年内破产，只有约20%的企业在竞争及新技术开发中艰难曲折地成长。
4.成本迅速变化
新兴行业往往存在较高的初始成本，但随着生产流程的改进，工人熟练程度的提高，陡峭的学习曲线开始发生作用，使最初的高成本随后续产量的增加而快速下降。
5.新企业纷纷成立
行业新兴阶段新成立企业数量很多，因为此阶段没有成型的游戏规则和规模经济障碍。
同时，还存在许多另立门户的企业，即从那些已立足企业中出来的雇员创立的新企业。另立门户现象缘于许多因素：一是在迅速发展和充满机会的环境中，与企业工资收入相比，自己参与投资另建企业的收益更具有吸引力；二是由于新兴阶段技术和战略的不确定性，使雇员具有良好的条件去获得新的更好的想法，并能充分利用其对该新兴行业积累的经验，这些想法在原有企业可能由于转换成本过大而常常无法实现。
（二）新兴行业面临的困难
1.原材料、零部件供应能力较弱
新技术和新产品的出现，往往要求开辟新的原料供应来源，或要求现有的供应商扩大其规模并改进其供应品的质量，以符合新兴行业的要求。但一般情况下，新兴行业企业往往会在取得原材料及零部件等方面遇到困难，因而导致供应不足或供应品价格上涨。
2.基础工作薄弱
首先，新兴行业企业缺乏技术熟练的工人，技术协作、服务设置和销售渠道等方面较难很好地配合。其次，由于缺乏产品和技术标准，加剧了原材料和互补产品配套供应的问题，并可能阻碍成本下降。再次，新产品的质量不稳定，可能对新兴行业企业形象造成不利影响。
3.产品销售困难
新兴行业市场需求发展缓慢的原因包括：①第一批新产品功能不足、品质不佳；②顾客对新产品的功能不熟悉；③分销渠道效率不高；④缺乏有助于增加顾客价值的互补性产品；⑤小批量生产导致制造成本太高。由于用户对新产品或服务了解甚少，在购买时往往会持观望态度。有的用户要等到产品的技术更为成熟、产品基本定型、质量性能更为稳定、价格有所下降后才考虑购买。
4.被替代产品的反应
在面临新产品替代威胁时，老产品生产企业往往会采取各种有效的方法降低替代产品的威胁。其最佳战略可能是增加投资降低成本，迫使新兴行业中与学习和规模相关的价格下降目标还要向下移动，这给新兴行业的发展增加了难度。
（三）新兴行业中企业面临的关键问题
在新兴行业中取得竞争的胜利要求大胆的企业家精神、开拓精神和愿意承担风险，对购买者的需求要有一种直觉式的感觉，以及一种机会主义式的战略制定方式。新兴行业中的企业面临两个关键问题：一是企业在销售腾飞之前怎样为业务的初始运作筹集资金；二是要获取并确保市场领导地位，企业应该瞄准哪些细分市场和竞争优势。
（四）新兴行业中的战略选择
在新兴行业中，企业的战略选择必须与技术的不确定性和行业发展的风险性相适应。由于在该行业中，不存在公认的竞争对策原则，尚未形成稳定的行业结构，竞争对手难以确定等因素，都使行业发展过程的新兴阶段成为战略自由度最大、战略影响度最高的阶段。企业利用这一特点，在行业初期多变的环境中作出正确的战略选择，就会在一定程度上决定企业今后在该行业中的经营状况和地位。为此，企业在战略选择上应该考虑以下4方面的问题。
1.进入行业的选择
随着科技的迅猛发展，新兴行业不断涌现，企业应该进入哪个行业是一种至关重要的战略选择。企业一开始要根据内部条件和外部环境初步确定有可能进入的几个新兴行业，然后对每个新兴行业的技术、产品、市场和竞争状况进行预测和分析，根据企业的自身条件评价每个方案的优劣，最后再确定企业应该进入的新行业。
进入某一新兴行业的决策分析必须以行业结构分析为基础，不能只从新兴行业初始阶段的产品、技术、市场和竞争状况来判断这个新兴行业是否具有吸引力，应根据这一行业经过充分发展后能否为企业提供良好的发展机会和较高的盈利水平而定，否则容易误入歧途而导致失败。当然，企业进入的新兴行业必须是具有吸引力的行业，即行业的最终结构将有利于企业获得超出平均收益水平的利润，并且企业能够获得长期巩固的行业地位。
2.进入时机的选择
合适的进入时机是新兴行业企业面临的一种至关重要的战略选择。一般来说，在下列基本情况具备时，企业进入新兴行业较为适宜。
（1）在企业的形象和声誉对该行业产品的购买者至关重要时，企业最先进入可提高企业的形象和声誉。
（2）经验曲线在该经营领域作用重大，先进入的企业所创造的经验使后进入的企业不易模仿。
（3）客户忠诚度很高，因此率先向客户出售产品的企业可以自然地得到先入为主的优势。
（4）对于原材料供应商和销售商的优先承诺，不仅可以抢占销售渠道，而且可使企业获得成本优势。很多行业中早期的进入者往往成了本行业的代名词。例如，提到计算机芯片，就会想到英特尔；提到软饮料，就会想到可口可乐；提到快餐业，就会想到肯德基等。
但是，最先进入的企业在下列情况下也会面临巨大的风险。
（1）行业早期的竞争和市场细分可能与行业发展成熟后的情况不同，先进入者在以后将面临高昂的调整费用。
（2）开创和培育市场的费用很高，包括诸如客户培训、规章制度建立及技术开拓等的费用，而且开创后并不能为企业所专有。
（3）技术的发展很快使先进入企业的投资过时，后进入者却可能拥有最新的技术和工艺。
3.目标市场的选择
新兴行业中的企业经营还要面临市场细分及选择目标市场的问题。企业在市场开发方面应考虑下列问题。
（1）顾客需求。顾客之所以购买新产品是因为新产品能比原有产品带来更高的效益，表现为性能上的效益和费用上的效益。新产品的最早购买者往往是那些从性能上得益的用户，所以应首先选择那些对新产品性能感兴趣的用户，然后再将目标市场扩大到那些在费用上得益的用户。
（2）顾客技术状态。顾客能否从早期新产品得益，取决于顾客使用新产品的技术状态。
因此，企业要针对用户的技术状态去开发新产品。例如，许多家用电器具有多种功能，而对大多数用户而言，许多功能都是浪费的。因此，如果能更好地考虑到不同用户的技术状态，就能有针对性地进行产品开发。
（3）顾客的转换成本和辅助设施。顾客使用新产品会增加一些投入。例如，重新训练雇员、购买新的辅助设施等，如果新产品开发时尽量考虑到这些因素，使顾客的转换成本变得较小，则新产品就容易推广。
（4）顾客对使用新产品的风险的态度。不同用户对使用新产品可能带来的风险的态度不同，有些用户愿意先行使用，能够承担失败的风险，而有些用户则不愿冒险。企业在选择目标客户时应考虑到这个问题。
4.经营策略的选择
新兴行业中的先进入者由于早期的投入而在市场上享有领先地位。如何对待后进入者，是一个需要权衡的问题。如果对后来者听之任之，也许会危及自身的竞争地位；如果对后来者采取扼杀手段，也许会错过共同培育市场的机会。一般而言，由于新兴行业具有不稳定性，先进入者可以与其他竞争者互相合作，使整个行业发展更快，对每个企业也许更为有利。
二、成熟行业中的企业竞争战略
正如产品存在生命周期规律那样，行业也存在一个由迅速成长时期转变为增长缓慢的成熟时期的过程。行业成熟所引起的竞争环境变化，要求企业战略作出相应的反应；同时，行业成熟也深刻地影响着企业的组织结构，要求企业组织加以调整，以适应战略的转变。
（一）成熟行业的竞争环境分析
1.低速增长导致竞争加剧
由于行业不能保持过去的增长速度，市场需求有限，行业增长缓慢，企业在保持自身原有市场份额的同时将注意力转向争夺其他企业的市场份额。这样，在向成熟转变过程中行业内部形成两方面的竞争：一是众多企业对缓慢增长的新需求的竞争；二是企业相互之间对现有市场份额的竞争。企业将根据自己的实力，要求对市场份额进行重新分配。
2.买方市场形成
行业发展至成熟阶段，产品供过于求，由于经验和知识的积累，用户对产品已经很熟悉，他们在作出购买选择时往往带有倾向性。由于行业的技术和产品都已定型，因此，企业竞争常常在成本、售价和服务等方面展开。
3.企业的职能部门如采购、生产、营销面临变化
在成熟行业中，企业面对所出现的更为激烈的市场竞争、更为成熟的技术、更为复杂的购买者，必然要在供、产、销等方面进行调整，将原来适应高速增长时期的经营方式转变为与缓慢增长相协调的经营方式，有时甚至需要裁减过剩的生产能力，以节约成本。
4.行业盈利率下降
行业增长速度下降及买方市场的形成，使行业内企业盈利能力下降，中间商的利润也受到影响，企业必须调整战略，避免投资过量。
5.行业竞争趋向国际化
技术成熟、产品标准化及寻求低成本战略等需求使企业竞相投资于具有经营资源优势的国家和地区，从事全球性的生产和经营活动。同时，在成熟行业中，企业面临的国内需求增长缓慢而且趋于饱和。在竞争的压力下，企业转向经济发展不平衡、行业演变尚未进入成熟期的国家。在这种情况下，竞争的国际化便不可避免。
6.企业间的兼并和收购增多
在成熟行业中，一些企业利用自己的优势进行兼并与收购，形成产业集团。同时，这种行为也迫使一些企业退出该经营领域。伴随着行业的不断成熟，即使是曾经强有力的竞争企业也常因战略与环境的不适应而遭到淘汰。所有这些变化都迫使企业重新审视其经营战略，考虑进行必要的战略调整和转移。
（二）成熟行业中的战略选择
在行业成熟期，企业一般可选择以下几种战略形式。
1.产品调整战略
在以价格竞争为主要手段、以市场份额为目标的成熟行业里，原有产品系列结构往往需要调整。企业可缩减利润低的产品，将生产和经营能力集中到利润高和有竞争优势的产品上来。
2.创新战略
随着行业的发展成熟，企业要注重以生产为中心的技术创新。通过创新，企业推出低成本的产品设计、更为经济的生产方法和营销方式，力争在买方价格意识日益增强的市场中具有独特的竞争能力。
3.低成本战略
价格竞争激烈是成熟行业的基本特征，通过从供应商处获得更优惠的价格、使用价格更低廉的零部件、采用更经济的产品设计、提高生产和销售的效率及削减管理费用等方法，企业可以获得低成本优势，从而在竞争中发挥价格优势。
4.市场渗透战略
在成熟行业中，企业很难通过争取竞争对手顾客的方式扩大自身产品的销售量。在这种情况下，企业应采取更好的促销手段，通过提高产品等级、提高服务质量等方法，提高自己现有顾客的购买数量。同时，在保持住一些重点客户的基础上，企业也应开拓新的细分市场，以扩大顾客的购买规模。
5.国际化经营战略
当国内市场趋于饱和后，企业应谋求国际化经营。其原因是：①同一行业在各国的发展是不平衡的，在一国处于成熟期的行业，可能在其他国家或地区正处于迅速成长期；②企业进行国际化经营，可以充分利用各国的经营资源，使自己的生产经营更为经济；③企业进行国际化经营，可避免饱和市场上的激烈竞争。不过，企业也应认识到，随着企业的国际化经营，行业内的国内竞争也会形成国际化的竞争。行业内的企业开始争夺海外市场，同时开展与该市场所在国企业的竞争。