总之，企业应该根据行业的具体情况和企业自身的优势与劣势，选择上述一种或几种战略形式。同时，企业也要注意战略运用的难点，不要为短期利益而牺牲长期利益，不要为了一时销售额增长而作出过分的投资。要对削减价格作出积极反应，要在需求出现停滞趋势时减少生产能力等。
（三）成熟行业的战略陷阱
1.对自我的评价没有及时调整
成熟行业中的企业，在进行战略选择时要能正确、全面、客观地评价自己，以便使选择的战略更好地体现自身的优势和特色。成熟行业中的企业往往自我感觉良好，还沉浸于过去增长期的乐观环境中，难以看到现实的变化。
2.战略“徘徊其间”
有的企业由于不适应成熟产业的环境变化，使企业战略陷入盲目的没有重点的模糊状态之中。既未采用成本领先战略，也未能形成差异化战略和目标集中战略，而是在这3种战略之间徘徊，波特称之为“夹在中间”。例如，企业规模陷入中等规模状态，这种规模对于采用目标集中战略来说有些过大，对于采用成本领先战略或差异化战略来讲又有些过小，外界环境又已经不允许再扩大规模，企业处于这种中间状态时产出少、增长慢、效益差。因此，企业要尽量避免进入这种状态。
3.盲目增加投资
当企业进入成熟期时，增加投资往往是十分冒险的，尤其是当企业并未处于强有力的市场地位时，增加投入往往难以得到市场占有率的相应提高，反而可能使企业陷入被动之中。
4.轻易放弃市场占有率
行业进入成熟期后，企业的获利能力与成长期相比会下降。这时，有的企业为了节省开支，会轻易放弃眼前的市场份额或放弃某些市场活动和研究开发活动，以保持眼前的盈利率，从而损失企业的市场地位。如果企业过早退出市场，将失去一段长期的稳定获利阶段。
5.过分依赖创新
行业进入成熟期后，有的企业还在过分依赖创新，不去改进并积极销售现有产品。在成熟期，创新的代价往往是高昂的，企业应当更多地注重对现有产品的改进，努力使产品标准化，尽量降低成本，并在定价上进行相应调整，通过多种促销手段进行产品的营销。
6.不削减可能过剩的生产力
行业成熟后，相当多企业的生产能力过剩。过剩生产能力的存在给企业经营造成压力，企业往往想利用这些剩余的生产能力，因而导致企业进一步投资，最终造成战略上的失败。
合理的办法是努力削减或出售过剩的生产能力，当然，应尽量避免出售给竞争对手。
三、衰退行业中的企业竞争战略
衰退行业是指在行业构成中处于发展迟缓、停滞乃至萎缩的行业。由于技术替代、人口变化及需求变动等的影响，一个行业终究会进入衰退阶段。对衰退行业中企业的研究表明，衰退期间的竞争性质及企业用来对付衰退的战略方法是极其复杂的。
（一）衰退行业的竞争环境分析
1.需求状况
需求递减的过程及存留市场的特征，对衰退阶段中的竞争具有重大影响，具体表现在以下几个方面。
（1）需求不确定性的影响。竞争者所觉察到的有关需求是否将继续递减下去的不确定性的程度是影响竞争激烈程度的最强有力因素之一。如果一些企业认为需求可能会回升或者会趋于平稳，则它们就会满足现有的地位而选择继续留在行业内。如果企业不愿缩减销售额而继续努力维持其地位就极有可能导致更为激烈的竞争；另一方面，如果所有的企业都确信行业需求将继续下降，则这种状况将促使企业有秩序地从市场内撤出生产能力。
（2）衰退方式和速度的不确定性。衰退的速度及方式直接影响到行业内企业对衰退趋势的判断。缓慢的衰退速度和不明显的衰退方式更容易使企业受到短期因素的蒙蔽，并且未来衰退所存在的不确定性通常也越多。不确定性因素将大大增加这一阶段的不稳定性，从而影响到新的竞争战略的制定。
（3）剩余需求购买力的影响。随着需求的下降，需求的性质在决定留存在行业内的竞争者的获利方面具有重大作用。一般而言，如果剩余的需求牵涉到那些对价格不敏感或毫无讨价还价能力的买主，由于它们具有高度的转换成本或其他特性，那么留存者采取某种目标对策就会是有利可图的。
（4）衰退原因多样化。导致行业衰退的原因有多种。①技术替代。新技术和技术改造替代了落后的技术与工艺，导致顾客对传统需求的衰退。②需求转移。消费者的偏好发生转移，从而引起行业的衰退。③人口因素。人口发生变化时，由人口因素引起的某一行业的衰退也必然会对其上游行业需求发生影响。
2.退出障碍
生产能力退出市场所采取的方式对衰退行业内的竞争影响是至关重要的。然而，正如存在进入障碍一样，在衰退行业中，即使各企业获取的投资收益低于正常水平，也存在着各企业的退出障碍。因此，退出障碍越高，行业环境对于衰退期间留存的企业来说越是不利。退出障碍通常是由以下因素造成的。
（1）固定资产和专门化资产。如果一个经营单位的资产，对正在使用它们的某些特定的经营单位或公司来说是高度专业化的，那么这种情况就会由于降低企业在经营单位投资中的清算价值大大降低而形成退出障碍。那些专门化资产，要么必须出售给打算将它们用于相同经营领域的企业，要么价值大为降低而势必废弃。希望将这些资产用于相同经营领域的买主通常是寥寥无几的，因为在一个衰退的市场内迫使经营者出售其资产的相同理由将有可能使潜在的买主失去经营信心。
（2）退出费用。企业要退出一个行业必须承担安置劳动力的费用、废除合同的费用、老客户撤离的费用，以及在新领域投资的费用，这些都会增加退出成本。
（3）战略退出障碍。尽管对于多元化经营的企业而言，只是退出一个经营单元，但是这种退出往往会产生相关联的影响，涉及其他业务的展开。如果此经营领域是集团的总体战略中某个经营单位业务领域，这种相关联关系将可能会削弱总体战略的作用。在金融市场上，退出可能会降低资本市场对企业的信心和降低企业对并购对象或买主的吸引力。如果企业进行纵向一体化经营，经营单位与公司内另一个业务单位垂直相关，则退出障碍的影响就取决于衰退的原因是否将影响整个价值链或只是影响其中某一个环节。
（4）管理上或感情上的障碍。无论企业整体还是企业的某个经营单位退出某一行业，都会使管理者面临管理上或感情上的障碍，障碍或者来自对失去的熟悉工作的依恋或者来自对未来的恐惧。
（5）政府或社会的障碍。某些情况下，由于政府对就业问题的关注及其对地方社团的影响，要关闭一个企业也是很难的，反对退出的社团压力及非正式的政治压力有时也会很大。
3.竞争的不稳定性
由于销售额的下降，一个行业在衰退阶段特别容易受到竞争者之间激烈的价格竞争的影响，使竞争具有很大的不稳定性。同时，由于供应商和买方的讨价还价能力增强，反过来又加剧了这种竞争的不稳定性。这种竞争的不稳定性将严重影响衰退行业留存企业的获利能力。
（二）衰退行业中的战略选择
在衰退行业中可供选择的战略通常可以归为以下4种。
1.领导战略
这一战略的目标是从某个衰退的行业中获利，成为行业中仅存的一个或少数几个企业之一。趁其他企业纷纷退出的机会，通过竞争使本企业在行业中处于领先或支配地位。一旦达到这个地位，企业就转而执行保持地位或有控制的收割战略，这取决于行业后来的发展态势。有助于实现这一战略的方法包括以下几种：
（1）通过定价和营销手段积极竞争；
（2）按较高的收购价格兼并竞争对手；
（3）以其他方式降低竞争对手的退出障碍；
（4）通过竞争行动来显示其竞争实力；
（5）发掘并透露行业未来衰退的可靠信息，减少对手留存在行业内的可能性。
2.局部领导战略
这种战略的目标是辨识衰退行业中某个细分市场，这个细分市场不但有稳定或缓慢下降的需求，而且能够带来高收益。企业应努力在这部分市场建立起自己的地位，以后再视情况考虑进一步的对策。这一战略也称为利基（Niche）战略，即专注于产业中较小部分的需求，这一需求比较稳定或下降速度比整体需求慢。当企业在需求相对较强的细分市场上拥有某些独特竞争力时，这一战略可以奏效。
3.收割战略
企业在考虑退出衰退行业时，可以通过削减新投资，减少现有设备，减少设施的维修，压缩销售渠道，停止广告宣传等方法实现回收战略，以最大限度地收回资金。企业试图从经营中回收投资，充分挖掘过去投资的潜力，这实质上是一种有控制地逐步退出的战略。
4.放弃战略
在衰退加剧的行业里，企业应考虑及早出售其经营不善的业务单元或整体退出，以收回其投资。早期出售这项业务可以获得最高的卖价，企业可获得较高的收益。企业何时放弃其经营单位，取决于企业对衰退形势的判断，但这一战略也会由于企业对未来的研判不正确而遭遇风险。
（三）衰退行业中的战略误区
1.不能客观地分析衰退行业的形势
由于行业的长期存在，或者对替代品缺乏认识，或者由于较高的退出壁垒，企业经营者对行业环境不能作出客观分析，过分乐观或过分悲观的态度都是非常危险的，因为它们会延误退出的时机或是错过盈利的机会。
2.一味打消耗战
如果企业实力较弱，应在发现行业进入衰退期后迅速退出，若与行业内竞争者一味竞争下去，必然会给企业带来灾难。
3.选择退出战略不果断
在选择退出战略时，有些实力较弱的企业会选择逐步退出的战略，试图尽量回收资金，以至于错过最佳退出时期，使企业陷入崩溃。因此，企业应当慎重选择逐步退出战略。
第四节 经营单位战略态势的选择
所谓战略态势，就是基于目前的战略起点，决定企业各经营单位在战略规划期内的资源分配及发展方向。总体而言，企业可以采取3种战略态势：增长型战略、稳定型战略和紧缩型战略。
一、增长型战略
（一）增长型战略的概念与特征
增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展为核心内容，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采取新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
增长型战略对于企业发展而言，是最重要的一种发展态势，因为只有依托增长企业才能扩大规模，增强竞争实力。
与其他类型的战略态势相比，增长型战略具有以下特征。
（1）实施增长型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但它们往往比其产品所在市场的增长速度快。增长型战略的增长不仅体现在绝对市场份额的增加，而且还体现在市场容量增长基础上的相对市场份额的增加。
（2）实施增长型战略的企业往往能够取得大大超过社会平均利润率的利润水平。
（3）采取增长型战略态势的企业倾向于采用非价格手段同竞争者抗衡，企业不仅努力开发市场，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势。
（4）增长型战略往往鼓励企业的发展立足于不断创新。
（5）增长型战略通常倾向于创造以前不存在的新产品或新的市场需求来改变外部环境，使之适合企业自身。
（二）增长型战略的适用条件
增长型战略是一种最流行、被企业广为采纳的战略态势，但对其选择利用是有相应的条件要求的。
（1）采取这一战略的企业必须面临良好的经营环境。由于企业采取这一战略需要从外部环境中取得较多发展所需的资源，当战略规划期内宏观经济形势较好，产业经济状况良好时，企业就容易取得资源，满足顾客不断增长的需求。而当经济不景气时，企业所需的融资渠道就会堵塞，顾客也会减少购买量，如果企业仍采取增长型战略，势必会使企业的发展缺乏足够的保障，从而陷入困境。
（2）采取这一战略的企业必须有能力获得充足的资源，包括物质资源、资本资源、人力资源、信息资源等，以满足增长型战略的需要。如果企业在某一关键资源方面缺乏保障，就无法保证这一战略的实施。例如，巨人集团经过迅速发展，积累了一定的资金，就仓促地在生物领域、房地产领域多方面实施增长型战略，由于年轻企业在人力资源、管理经验、资金资源和信息资源几方面都缺乏保障，最后陷入困境。
（3）采取这一战略的企业其企业文化应以增长为主旋律。企业文化是一个企业在长期发展过程中形成的一套根深蒂固的价值观念和行为方式。如果一个企业以稳定或消极被动为其文化的主旋律的话，那么当企业采取增长型战略时，势必会遇到重重阻力。但是，企业文化也并不是不可改变的，企业可以根据战略的需要，对企业文化进行相应的变革。