如果在战略实施过程中，企业外部环境或内部条件发生了重大变化，则评价与控制系统会要求对原战略目标或方案作出相应的调整。
综上所述，定义企业的使命、目标是战略管理的合乎逻辑的起点，因为企业现时的处境和条件可能会排除某些战略，甚至可能会决定企业行动的特定过程。每个企业都有自己的使命、目标和战略，尽管在一些企业这些要素没有被有意识地设计、成文或传播。企业将走向何处在很大程度上取决于企业目前正在何处。
战略管理过程是动态的和连续的。模型中任何一个要素的变化都可以导致其他某些要素，甚至所有要素的变化。例如，经济形势的变化可构成重大的机会并要求企业改变自己的长期目标和战略；不能完成年度目标将要求企业作出政策调整；一家主要竞争者宣布进行战略调整也将要求本企业相应改变自己的战略。因此，战略的形成、实施和评价活动应连续进行，而不只是一年或半年进行一次，战略管理过程是一个连续的过程。
在实际中，战略管理过程并不像战略管理模型所显示的那样界限分明和被完美地实施，战略家并不是按部就班地履行这一过程。一般来说，企业的各个层级之间存在着相互迁就、相互妥协的关系。很多公司每半年举行一次正式会议讨论战略问题，并重新确认企业的机会与威胁、优势与弱点、使命、战略、政策和业绩。这种会议通常在企业外举行。定期离开工作场所举行战略管理会议是为了激发更大的创造性和使与会者更加放开、更加坦诚。在整个战略管理过程中都需要有良好的沟通与反馈。
三、战略意图
规范的战略规划模式也被称为战略制定的匹配模式（Fit Model）。这是因为它试图将组织内部资源和能力同外部产业环境的机会和威胁进行匹配。哈默（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Praharald）认为，若管理层在思维上过度强调公司现有资源和当前竞争环境下的机会的配合，将忽视创造新资源的能力和发现与创造未来机会的工作。因此，在战略制定中完全依赖匹配法的企业很难形成和保持竞争优势，在动态经济环境下尤其如此，因为新的竞争对手层出不穷，新的业务活动方式也日新月异。
在商业实践中企业常常发现看上去缺乏资源和能力的竞争对手却对自己构成了威胁。施乐曾经低估佳能和理光，直到它们成为全球复印机市场上的劲敌；通用汽车公司在20世纪70年代低估了本田和丰田的威胁；卡特彼勒忽视了日本小松公司对其重型掘土机的威胁，等到发现时为时已晚。哈默和普拉哈拉德指出，像丰田、佳能和小松公司这样的企业成功的秘密在于突破现有资源和能力的大胆决心。它们全都以成为全球领先者为目标，并且据此出发建立资源与能力。在迈向全球性领导者的长达10-20年的道路上，高层管理者们致力于令组织在各个层面上均取得胜出竞争对手的业绩。哈默和普拉哈拉德将这种执着精神称为战略意图（StrategicIntent）。
四、企业战略管理的5项任务
企业战略管理需要完成以下5项基本任务。
1.构想企业的愿景与定义企业的使命
构想企业的愿景将指明企业的未来业务组成和企业发展的长远目标，从而为企业规划一个长期的发展方向。定义企业的使命需要回答以下基本问题：我们的业务是什么？从客户的角度来看，我们要达到的根本目标是什么？战略愿景的焦点是企业长远的未来，而企业使命则往往把焦点放在战略规划期内的现在。
2.设定战略目标
设定战略目标的目的是将企业的战略愿景和使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得企业的发展有一个可以对照或测度的标准。成功的管理者建立的企业业绩目标往往需要执行者付出艰巨的努力。达到大胆的、积极进取的业绩目标所带来的挑战往往会促使企业变得更加富于创造力，更加迫切地改善和提高企业的财务业绩和市场地位，在采取行动时目的更加明确，精力更加集中。
3.形成战略
形成企业的战略需要企业管理层对以下关键的业务问题进行回答：是开展单一业务还是多元化的业务？是满足广泛范围的顾客的需求还是聚焦于某一个特定的细分市场？产品线的广度和深度如何选择？是将企业的竞争优势建立在低成本之上，还是建立于差异化基础之上？如何对新市场和竞争环境的变化作出反应？战略的形成实际上反映了企业管理者所作出的各种选择，表明这家企业将会致力于哪些特定的产品、市场、竞争策略等。
4.实施战略
实施和执行一个既定的战略所涉及的管理任务是要使战略运作起来，并且按照一定的日程达到既定的业绩目标。企业在战略实施阶段要决定所要采取的措施，包括建立一个能够成功执行战略的组织；制定预算，将企业的资源分配给对企业战略起着关键作用的内部活动；建立起对企业战略起着支撑作用的政策和运作程序；制定相应的奖惩制度；建立企业的信息系统；营造一种有利于战略实施和执行的工作环境和企业文化等。
5.战略实施的评价与控制
战略的实施并非一帆风顺，通常总会遇到这样或那样的困难和问题，因此不断地对战略的实施进度进行评价，不断地寻求新的途径改善战略的执行，以及在战略实施过程中采取纠正性举措就显得十分重要。企业的管理层必须驾驭企业的整个局势，从而判断企业内部事项的进展程度，同时密切地关注外部环境的发展状况。如果战略执行的业绩低于预期的水平，或者战略实施进展很慢，则必须采取校正措施；如果外部环境出现了新的变化，也需要采取相应的措施进行调整。
第四节 企业战略管理者
在许多企业中，存在着3类管理者：第一类是公司层面的管理者，或称为总体管理者，他们负责企业的总体绩效；第二类是业务层面的管理者，他们负责其中某一个经营单位或事业部的绩效；第三类是职能层面的管理者，他们对某一具体职能负责，如企业中的营销、生产、研发、人力资源、财务、信息技术或物料管理。
企业是一系列经营单位与职能部门的总和，它们共同协作将具体的产品或服务提供给市场。公司层面的管理者和业务层面的管理者最关心的是整个公司或某一经营单位的运营，他们主要考虑的是如何运用所掌握的有限资源取得竞争优势和创造更高的盈利能力。图1－6所示为多事业部公司的组织结构，由此可以看到3个管理层面：公司层面、业务层面和职能层面。
一、公司层面的管理者
公司层面的管理者包括首席执行官（CEO）、其他高级经理、董事会和公司职员，CEO是总体管理者的核心。在其他高级主管的协助下，公司层面的管理者的任务是负责组织的整体战略，包括定义组织的使命和目标，决定开展哪些业务，决定进入哪些市场，在不同的业务间分配资源，制定和实施跨业务的战略，领导整个组织的长远发展。
以通用电气公司为例，这家公司涉足多种业务，从照明设备到大型家电、发动机和运输设备、涡轮发电机、建筑和工程服务、工业电气、医疗设备、航天、航空引擎，还有金融服务。首席执行官的主要战略职责是决定公司是否应当购买新的业务或是否应当退出某些业务，并在不同的业务领域间分配资源。也就是说，首席执行官有权决定跨部门的战略，他所最为关注的是建立和管理业务组合以保证公司的利润和长远发展。在某一具体领域内（如金融业务）采取什么样的战略不是首席执行官的工作，而是负责这些经营单位的业务层面管理者的责任。然而，首席执行官有责任要求业务层面管理者保证他们所采用的战略有助于通用电气公司长远利润的实现，并且将其列入对他们的绩效考评。
除了掌握行业与市场进退和负责资源分配，公司层面管理者还要充当企业战略设计者与企业所有者（股东）之间的联系人。公司层面的管理者，特别是CEO，同时也是股东利益的扞卫者，保证公司和业务层面的战略符合股东的长远利益是他们的职责。
二、业务层面的管理者
经营单位是一个相对独立的事业部，具备各种重要的职能部门，如财务、采购、生产和营销部门，为某一特定的市场提供产品和服务。业务层的主管总经理，即业务层经理，是事业部的负责人，这些经理的战略角色是将公司层的总体战略转换成具体的经营单位战略。公司层的总体管理者关注跨业务战略，业务层面的管理者关注具体业务的战略。例如，对于通用电气公司，公司的主要目标是在所经营的全部业务领域中占据数一数二的竞争地位，而其业务层面的管理者们则负责据此制定自己业务部门的具体战略。
三、职能层面的管理者
职能层面的管理者负责组织公司或经营单位具体业务的职能活动的运营（如人力资源、采购、产品开发、客户服务等）。职能经理的职责范围通常局限于某一具体的职能活动，不需要为公司的整体绩效负责，但职能层面的管理者也有自己的重要战略角色，主要是制定本领域内的职能战略，协助达成业务层面和公司层面管理者的战略目标。例如，在通用电气公司的航天业务事业部，制造经理负责设计能够实现公司在该产业中数一数二目标的制造战略。
此外，公司层经理和业务层经理为了形成现实的和可实现的战略所需要的绝大多数信息都来自职能层面经理。一般来说，职能层面的管理者比公司层面和业务层面的管理者更接近顾客，他们往往可能贡献出未来能够成为整个企业发展战略的重要信息和思想。因此，公司层面和业务层面的管理者应该注重倾听职能层面管理者的意见和建议。职能层面管理者的另一项同样重大的责任是负责战略实施，他们必须能够有效执行公司层面和业务层面的战略。
四、董事会的战略角色
由于战略制定和实施的主要责任在一些关键的管理者身上，所以公司董事会的战略角色首要就是对他们进行监督，确保战略的制定和实施有利于股东和公司其他利益相关者的长远利益，公司的董事会成员对公司所采取的战略行动承担最终的责任。
公司的管理人员对一些重大的战略行动向董事会的成员汇报，将公司的战略计划提交给公司的董事会讨论，以获得正式的批准。董事会的成员最紧要的任务是做一个支持性的批评者，独立地判断管理层的战略提案是否经过了充分的分析，管理层所提出的战略方案是否比其他可行的方案有更大的前途。在此过程中，董事会的成员可以积极参与产业分析，与管理层分享他们的经验和信息，提出相应的想法和建议。
董事会成员的另一重要角色是评价高层管理人员制定战略和实施战略的能力和技能。如果公司的利润和市场份额正在被侵蚀，公司的盈利受到威胁，这个时候董事会的成员有提前采取措施的义务，表达他们对当前战略有效性的担忧，对公司的战略方向提出质疑，同高层管理人员和其他董事会成员进行一对一的讨论，或对公司的经营进行直接的干预，改变公司的战略和领导者。
因此，董事会的战略角色是双重的：（1）审查公司长期发展方向和战略方案的合理性，对高层管理人员的战略决策和实施进行监控；（2）评价现任首席执行官以及现任首席执行官的继任者的领导能力，必要时进行重大人事的调整。
本章小结企业战略是企业面对经营环境，为求得企业长期生存和不断发展，为创造和保持竞争优势，对企业发展目标及达成目标的途径和手段所作的总体谋划。战略管理为决定企业未来发展方向提供了一种合乎逻辑的、系统化的和客观的方法。企业管理人员根据企业的使命和目标，分析企业经营的外部环境，确定存在的经营机会和威胁；评估自身的内部条件，认清企业经营的优势和劣势。在此基础上，企业制定用以完成使命、达成目标的战略计划，根据战略计划的要求，管理人员配置企业资源，调整企业结构和分配管理工作，并通过计划、预算和进程等形式实施既定的战略。在执行战略的过程中，对战略的实施成果和效益进行评价，同时，将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统中来，确保对企业整体经营活动进行有效控制，并且根据变化的情况修订原有的战略，或者制定新的战略，开始新的战略管理过程。因此，战略管理是一种循环往复、不断发展的全过程总体性管理。成功的战略家要用足够的时间来思考企业现在处于何处，未来又将向何处发展，并在此基础上确定并实施在恰当的时间内实现这一发展的计划与策略，以创造和保持企业的竞争优势。
思考题
1.什么是企业战略？
2.企业战略有什么重要特征？
3.什么是企业战略管理？
4.企业战略管理的过程是什么？
5.企业战略管理的5项任务是什么？
6.试说明企业使命、目标、战略、政策之间的相互关系。
7.请搜集一个企业的案例，说明企业战略管理的重要性。
8.试举例说明什么是企业竞争优势。