2.边界模糊
战略联盟这一组织形式并不像传统的企业具有明确的层级和边界，企业之间以一定的契约或资产联结起来对资源进行优化配置。战略联盟一般是由具有共同利益关系的单位之间组成的战略共同体，可能是供应者、生产者、分销商之间形成的联盟，甚至可能是竞争者之间形成的联盟，从而产生融合的局面。
3.关系松散
战略联盟主要是用契约形式联结起来的，因此合作方之间的关系十分松散。如果机会来临，联盟中的成员便联合起来；一旦目标实现，成员又各奔前程。在时间上，战略联盟存在期限一般较短，在联盟形成之时，一般有存续时间的协议，或者规定一个固定的时期，或者规定在一个任务完成之后解散。可见，战略联盟本身是一个动态、开放的体系，是一种松散的企业间组织形式。
4.地位的平等性和优势的互补性
战略联盟各方是在资源共享、优势互补、彼此信任和相互独立的基础上，通过合作协议而结成的一种平等关系。联盟成员均为独立的法人实体。企业实施战略联盟的目的在于价值链上的核心专长互补，以实现“双赢”的目标。
5.运作高效
由于战略联盟在组建时，合作各方都把自己最核心的资源加入到联盟中来，联盟的各个方面水平都是一流的，在目前分工日益深化的状况下，战略联盟的实力是单个企业很难达到的。在这种情况下，联盟可以高效运作，完成一些难度较大的复杂工作。
二、战略联盟的分类
一般来说，按照不同的划分标准，战略联盟可以划分为多种类型。
（一）按产权划分
以联盟合作成员在联盟协议中是否涉及股权合作为标准，可以将战略联盟分为股权式联盟和契约式联盟两种类型。
1.股权式战略联盟
股权式战略联盟是企业间以股权为纽带建立的战略联盟。企业在合作契约中增加了对联盟组织或联盟伙伴进行股权投资的内容，但一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为合资型战略联盟和相互持股型战略联盟。
合资型战略联盟是指两家或两家以上的企业拿出它们的部分资产来共同成立一家独立的企业。相互持股型战略联盟是指联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有少量股份。这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。汽车行业是较多运用相互持股方式进行联盟的行业之一。
2.契约式战略联盟
在契约式战略联盟中，各成员签订长期合作契约，通过契约规范成员行为，实现合作。
成员企业之间不以股权为纽带，而是依据更为灵活、松散的契约来进行合作管理，即不交叉持股或建立独立的企业。最常见的形式包括技术性协议、研究开发合作协议、生产营销协议、产业协调协议等。
（二）按照合作内容划分
从联盟的内容看，企业在研发、生产、供应和销售各个价值链环节上都可以形成战略联盟。美国NRC组织根据企业合作内容的不同对战略联盟进行了详细分类。
三、战略联盟的理论基础
（一）交易成本理论
交易成本理论是解释各种经济活动组织边界的重要理论，罗纳德·科斯（R.Coase）在1937年发表的《企业的性质》一文中开创性地提出了交易成本的基本概念，认为市场运行中存在“交易成本”。他指出，企业和市场的边界受到内部组织成本和市场交易成本的相对大小的影响。战略联盟的建立就是为了寻求一种节约交易成本的制度安排，企业之间通过联盟合作可稳定交易关系，进而减少交易成本，纠正市场缺陷，防止“市场失效”；同时它又可抑制“内部化”倾向，降低管理费用，从而避免“组织失效”，因此，战略联盟是介于市场与公司之间的一种交易方式。
（二）资源基础理论
资源基础理论认为企业必须拥有提高企业业绩、创造竞争优势的特定资产、技术或资源。资源不仅指有形资产，而且还包括无形资产，它们共同构成企业的能力。学者们研究了资源和持续竞争优势之间的关系，发现产生竞争优势的资源有如下特征：有价值、稀缺性、难以模仿性和难以替代性。基于资源的战略联盟理论认为，战略联盟形成的原因在于企业之间基于资源的相互依赖性，企业形成战略联盟的目的是获得互补的资源和能力。战略联盟使企业可支配的资源从企业内部扩展到企业外部，在更大范围内促进资源的合理配置，创造协同效应，从而提高企业的竞争优势。
四、战略联盟的动因
1.增强自身的实力
在激烈的市场竞争中，企业为了提高竞争力，通过跟与自己有共同利益的经营单位建立战略联盟，彼此之间可以通过加强合作而发挥整体优势。甚至竞争对手之间都可以通过彼此的合作，加强各自的实力，联合占领市场，对付共同的竞争对手或潜在的竞争者。例如，微软与惠普合作为大型企业设计更加完善的产品，英特尔与惠普合作开发新一代的微处理器。
2.开拓市场
企业之间通过战略联盟的方式，可以有效避开地区间和国家间的各种贸易保护主义，共享营销网络，达到扩大市场占有率、开拓市场的目的。例如，惠普的PC机和服务器上都预装了微软的操作系统。
3.迅速获取新的技术
技术创新是企业保持持久竞争力的关键，但是企业往往由于能力所限，不能吸收所有技术创新的成果，可以通过战略联盟的方式，与伙伴共享技术资源。20世纪80年代以来，迫于竞争的压力，许多企业开始缔结“知识联盟”，通过技术知识的相互学习和共同研发，既能缩短获取新技术的时间，又能够为新技术的商业推广以及成为行业标准提供支持。
4.进入国外市场
随着经济的日益全球化，企业必须面对整个世界市场进行竞争。而国别的差异会给跨国经营带来很大的困难，通过与进入国的企业建立战略联盟，可以获取互补性资源，降低经营风险，大大拓展企业的发展空间。
5.降低风险
市场竞争格局的变化无常，会给企业经营带来很大风险。企业之间缔结战略联盟，可以与合作伙伴共同分担投资成本、开发费用，能够快速抓住时机进入目标市场，获取收益。同时，企业之间缔结跨国联盟还可以降低政治风险，因为当地企业能把握并影响当地政府的政策，合资企业本身还可以获得政府政策的支持。
五、成功战略联盟应遵守的原则
有关实证研究表明，2/3的合作战略在开始的前两年都存在比较严重的问题，70%的企业战略联盟都以失败告终，联盟的平均寿命只有7年，合资是最常见的战略联盟形式，但有近80%的结果都被某个联盟伙伴收购或兼并。
广州汽车厂和法国标致汽车战略合作的失败就是典型的例子。1985年3月，广州标致成立，1985-1993年的8年时间里，广州标致一直都是法方出任总经理。在法方强势的管理下，广州标致一直没能导入先进的车型，而且在当年广州标致规模小、成本高的情况下，法国人坚持不加大国产化力度，结果导致广州标致在成本和质量上失去市场。1997年，广州标致年销售量不足1000辆，公司累计亏损额达29亿元。1997年10月31日，法国标致宣布正式退出与广州汽车的合作，这一战略联盟也宣告失败。
（一）成功联盟应遵守的原则
根据大量的实证调查研究，战略联盟要想获得成功，一般应遵循以下原则。
（1）要选择并确定合适的联盟伙伴。由于战略联盟中合作方之间的关系较为松散，因此，必须选择真正有合作诚意的伙伴。同时，对于合作伙伴在资源和能力上的互补性也应予以考虑。
（2）要明确战略目标，明确各方的责任、义务和权利。战略联盟是一种网络式的组织结构，不同于传统的层级结构，在联盟中应明确双方的责、权、利，防止由于组织不合理而影响其正常的运作。
（3）建立良好的伙伴关系，建立融洽、信任、平等的合作关系。
（4）联盟各方保持必要的弹性，根据市场变化和各方变化进行调整。
（5）坚持竞争的作用。美国密歇根大学普莱德教授的研究表明，过于草率地把核心技术和独特技能转让给合伙人，结果将使自己的能力下降。双方应保持既合作又竞争的双重关系。
（二）联盟内部管理准则
美国学者米德·科夫勒（Mieder Kofler）认为，联盟失败的重要原因之一就是管理有问题。合资方面的专家海瑞根（K.R.Harrigan）也认为，联盟之所以失败，主要是因为管理者未能使联盟有效地运作，而不是协议规定上的问题。在联盟中，下列3个因素一定要考虑到：建立并运行一个恰当的管理系统；确定没有冲突的目标；各方应采取一种适当的态度。
成功的联盟为我们提供了3个管理准则：
（1）为联盟确定早期的目标；
（2）在联盟伙伴之间建立一种个人基础上的密切关系；
（3）保持一种良好的能跨越职能的信息沟通渠道。
战略联盟各方由于相对独立，彼此之间的组织结构、企业文化和管理模式等都存在很大的不同，因此，加强各方之间的沟通和协调非常重要。
【案例10－1】
广州岭南国际企业集团的战略联盟
旅游业与其他行业不同，它的发展有其特有的规律，主要体现在旅游企业之间关联度较大，并且对相关产业的依赖程度也比较大。旅游企业的发展需要旅游企业之间的相互支持，以及其他企业和产业的支持。从现实中可以看到，单体的旅游企业无法与集团化的旅游企业相竞争。与国外旅游企业相比，我国旅游企业缺乏集团化经营，竞争上可能处于劣势地位。
在这种情况下，战略联盟作为组织层面制度创新的一种方式，能够为企业带来许多优势，已被一些竞争中的旅游企业所采纳。广州旅游企业一直缺乏集团化经营，在市场竞争中处于不利的地位。广州岭南国际企业集团（以下简称岭南集团）正是在这种激烈竞争的形式下，组成了100多家企业的战略联盟组织，提高了自身的竞争实力，获得了广泛的市场资源。
在国内和国外旅游企业集团大量进入广州市场的背景下，2005年，广州市进行了商旅企业的组织自主制度创新，成立了广州岭南国际企业集团，并成为广州商贸旅游业的旗舰。
岭南集团是第一个跨行业组建的大型企业集团，共有113家企业，总资产达76亿元。岭南集团计划两年内完成资产、业务流程重组，经营规模进入国内同行前列；争取3年左右实现集团龙头企业上市；争取5年内实现集团核心品牌知名度显着提高。要实现这一目标，必须充分开发和利用战略联盟的优势。
岭南集团组建了酒店、旅游、饮食、运输、主副食零售和批发等多个行业，这些行业关联性大、互补性强，能够进行广泛的互助和联系，在同类企业内部还有集团联盟，如酒店连锁集团。这种联盟方式建立了住、食、行、游等一体化的联动体系。岭南集团联盟的企业包括113家独立核算企业，在这些企业中有不少知名企业，如花园酒店、中国大酒店、广之旅等；还有一些着名品牌的老字号企业，如皇上皇、八百载、金麒麟、致美斋、红牡丹、白玉兰等。在岭南集团的酒店业中，以花园酒店、中国大酒店为主体，发展覆盖高、中、低等不同市场需求层次的酒店旅游业连锁企业；在集团食品企业中，以致美斋、皇上皇等品牌为主体，发展以放心食品为内容的商贸连锁经营，并依托酒店和商贸食品企业，逐步发展集肉品、蔬果生产加工和贸易为一体的食品物流配送体系。
本章小结本章探讨了企业实现外部增长的两种主要方式，即并购战略与战略联盟。首先介绍了企业并购的基本概念和类型、并购动因以及并购战略实施中应注意的目标公司选择、并购定价和并购后整合的问题。战略联盟是两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定方式组成的网络式的联合体。其实质是一种企业组织制度的创新，它与传统的组织有着许多不同的特点，本章进一步分析了战略联盟的动因和类型，以及成功实施战略联盟应遵守的原则。
思考题
1.企业并购的动因是什么？
2.企业并购的定价方法有哪些？
3.什么是并购后整合？并购后整合在企业并购中有什么意义？
4.运用多种分类标准描述战略联盟的类型划分。
5.寻找一家中国上市公司，研究该公司通过并购或战略联盟的方式来推进公司增长型战略实施的全过程，了解并购或战略联盟在企业发展中所发挥的作用，探讨成功实施并购战略或战略联盟的关键点。