【案例导入】
海尔的国际化经营战略
海尔集团创立于1984年，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高声誉的跨国企业，在短短20多年的时间内创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的显着业绩。它在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过8万人。成为拥有科技、工业、贸易、金融四大支柱性产业，2011年营业额达1509亿元的全球化集团公司。
海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。自1998年起，海尔开始走国际化战略道路。2005年是海尔进入全球化品牌战略阶段的一年。它提出要以创新为核心，致力于成为“创新驱动”型企业的目标。
1.国际化战略发展阶段（1998-2005年）：走出国门，出口创牌2001年，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做贴牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。
（1）进入20世纪90年代以来的出口战略。这一战略可以概括为“先难后易”，以创名牌为主。一般实施出口战略是先易后难，而海尔则认为，在发达国家市场能站住脚的品牌也就是世界名牌，有了世界名牌也就很容易进入发展中国家的市场。因此他们把发达国家市场确定为目标市场，将产品出口到发达国家，并争取创出名牌，然后就可以高屋建瓴之势打开发展中国家的市场。
（2）国外设厂阶段。1997年6月和8月，海尔-LKG电器有限公司和海尔工业（亚西安）有限公司分别在菲律宾和马来西亚成立，标志着海尔开始在国外抢滩设点，从国内生产出口逐步转向外国直接投资，与外商合资在当地生产，占领国际市场。目前海尔已在较有影响力的世界10个经济共同体中设了生产工厂，并在当地国产化率达到60%，以便将产品输送到共同体其他成员国，争取关税等方面的优惠，以获得更大的发展。
（3）“三位一体”的国际本土化战略，即本土设计、制造和营销一体化。此后它又提出了“三融一创”的国际化策略，即通过融资、融智、融文化，创本土化名牌。在美国市场，海尔努力成为一家当地企业，获得了参与政府招标资格，并进入美国前十大连锁店的行列；其间应美国消费者的需求，实现了创新性的产品设计与制造。例如，在美国市场独创了透明葡萄酒冰柜。在欧洲市场，海尔也很强调当地化的设计、制造和销售，它分别在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹建立了设计中心，在意大利米兰建立了营销中心。目前，海尔在菲律宾、马来西亚等5个国家设立的工厂和在美国、法国、德国、日本等国设立的10个信息站、6个设计本部，都能够根据当地消费习惯和风格来设计和生产产品。
2.全球化品牌战略发展阶段（2005年至今）：整合全球资源创全球化品牌互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产-库存-销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式是“人单合一双赢”模式。
海尔集团的国际化历程体现出了西方成熟市场经济中的企业国际化的基本特征，又具有丰富的中国独特性。
21世纪，任何一个企业都必须着眼于全球市场而不是国内市场来思考企业经营战略。
互联网缩小了地理距离，世界经济正加速全球化。中国企业，无论是内向型企业还是外向型企业，无论企业自身是否“走出国门”，是否愿意并主动挑战全球竞争对手，面对来自全球的国际化竞争已成为所有企业不可回避的现实。为了提高国际竞争力，越来越多的企业需要制定能在国际市场上获得成功的经营战略。本章主要内容有国际化经营战略的实施动因、进入国际市场的方式与选择、国际经营战略的类型及国家竞争优势理论。
第一节 国际化经营战略的实施动因
企业国际化是企业跨过国家边界从事企业经营活动的战略行为。随着新技术革命的出现、国际分工的深化及全球经济一体化趋势的增强，企业国际化的发展势头迅猛。那么，企业为什么要实施国际化战略？中国加入世贸组织之后，中国市场已发展成为全球市场非常重要的组成部分。中国企业的国际化动因必须从提高国际竞争力的角度来认识。
企业实施国际化战略（区别于关注国内市场的战略）的一个主要原因是国际市场存在新的潜在机会。具体来说，企业实施国际经营战略的动机主要有以下几个方面。
1.扩大市场规模
通过进入国际市场，企业能够有效扩大潜在市场的规模，有时相当可观。大量外国医药企业对中国进行直接投资，是因为看中其庞大的市场。一位研究人员发现其所研究的医药企业中大约85%通过与中国本土企业合资的方式进入中国市场，剩下的则是在中国成立全资子公司。像中国和印度这样的新兴大规模市场为企业的国际化带来了强大动机，因为这两个国家对产品和服务的需求潜力很大。由于货币汇率的波动，企业为了减少一个国家货币贬值的风险，更倾向于将工厂分布在包括新兴经济体在内的多个国家。
如果本国市场的增长有限，则公司开展国际化经营是一个很有吸引力的选择。例如，当美国的软饮料市场已相对饱和，市场份额的增加以减少竞争对手的份额为代价时，百事可乐和可口可乐公司纷纷进入国际市场寻求市场增长空间。百事可乐多年前就进入了前苏联市场，随之，可口可乐公司便进入了中国市场，如今，两家公司在国际市场上展开了激烈竞争。又如，南方贝尔的目标是成为跨拉美的、面向企业用户的、一站式的全面的电信服务提供商，该公司7%的销售额来自拉美市场。
国际市场的规模大小也影响到公司是否愿意在这个市场进行研发投资，以在该市场中创建竞争优势。较大的市场通常意味着较高的潜在投资回报和较低的投资风险。
2.提高或快速地得到投资回报
对于数额巨大的投资（如建立生产基地、购买基本设备和进行研发）来说，巨大的市场规模至关重要，因此，大多数研发密集型的行业都实行了国际化经营。例如，飞机制造业对于研制新飞机需要大量投资，为补偿这些巨额投资，飞机制造公司必须拥有国际市场，这便是波音公司和空中客车公司所处的环境。国际销售量对这两家公司非常重要。
还有一个原因是，如今技术发展的速度在加快，产品生命周期日益缩短，为此，投资必须快速地收回。由于各个国家的专利保护法各不相同，新产品被仿制的可能性增加了，竞争对手通过反向工程技术，能够分解产品，用相似的技术生产仿制产品。由于竞争对手的快速模仿，使得尽快收回投资成本的需求更迫切了。因此，对于医药等行业来说，企业通过国际化扩张获得更大市场具有强烈的吸引力，因为这使企业有更多机会快速回收大额资本投资和大规模研发费用。
3.充分实现规模经济效应和学习效应
规模经济（Economies of Scale）是指由于经济活动规模扩大导致单位活动的成本下降所带来的效益。公司进入国际市场后，可以通过扩大产品市场来取得规模经济，尤其是在制造运营中。部件生产和最终产品组装过程中显着的规模经济效应意味着公司可以利用几家效率极高的工厂，大幅度减少成本，而不是在许多国家设立分散化的小型工厂。与这种跨国经营相联系的营销或分销方面的规模经济也可以使公司获得低成本的竞争优势。
在某种程度上，企业将不同国家的产品标准化，采用相同或相似的生产设备，整合重要的资源，将更有可能取得最优化的规模经济效应。规模经济效应在汽车行业尤为明显。有人预测，未来只有6家全球性的汽车制造商。本田在发动机的研制、销售和制造方面已取得了相当的规模经济效应，在发动机制造方面有相当的国际竞争力，虽然每年的汽车销售量只有200万辆，但发动机的销售量达1000万台，包括除草机引擎。最近，本田和通用已结成联盟，将为通用的汽车制造发动机。在制造成本中有一个很重要的概念，即制造份额，它不同于市场份额和品牌份额。一家公司想要成为低成本的制造商，就要占有世界上最大的制造份额，并且其生产活动要有几家或一家集中在成本低的地区。例如，虽然在美国市场上销售的日本品牌的录像机不到40%，但是所有的录像机却都是日本制造的，因为他们都是从日本的制造商那里外购录像机零配件。在微波炉行业，在美国的市场上日本的品牌所占的市场份额不到50%，但是，日本公司的制造份额却超过了86%，对于追求低成本竞争力的生产商来说，这是一个比市场份额更重要的指标。在竞争范围遍及全球的行业中，低成本可以获得强大的竞争优势，这要求公司拥有最大的制造份额，将产品的生产集中在几个效率极高的工厂生产，当然，通过市场营销的多国运作也可以获得低成本竞争力。
在有些行业，部件生产或者产品组装活动的学习曲线效应如此显着，以至于公司可以设立一家或者两家大型工厂为全世界的市场提供产品。利用学习曲线效应获得低成本竞争优势的关键是，将生产集中在少数几个地区，以尽可能快的速度提高一家工厂的总产量和工厂的经验。
同时，通过不同国家企业之间的资源与知识共享，企业也可以在国际市场中发挥其核心能力。资源、知识的共享产生的协同效应将有助于公司以较低的成本提供更高质量的产品和服务。另外，在国际化市场中经营，可以为企业提供许多新的学习机会，企业必须适应更多样化的环境，在适应中获得更多的机会和压力去学习、创新。企业在一国获得的经验、知识或能力可以转移和应用到另一个国家，从而带动整个企业的适应、学习和创新。发展中国家中的企业进入发达国家市场，往往以学习为主要的战略目标和动因，通过在当地经营获取知识和能力，转移回母公司，能够提高企业整体的国际化经营能力。
惠而浦，一个在全球家电行业领先企业，生产基地遍及14个国家，销售地达170个国家，运用互联网建立起了技术平台，使得公司能够在各个国家间迅速有效地传递产品革新信息、生产过程和品牌。沃尔玛公司实施的战略是将其在国内市场的丰富的分销和零售经验转移到其他国家。该公司已经确立起来的作为世界上最大的、资源基础最深厚的、分销-零售最杰出的应用者这一地位，在推动公司迅速提高其国外市场的销售额和盈利能力方面发挥了重要作用。
4.地域优势
由于世界经济发展的不平衡，每个地区都有自己的比较优势。比如，发达地区的科技水平比较高，员工素质也比较高；而不发达地区的员工素质较低，但是劳动力的价格也会相对较低。跨国公司把工厂设到海外就是为了利用不同地区或国家的比较优势。企业通过实施国际化战略能够在世界范围内配置资源，建立公司内部的水平分工与垂直分工体系，既有可能获得分工带来的好处，也能保证原料来源的稳定性。某个国家可能会因为拥有大量的经过技术培训的专业人才而拥有研究机构和高级的生产设备。韩国的三星公司在美国的硅谷安置了大型的研发设备，并将研究结果反馈给总部，从而成为存储技术芯片的领先者。对那些以自然资源为基础（如石油和天然气、矿产、橡胶和伐木）的行业，通过国际化经营，能在其他国家获得宝贵的自然资源很重要。铝生产需要铝土矿，轮胎生产需要橡胶，石油公司需要石油矿藏。
将某一活动集中于某一地区的常见原因就是低成本，国际化战略可能有助于降低经营成本。在劳动力、原材料或技术成本较低的国家生产经营，可以确保生产的低成本。服装、电子产品和制表等行业将其生产、装配环节转移到发展中国家可以提高公司的成本竞争力。例如，土耳其是欧洲工资率最低的国家之一，其每小时平均工资率只有葡萄牙这个欧盟最穷国家的一半，而工人生产率却以3.6%的速度增长，OECD的平均增长率为2.8%，因此很多公司都把工厂迁移到土耳其。外国投资已经促进了土耳其经济的快速增长，以至于土耳其已经出现了劳动力短缺的现象。