跨国公司可以通过在最有优势的那些国家开展经营活动来获取在世界市场上的竞争优势；而一个只在本国发展的竞争者就没有这样的机会。
总裁声音
李东生：国际化前应将困难想多点
2011年是我国“十二五”开局之年，恰逢中国加入世贸组织10周年，随着美国次贷危机、欧美债务危机的相继爆发，国际资本逐步流入以中国为代表的新兴市场，中国经济全球化已形成一股不可逆转的浪潮。然而中国企业“走出去”时间尚短，绝大多数中国企业都面临一个相同的问题——如何提高自身的国际化经营能力，提升自己的全球竞争力。
“中国企业国际化没有任何的经验可以借鉴，不同的发展模式和市场环境决定了众多的中国企业也不能盲目模仿欧美企业的模式，只能通过自身探索来确定自己的国际化道路。”
拥有12年国际化经验的TCL集团董事长李东生近日在接受《中国经营报》记者采访时表示。
《中国经营报》：TCL的国际化于1999年启动，如今已经12年了，其中2004年TCL对法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的两项并购，在国际信息电子产业中引起了广泛关注，TCL也经历了一段扭亏为盈的痛苦经历，被称为“鹰的重生”。现在回过头来看，TCL国际化有什么经验和教训可以总结？
李东生：首先是在战略上，作为企业的领导人要想清楚，这个产业的国际化战略应该是一个怎样的整体战略，要看得远一点。要有一个全球化的视野、一个长远的发展规划，这样其所定义的国际化的具体方案、规划和目标才比较可行，而且能够将它作为公司一个持续长远的战略来推行。
另外，在国际化推进过程中，每一个企业的情况不同，选择的方式和路径也不同。我们的体会是“先易后难”。另外，对于国际化的困难和挑战，要尽量想得多一些，准备得更充分一些。
《中国经营报》：TCL在2004年完成两个并购之后的两年曾遇到很大的困难和挑战，原因何在？
李东生：当时在做并购规划的时候，我们对困难估计得不够充分、资源准备不足。并购初期，市场反应比较好，当时如果我们能够借这个机会通过资本市场融资来扩大公司的资本，后来应对困难时选择的空间就比较大。TCL当时比较自信，没有选择融资的方式，而是采用银行贷款的方式来做，这使得我们在遇到经营困难又面临还款压力时加重了经营风险。
所以从我们自己的经验教训来看，在制定国际化战略时，还是要把困难尽量想得多一点，资源准备尽量充分一点。另外，对于市场和产业技术发展的把握一定要准确，要看得长远，节奏要把握得当，这样的国际化才会比较顺畅。
《中国经营报》：企业走出去实际上是第二次创业，你们在这方面有体会吗？
李东生：我觉得用第二次创业的说法是非常恰如其分的，因为企业国际化意味着企业整个经营管理的观念、管理的系统、管理团队的能力，都需要有一个大的转型和提高。对企业来讲，可以说就如一次脱胎换骨的过程，经历了国际化，你能够真正地走出去，这意味着企业整体的竞争能力将有一个质的提高。
管理一个全球业务和管理一个国内业务，对管理的系统和能力的要求是不一样的，而且这种能力的建立需要比较长时间的积累。但作为企业来讲，一定要有一个清晰的战略目标，逐步提升自己的能力。我相信未来的5年、10年，在许多的产业领域一定会有更多的中国企业能够成长起来。
《中国经营报》：现在汤姆逊和阿尔卡特都已经进入正常的经营轨道，TCL未来的发展战略是怎样的？
李东生：我们基本的发展战略还是围绕3条主线：第一是进一步提升工业能力；第二是提升技术创新能力；第三是提升全球化经营管理的能力。
第二节 国际市场进入方式与选择
所谓进入方式（EntryMode），是指跨国公司的产品、资本、技术、管理技能等生产要素进入其他市场的途径及相关的法律制度安排。国际化经营中，当公司确定了拟进入的目标国市场之后，就要考虑以什么方式进入。企业在全球市场上竞争的成功或失败，很大程度上取决于其国际市场进入方式的选择。不同的国际市场进入方式将影响公司成本的高低、竞争力的大小、利润的多寡及风险的状态。从经营管理的角度分析，国际市场的进入方式大致可以分为出口、许可协议、战略联盟、并购和新建全资子公司，不同的进入方式所需要的资源投入、控制的程度、进入的深度、盈利性、灵活性和风险性等都不同。每一种方式都有优点和缺点，选择最合适方式进入国际市场对公司在这些市场上的经营业绩至关重要。
一、国际市场的进入方式
根据公司的发展目标、资源条件和对国际市场的了解程度，公司可以选择不同层次和介入水平的国际市场进入模式，其中包括出口、许可协议、战略联盟、收购和建立新的全资子公司等。
1.出口
作为最早的国际化经营方式，出口贸易在不同国家和地区已经有了相当长的历史，这是因为与其他国际化经营模式相比，出口具有操作方便、决策相对简单、运营过程类似性高和风险易于判断等特点，尽管随着经济的全球化和国际分工的加深，国际市场进入方式越来越多，但由于出口的上述优点和贸易壁垒的逐步降低，出口仍然是一种非常重要的国际市场进入战略。
出口的缺点是运输成本高及某些货物需缴纳进口关税。此外，出口商对其产品在进口国的营销和分销控制较少，同时必须支付分销商一定费用或允许分销商通过提价来补偿其成本并获取利润。因此，出口商很难通过出口来营销有竞争力的产品或向不同的国际市场提供定制化的产品。由于相邻地域间较低的运输成本和较多的相似性，公司通常向其相邻国家出口。例如，得克萨斯州向与其共享边界的墨西哥出口量最大。实际上，得克萨斯对墨西哥的出口量比得克萨斯向其他国家出口量的总和还要大。
很多公司以出口作为国际扩张的起点，这是跨国经营公司对国外市场介入程度最小的一种进入方式。小企业向国际扩张时最有可能使用出口。小企业要应付的最大问题是汇率。大公司有专家来帮助它们管理汇率，而小企业很少有这种专业知识。因此欧洲的共同货币有助于小企业在欧洲市场的业务，这些企业只要关注一种汇率就可以了，而不是12种不同的汇率（如果它们向所有欧盟国家出口）。但小企业还是需要了解欧元，因此虽然美国小企业可以继续使用美元，但必须为此支付禁止性额外费用。总体上说，进入国际市场的小企业要降低总成本、保持竞争力，就必须了解这些市场并掌握外汇知识。
根据出口市场的特点和企业自身的资源情况，企业可以在两种出口模式中作出选择，一种是直接出口，另一种是间接出口。在直接出口模式下，企业参与在国外市场销售产品的必要活动，可以决定是否打开其在国外市场的销售网络及控制市场营销组合决策；在间接出口模式下，企业并不直接参与国外市场上的营销活动，间接出口主要通过中间商来进行，因此企业在许多方面并没有更多的选择。
无论企业采用哪种出口模式，管理人员必须清楚认识到出口贸易远比在国内市场做生意来得复杂和困难。这是因为：第一，由于出口市场不同的地理和文化，当地消费者对产品和服务可能与本国市场的需求不同；第二，国际市场的分销渠道比国内市场的渠道更复杂，涉及更多的中间环节，增加了各种风险；第三，由于出口市场的信息获取更加困难，信息交流也会因为文化或其他原因而容易受到阻碍，所以国际市场的分销渠道成本更高。
2.许可协议
许可协议（License）指允许外国公司在其所在国或一系列国家生产和销售公司的产品。
许可者通常对每件生产和销售的产品收取一定的特许权使用费，被许可者承担风险并投资设备进行生产、营销和分销产品或服务。由此可见，许可协议是成本最低的国际扩张方式。
中国有一个大规模的成长中的烟草市场，而美国民众出于对健康的考虑，其烟草市场正在缩小。但是，美国烟草公司进入中国市场时遇到了麻烦，因为中国的国有烟草公司游说政府禁止其进入。因此，像菲利普·莫里斯公司（PhiliP Morris International）的母公司奥驰亚集团（Altria GrouP）这样的企业，需要与中国国有企业形成协议，让国有烟草公司可以代销世界着名品牌——万宝路。相应地，中国企业与菲利普·莫里斯公司签订许可协议，充分利用中国进一步开放市场的机遇。因为这是菲利普·莫里斯公司的特许经营协议而非外国直接投资，中国仍然掌握着分销渠道。
许可协议也是扩展创新的一种方法。比如，索尼和飞利浦共同发明了音频CD，他们现在正授权其他公司生产CD，销售每张CD收取5美分。可见，通过对研究成果和专利的许可授权，公司凭此可以在未来的很多年内获取巨大回报。但同样可以看到，创新也为仿制品创造了条件，技术的进步也同样使便宜的仿制品越来越多，两家公司正努力寻求法律途径解决，但至今收效甚微。
Jakks Pacific被《福布斯》杂志评为200家最佳小企业之一，它的两个创始人杰克·弗里得曼（Jack Friedman）和斯蒂芬·伯曼（Ste Phen Berman）制定了许可经营的战略。以14年的许可协议为基础，这家公司制作了以世界摔跤联盟选手如冷史蒂夫·奥斯汀（Steve Austin）为原型的玩具人，由中国制造。其客户沃尔玛、美国翻斗乐和凯玛特直接从中国制造商那儿接受货物，因此价格比对手如Mattel和Hasbro的玩具价格低。但Jakks增加了其玩具种类，通过与全国改装汽车联盟及印第安纳波利斯高速公路汽车协会的协议增加了玩具汽车，通过与Bass（一个体育用品公司）的协议增加了玩具钓竿，以及带有卡特彼勒商标的玩具安全帽和相应的工具腰带。凭借其许可经营战略，Jakks已成为美国第五大玩具公司，1999年的股价从7美元上升到41美元。
当然许可协议也有它的缺点。例如，公司对产品在其他国家制造和销售的控制权很小，此外，许可协议的潜在回报最小，毕竟许可者和被许可者是共同分享回报的，更糟糕的是，过了许可期后，被许可公司可能学到了关键技术并自己生产销售相似的竞争产品。
虽然对制造商来说许可协议战略很有用，但在通常情况下，对那些在全球扩张的服务性和零售型企业来说，特许经营（Franchising）更为合适。麦当劳公司、Yum！Brands（必胜客、肯德基和Taco Boll的母公司）、UPS Store、JaniKing国际（世界上最大的清洁用品特许经销商）、Roto-Rooter、7－11和希尔顿酒店都是通过特许权战略进入国外市场的。实施特许权的一方承担特许权授予方在当地所面临的大部分成本和风险；特许权授予方必须投入的成本包括寻找特许权代理人并对其加以培训、支持和监控。特许经营最大的问题通常是质量控制。万豪酒店集团因为其特许连锁经营酒店而独树一帜。到2007年中期，万豪在美国和其他67个国家共运作或特许经营2900家公寓房产公司，而事实上万豪只拥有其中不到3%的所有权，它与希尔顿、喜达屋集团（Star-Wood）不同，后两者拥有超过30%的所有权。
虽然万豪成功使用了特许经营，但若其想要转向不同的所有权模式，特许经营可能带来一些不便。因此，企业事先筹划并优先考虑进入国际市场的先后模式是非常重要的。
3.战略联盟
近年来，战略联盟成了国际扩张的主要方式。战略联盟让公司之间能共担风险、共享资源，以进入国际市场。此外，战略联盟能促进企业核心能力的发展，这有利于企业未来的战略竞争力。许多国际战略联盟是与一个熟悉和了解该国竞争状况、法律和社会文化特性的东道国企业联合组成，这有助于扩大企业制造和销售有竞争力的产品。通常，新兴经济体中的企业希望通过国际战略联盟来获得高端技术，非新兴经济体中的企业同样能受益于这种联盟，通过与当地公司合作进入新的市场而不需要缴纳关税。通用汽车与上汽集团成立合资企业，生产别克和凯迪拉克汽车，在中国市场上销售，这个战略联盟对双方企业都非常成功。
战略联盟包括资产型联盟和非资产型联盟。资产型联盟是企业将资本、管理、技术转移到目标国家，与当地企业建立控股或者参股的企业，即所谓的国际合资。据研究显示，以资产为基础的战略联盟，其中一个公司有更多的控制权，相对来说结果要更好一些。非资产型联盟则是不以资产而是以合同为纽带的合作形式。在国际航空业，存在很多这样的战略联盟。例如，Star联盟是一个包括联合航空、汉莎航空、新西洋航空的联盟，联盟中的会员在销售、运营支持和后勤服务方面为会员的路线连接提供便利。索尼与美国和欧洲众多中小型高科技公司建立了多个战略联盟，索尼与一些小公司共享研究人员、生产设备乃至商业计划以开发特定产品等。